A Distinção da Coordenação – Integrando Gente em Processos de Alto Desempenho
Descubra como a Distinção da Coordenação transforma processos de negócios e equipes em sistemas de alto desempenho. Homero Reis apresenta um modelo de gestão baseado na coordenação de ações, inteligência relacional e aprendizagem organizacional — um referencial teórico e prático para líderes e gestores que buscam resultados sustentáveis e equipes impecáveis.
Gênios da Inteligência Artificial, mas e a Inteligência Relacional? O que a foto das “mãos não dadas” nos ensina.
Recentemente, uma cena inusitada dominou os noticiários de tecnologia: durante um encontro global, os grandes chefões das gigantes de Inteligência Artificial — incluindo nomes…
A Distinção da Coordenação – Integrando Gente em Processos de Alto Desempenho
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Descubra como a Distinção da Coordenação transforma processos de negócios e equipes em sistemas de alto desempenho. Homero Reis apresenta um modelo de gestão baseado na coordenação de ações, inteligência relacional e aprendizagem organizacional — um referencial teórico e prático para líderes e gestores que buscam resultados sustentáveis e equipes impecáveis.
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Conversas Difíceis – Inteligência Relacional com Homero Reis
Por que as conversas difíceis acontecem? Neste artigo, Homero Reis explora a Inteligência Relacional através de três dimensões essenciais: percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado. Aprenda como transformar seus diálogos e construir relações mais produtivas e nutritivas.
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Conversas Difíceis – Inteligência Relacional com Homero Reis
Por que as conversas difíceis acontecem? Neste artigo, Homero Reis explora a Inteligência Relacional através de três dimensões essenciais: percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado. Aprenda como transformar seus diálogos e construir relações mais produtivas e nutritivas.
A partir da aprendizagem organizacional e suas implicações relacionais, quero prosseguir com o objetivo de expor um modelo de gestão, que nos permita compreender melhor os processos de negócios de uma organização: como funcionam, quais são os componentes, como são estabelecidas as relações entre as partes.
O modelo que proponho nos conduz a entender a dinâmica organizacional, de modo a permitir intervir nela para redesenhar suas funções, incrementando, não só a efetividade, como também a capacidade de criar e agregar valor ao negócio.
O centro da interpretação é simples. Sustento que todo o processo de negócios é um sistema de operações que possui, pelo menos, duas dimensões. Uma delas é a dimensão da atividade, que se refere às tarefas “físicas” e individuais, realizadas pelos colaboradores nos respectivos cargos e conhecidas como “descrição profissiográfica”. A outra é a dimensão da coordenação, que se refere ao aspecto relacional do trabalho, no qual se escutam os requerimentos dos clientes (internos e externos), se negociam as condições de um produto ou serviço e se avaliam os resultados. Diante disso, afirmo que toda atividade organizacional, individual ou coletiva, é precedida por uma conversação de coordenação, cuja qualidade dos resultados será determinada pela qualidade da conversação.
Grande parte dos problemas e resultados deficientes, encontrados em nossas organizações, tem origem na cegueira que as metodologias e modelos de gestão tradicionais têm sobre esse aspecto da conversa de coordenação. O modelo de gestão tradicional, baseado na gestão por hierarquia de comando e controle, é um ponto cego na formação das equipes de alto desempenho.
Andando um Pouco Mais: Contexto e Desafios das Organizações
Os Desafios Enfrentados pelas Empresas na Era da Mudança
Drucker[1] escreveu que o principal problema a ser enfrentado pela atual economia é o incremento da produtividade do trabalhador não manual. Ou seja, o trabalhador do conhecimento. A noção de trabalho manual – ponto central da Revolução Industrial e principal conceito gerencial da Administração Clássica – agregou importantes valores na construção da sociedade moderna. Aliás, tais distinções foram responsáveis diretas pela criação de riqueza, a partir dos primeiros anos do século XX até a última década.
