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Sou o novo chefe: como conquistar a confiança da equipe?

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De repente, você foi designado para liderar um grupo ou assumiu uma posição de gestão de um setor. As pessoas que lá estavam, não escolheram você. Por outro lado, elas também não foram escolhidas por você. E agora, como conquistar a confiança dessa equipe? Essa situação me tem sido proposta…

Coaching, clima e produtividade

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Dia desses visitava um cliente. Enquanto o aguardava fiquei na sala de espera observando a dinâmica dos colaboradores daquela empresa. Atento às falas, aos movimentos e comportamentos dos profissionais dali, pude observar algo que sempre me chama a atenção: o clima organizacional.   Segundo o Portal RH (http://www.rhportal.com.br/artigos), Clima Organizacional…

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Sou o novo chefe: como conquistar a confiança da equipe?

Coaching, clima e produtividade

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De repente, você foi designado para liderar um grupo ou assumiu uma posição de gestão de um setor. As pessoas que lá estavam, não escolheram você. Por outro lado, elas também não foram escolhidas por você. E agora, como conquistar a confiança dessa equipe?
Essa situação me tem sido proposta por muitos de meus clientes. Se por um lado, o fenômeno é corriqueiro, por outro, as respostas não estão em nenhum manual.
Portanto, quero apresentar a você o que tenho feito em função dos resultados que se tem obtido para tais situações. Vamos lá.

EQUIPES RESISTENTES

Do ponto de vista conceitual, precisamos entender que o que acontece num caso como esse é explicado por aquilo que costumo chamar de “geopolítica”; ou seja, o poder em função do espaço.
Os seres humanos são seres territoriais. Isso quer dizer que nosso território é parte de nossa identidade.
Não estou falando apenas do espaço físico, mas também do espaço relacional. Os grupos, times, equipes etc. têm a tendência natural de ver as relações internas como espaços onde o poder se equilibra para  integrar a identidade das pessoas que compõem aquele grupo.
Então, quando alguém “cai de paraquedas” no grupo, a tendência natural das pessoas é se defenderem do “estranho”. As pessoas resistem a quem está chegando nessas condições.
Existem muitos outras razões para essa resistência, mas uma, muito comum, decorre do fato de que o grupo costuma legitimar sua identidade a partir da historicidade.
Quanto mais histórias temos juntos, mais somos parte uns dos outros. Aí, chega alguém que não faz parte dessa história… “Chega depois que o trem partiu e quer sentar na janela? Não vai rolar…”

3 PILARES DA CONFIANÇA

A questão que está sustentando a resistência do grupo, no fundo, é a desconfiança que se tem em relação ao “novato”. Para se enfrentar isso e construir (ou reconstruir) a confiança, é fundamental que aquele que chega na condição de novo gestor seja capaz de discernir três elementos: a sinceridade, a competência e a responsabilidade.
  1. Sinceridade
O grupo espera que o “chegante” tenha um atitude sincera; que seja capaz de expressar de modo honesto e gentil as suas próprias dificuldades. 
A sinceridade, só para deixar claro, não é “dizer o que pensa”. Antes, é ser capaz de expor seus sentimentos numa emocionalidade que possibilite que os outros o escutem a partir de um desejo honesto de honrar o grupo e de oferecer-se como possibilidade.
Essa atitude sincera, normalmente neutraliza a prepotência, a arrogância e cria um espaço relacional onde é possível começar uma nova forma ou possibilidade de caminhar.
  1.  Competência
 O grupo espera evidências claras de que você é capaz de fazer o que diz com objetividade técnica e relacional a partir de altos critérios de qualidade. 
Normalmente, os grupos tendem a valorizar quem acrescenta e contribui a partir de diferenciais de competência. Mas, se isso não é um atributo seu, naquela circunstância, lembre-se de que a “capacidade de aprender” é um dos traços de identidade de líderes e gestores de alto desempenho.
  1.  Responsabilidade
O grupo espera que o líder não terceirize as coisas. Ter responsabilidade é assumir o que diz, pensa e faz, sem rodeios. Quando o líder ou gestor atua a partir da responsabilidade, os “seguidores” se sentem protegidos e representados por aquele que os representa.
Então, agir com responsabilidade é minimizar as explicações e justificativas, e maximizar os resultados coletivos. Se deu certo foi o grupo, se deu errado eu (como líder) assumo.
“O  sucesso é sempre resultado do time e, os erros, responsabilidade do líder.” Peter Drucker
Esses três elementos criam no grupo o senso de “organismo”, ou de sistema orgânico. As pessoas passam a atuar constituindo-se como um “ser vivo” em plena interação com o meio, sendo capaz de integrar tudo aquilo que os torna mais efetivos e plenos.
Esses três elementos também são a base da confiança. Portanto, você se torna confiável quando evidencia, em seu modo da ser e agir, a sinceridade, a competência e a responsabilidade.
Neste vídeo, eu trago mais elementos sobre o assunto:

UMA QUESTÃO DE TEMPO

É claro que esse processo não é automático e nem imediato. É necessário ter um tempo vivencial com o novo grupo para que ele perceba o modo coerente como você se conduz em suas relações com ele.
O desafio é: seja confiável e coerente, e permita que sua sinceridade, competência e responsabilidade façam o trabalho de lhe dar a autoridade e o respeito que você merece. 
Essa tem sido a forma que muitos de meus clientes têm conseguido resolver a questão de assumir equipes que não foram escolhidas por eles. Espero também ter ajudado você.