Atualmente, o trabalhador manual representa pouco mais que 50% da força de produção nas sociedades mais desenvolvidas, e a tendência desse percentual é cair velozmente nos próximos anos. Isso se dá em função da tecnologia de produção, cujo princípio é a automação de todos os processos rotineiros de trabalho. A informática e a robótica se encarregarão de fazer com que as “coisas” sejam feitas. Por outro lado, cada vez mais, os insumos de produção se tornam commodities, inclusive, o conhecimento. O único elemento que, de fato, representa agregação de valor é a pessoa.
As tecnologias da informação estão criando uma nova ordem para a indústria e o comércio, em escala mundial. Todas as atividades econômicas e sociais da civilização humana estão sendo transformadas, redesenhadas e reinventadas a partir do impacto gerado pelas infinitas possibilidades que a tecnologia da informação tem trazido para a experiência humana. Isso se dá não apenas nas práticas sociais, mas também na forma como temos aprendido a pensar sobre nossas possibilidades. Hoje, é praticamente impossível dizer que alguma coisa é impossível ou afirmar que alguma coisa não será realizada. Tudo agora é uma questão de tempo e vontade. Parece que descobrimos o veio mestre da construção do conhecimento. Essas mudanças propostas e as possibilidades advindas prometem expandir, de maneira nunca antes vista, os horizontes da vida humana em todos os domínios – saúde, segurança, comunicação, entretenimento, lazer, cultura, etc.
Não cabem dúvidas de que as novas tecnologias afetaram e afetarão a forma de vida dos seres humanos e constituirão um fenômeno tão rápido e profundo, que determinará, provavelmente, um lugar na história das revoluções sócio-econômicas que deram origem à sociedade moderna.
Grandes mudanças definem para o mundo empresarial uma era de competência impecável. É cada vez menor o espaço para erros e retrabalhos. A exigência corporativa tem sido a de fazer mais com menores custos, aumentando, assim, as exigências sobre as pessoas. As margens de lucro estão se estreitando e exigindo capacidade extra de todos em todos os domínios da atividade humana. Do pondo de vista macro, estamos vendo uma contínua e gradual desregulamentação global, um forte crescimento do poder dos clientes e uma sofisticação dos consumidores. Já não se tem na qualidade um diferencial, é um pressuposto. O ciclo dos negócios se torna menor e os riscos maiores. A conveniência e a satisfação estão sendo levadas ao máximo e a rotatividade de organizações no cenário econômico nunca foi tão dramática. A economia dá sinais de falência profunda, exigindo um novo paradigma que inclua outros valores para além da questão financeira.
Algumas cifras refletem claramente as mudanças que estamos vivendo nesse momento. Vejamos:
- Em 1950, a revista Fortune publicou a primeira lista das 500 maiores empresas do mundo capitalista. Em 1985, apenas 262 empresas da lista inicial se mantinham em operação. As demais (238) faliram, fecharam ou haviam sido compradas e/ou incorporadas;
- Entre 1985 e 1990, outras 143 empresas desapareceram da lista inicial, mostrando que a velocidade da mudança aumentou sensivelmente;
- Das 43 empresas identificadas por T. Peters & R.Waterman no livro “Em Busca da Excelência”, publicado em 1984, somente 28% (aproximadamente 12) se mantêm no topo da lista. Os outros 72% entraram em desastre (aproximadamente 31 empresas).
As mudanças são regra, não exceção. Essa frase tem se tornado cada vez mais verdadeira, embora muitos ainda não compreendam o impacto no dia-a-dia. As atuais formas de lidar com essa mudança rápida e profunda têm sido insuficientes para responder a um mundo de transformações, que está diante dos gestores a todo o momento. Estávamos habituados a processos graduais e, agora, temos que conviver com processos de ruptura. As empresas enfrentam não só o desafio de sobreviver, como o de aproveitar a oportunidade de participar, de forma ativa, da criação e configuração de um mundo radicalmente novo. As empresas de classe mundial começam a entender que não poderão ser líderes no século XXI se não participarem ativa e inovadoramente da construção do próprio século XXI. Essa visão vem sendo abordada de diferentes formas, particularmente desde 1990. Quero comentar algumas dessas visões.
O Movimento da Reengenharia de Processos: Promessas e Limites
Em 1990, Michael Hammer escreveu na Harvard Business Review um artigo que ficou famoso pela contundência com que tratava as transformações gerenciais. Chamava-se Trabalhando com a Reengenharia. A partir daí, surgiu um movimento que levou o nome de reengenharia por advogar uma maneira radical de abordar o fenômeno organizacional e o uso das tecnologias da informação nos processos de produção e gestão.
A reengenharia é definida por seu autor como “a reconceituação fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para se obter uma melhora dramática nas medidas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e tempo”. Desde então, a reengenharia se converteu em um referencial para muitas organizações de médio e grande porte. Nos últimos 10 anos, foi aplicada em muitas empresas em todo o mundo, embora os resultados não tenham sido aqueles preconizados por Hammer.
A consultoria estratégica Artur D’Little (HBR – 2004) fez um estudo sobre o reflexo da reengenharia nas empresas que adotaram essa ferramenta, nos três últimos anos da década de 90. Segundo ela, foram gastos nesse período, nos Estados Unidos, cerca de US$ 52 milhões em reengenharia, dos quais US$ 40 milhões foram investidos em tecnologia da informação. O resultado mostra que 70% desse valor converteram-se em projetos com fracasso absoluto e os 30% restantes obtiveram resultados medianos, que não compensavam os custos. Esses dados revelam o árduo trabalho realizado dentro das organizações e os resultados obtidos, nem sempre bons.
O Desenho de Processos: Ideias Novas e Conceitos Velhos
A noção de olhar uma empresa como processo foi promovida pelo movimento da reengenharia. Tal noção deu um golpe mortal no enfoque tradicional, que entendia as empresas por meio de suas funções verticais e, portanto, centrado na visão hierárquica e de capatazia. Esse enfoque obrigava os gestores a resolver assuntos que estavam abaixo de suas estruturas de comando e transformava os colaboradores em pessoal operativo com a obrigação de executar ordens.
A visão de processos, pelo contrário, viu a empresa como um sistema horizontal, que ultrapassava as fronteiras funcionais delimitadas no organograma funcional e hierárquico. Se dermos uma olhada nos processos, poderemos ver que o fluxo do trabalho ultrapassa as barreiras funcionais e cria uma relação de interdependência entre os diversos segmentos da organização.
Essa visão, que transforma e muda radicalmente a visão tradicional, está sustentada por conceitos que têm raízes mais profundas nos princípios da engenharia industrial, fundada no início do século XX, com o nascimento da organização científica do trabalho, a partir de F. Taylor.
Na tradição da engenharia industrial, um processo é visto como um conjunto de atividades logicamente relacionadas, que tomam insumos e os transformam em produtos. Esse conceito tem sido atualizado para ser aplicado nos domínios dos bens e serviços, bem como para se entender as atividades e mecanismos de controle que as regulam.
Esse enfoque de processo, usado com distintas variações nos projetos de reengenharia, tem demonstrado ser insuficiente para desenhar atividades de negócios que mudam rapidamente. Em situações, nas quais as transformações mercadológicas, tecnológicas, políticas e sociais ocorrem com alta velocidade, tal conceito se mostra pouco efetivo. Isso porque a velocidade da mudança é maior que a capacidade de manter os processos atualizados, fazendo com que os benefícios, prometidos pela reengenharia, não se transformem em valor econômico para as empresas.
Penso que o modelo tradicional de ver e modelar os processos de trabalho como uma cadeia de atividades não nos permite ver a coordenação de ações entre distintos observadores, como um sistema caórdico[2] que se auto-renova. Esse cartesianismo clássico se constitui na grande debilidade da reengenharia. Isso porque o comportamento organizacional não é previsível a um nível de controle que nos permita concatená-lo ao ponto de ser “lógico” no sentido cartesiano. Tudo leva a crer que a organização está mais conformada ao modelo biológico que ao modelo matemático.