Dia desses visitava um cliente. Enquanto o aguardava fiquei na sala de espera observando a dinâmica dos colaboradores daquela empresa. Atento às falas, aos movimentos e comportamentos dos profissionais dali, pude observar algo que sempre me chama a atenção: o clima organizacional.

 

Segundo o Portal RH (http://www.rhportal.com.br/artigos), Clima Organizacional é o conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação, o comportamento, a produtividade e os relacionamentos dessas pessoas.

 

Do ponto de vista organizacional, clima é o indicador de satisfação dos membros de um sistema produtivo qualquer, em relação aos diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente desse sistema, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processos de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa e relacionamentos.

 

A organização e as condições de trabalho, bem como as relações entre os colaboradores condicionam em grande parte a qualidade da vida e os resultados corporativos. Construir um clima propício para o trabalho e a convivência em grupo é estar contribuindo no desenvolvimento concreto e pessoal de todos os elementos fundamentais que nos fazem seres humanos: autonomia, legitimidade, diferenças e liberdade, tanto no domínio individual como social.

 

No tempo em que fiquei esperando meu cliente, observei um elevado grau de ansiedade das pessoas, instabilidade de humor, relacionamentos indelicados, muita movimentação, muito individualismo e pouco resultado. As pessoas cumpriam seu papel no trabalho como se aquilo fosse um fardo bastante pesado. Era visível a enorme quantidade de energia usada para manter as coisas mais ou menos sob controle, desviando-as dos fatores produtivos e relacionais realmente necessários.

 

Pois bem, para se melhorar o clima organizacional é necessário entender um pouco mais fundo a questão dos relacionamentos humanos.

 

As relações entre pessoas nos sistemas organizados ocorrem a partir de dois movimentos: vertical e horizontal.

 

O movimento vertical se caracteriza pelas relações hierárquicas. Tradicionalmente tal movimento era construído por ações desumanas e unilaterais, onde predominava

os desmandos, a manipulação pelo medo, a competitividade entre colegas e a insegurança entre as pessoas. Com a humanização dos processos gerenciais e a reorganização do trabalho, novas características foram incorporadas a esse movimento: qualificação, polifuncionalidade, visão sistêmica do processo produtivo, rotação das tarefas, autonomia, flexibilização e harmonia relacional.

 

A tendência, hoje, observada em organizações de alto desempenho, é ter colaboradores com maior escolaridade, competência, eficiência, espírito competitivo, criatividade, qualificação e empregabilidade. Tal política, no entanto, visa um melhor ambiente e uma maior produção, obtida antes, pela eficiência e pelo trabalho intelectual do que pelo excesso do esforço físico. Isso inclui agilidade das empresas diante do mercado, sem perder a noção de qualidade relacional que deve ser a tônica do clima onde se realiza o trabalho.

 

Significa também, atender às demandas do mercado, o que leva os profissionais a terem que se adaptar e aceitar as constantes mudanças e novas exigências das políticas competitivas no mercado global, bem como construir relações internas que promovam a saúde e a qualidade de vida. Manter essa equidade é, hoje, sinônimo de eficiência.

 

O fenômeno horizontal está relacionado à pressão para produção. Tradicionalmente isso era feito, devido à instabilidade do mercado, a partir do medo que a perda do emprego gerava e as poucas alternativas formais que se tinha até então de manter-se empregado. O enraizamento e a disseminação do medo no ambiente de trabalho criavam possibilidades de atos individualistas e tolerância às práticas autoritárias que sustentavam a cultura da subserviência. No entanto, esse fato, hoje, está mudando. A estabilidade econômica, o espaço para o empreendedorismo e as conquistas trabalhistas, já não permite mais a gestão organizacional a partir da cultura do medo.

 

Algumas organizações que ainda atuam com esse clima, fatalmente irão descobrir, mais cedo do que pensam o alto custo em manter tal cultura. Atuar a partir de autoritarismo, estimular a competição sistemática entre colegas, incentivar a indiferença ao outro e explorar os profissionais até o limite da sanidade relacional, é uma das formas mais efetivas de aumentar custos, perder clientes e sair do mercado.

 

Este fenômeno provoca o rompimento dos laços afetivos entre os pares, aumento do individualismo e instauração do ‘pacto do silêncio’, com também o ‘pacto da mediocridade’. As consequências mais comuns são: relações afetivas frias e endurecidas, comprometimento da saúde, da identidade e da dignidade, sentimento de inutilidade, descontentamento e falta de prazer no trabalho, aumento do absenteísmo e diminuição da produtividade.

 

Construir ambientes de trabalho e convivência cujo clima seja saudável é uma questão de retorno à humanidade. É valorizar o que nos constituiu como seres humanos, é primar pela qualidade de vida e pela vida de qualidade, antes de qualquer valor econômico por si mesmo.

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O Exame da Cultura Organizacional foi desenvolvido para identificar os ambientes que compõem a cultura de uma dada organização e como tais ambientes se relacionam com seus resultados, ajudando o gestor a tomar as melhores decisões para promover o desenvolvimento organizacional.

 

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