A Noção de Coordenação nos Processos de Alto Desempenho
O modelo que proponho adota novos paradigmas de funcionamento. Primeiro, deixa de olhar a empresa como uma organização para vê-la como um organismo. Isso muda toda a lógica das operações. Os organismos são capacitados a processos cada vez mais rápidos de adaptação. Aqueles que fazem isso como maior velocidade e que descobrem oportunidades mais cedo, certamente, estarão na frente dos demais. Segundo, a plataforma dos organismos é a vida e não a matemática. Isso amplia infinitamente as possibilidades de operação de um determinado negócio. Do ponto de vista biológico, existem infinitas formas de se construir um sistema auto-sustentável. Ou seja, as leis biológicas são muito mais “flexíveis” que as matemáticas. Terceiro, por ser centrado na biologia, o modelo de coordenação é pouco previsível, assim como o são as pessoas. E, aqui, temos o diferencial básico do modelo: pessoas. As organizações caórdicas entendem que o único diferencial que se tem, de fato, são as pessoas. O resto são commodities.
Mas, para abordar efetivamente o desafio de melhorar os processos, com vistas a incrementar o rendimento das empresas, quero reafirmar o sentido comum de como o trabalho é entendido. Com efeito, a concepção tradicional nos remete a uma dimensão de atividade individual. Ou seja, quando falamos de trabalho, nos reportamos basicamente a um conjunto de ações individuais que acometem as pessoas para criar valor a um dado processo.
Creio, particularmente, que há pelo menos outra dimensão do trabalho que tem importância similar ou maior que a das ações individuais: a coordenação. O dicionário define coordenação como a arte de trabalhar junto e harmoniosamente. Existem outras conceituações[3] mais completas, que explicam a coordenação como um modelo de enfoque holístico para gerenciar a interdependência entre atividades, atores, recursos e responsabilidades em uma organização complexa ou em um processo, que busca um fim ou um objetivo comum. Isso significa que a coordenação sempre nos remete ao trabalho com um processo de relacionamento entre pessoas. Se adotarmos a linguagem da Teoria dos Sistemas, podemos dizer que a tarefa nos remete a um componente do sistema, enquanto a coordenação nos fala da relação entre os componentes. É dizer que a coordenação, como um fenômeno relacional, existe em um sistema de trabalho ou processos de negócios.
A coordenação, como fenômeno relacional, é o que permite aos participantes de um sistema de trabalho sincronizar as próprias atividades, cooperar e colaborar entre si, escutar efetivamente os requerimentos do cliente e assumir responsabilidades para com eles. É a coordenação que dá liberdade para negociar, aceitar compromissos, dar e receber feedback sobre as relações com os diversos clientes envolvidos nos processos. Nela, podemos avaliar a impecabilidade das ações e dos resultados dos processos para aprender com eles. Tudo nos remete a uma relação entre clientes e fornecedores, como distintos observadores legítimos, autônomos, livres e diferentes. Enfim, tudo nos remete às distinções ontológicas das redes conversacionais de alto desempenho.
Existem vários enfoques ou teorias que abordam a dimensão da coordenação. Esse tema tem adquirido grande relevância nos últimos anos, tanto que o Massachusetts Institute of Technology (MIT) criou, em meados da década de 1990, o Centre for Coordination Science (CCS), cujo objetivo é estudar os processos de trabalho e de resultados, como fomentos à aprendizagem ontológica da gestão.
Embora vários enfoques caracterizem, hoje, toda a aprendizagem das redes conversacionais sobre a coordenação, uma questão está presente em todos os estudos sobre esse tema, como fenômeno gerencial ontológico: a conceituação precisa (tanto quanto é possível) sobre o que é a coordenação. Na teoria clássica sobre gestão, o tema é reduzido, por muitos autores, à comunicação. “Coordenar nada mais é do que comunicar-se. Coordenar bem é comunicar-se com efetividade” – dizem. Tudo bem, mas o fenômeno da coordenação é bem distinto disso. É possível cuidar de todos os aspectos da comunicação, tais como identificar bem o emissor, o receptor, checar o canal (ou o meio), ter clareza dos signos e dos símbolos, e mesmo assim, não produzir uma boa coordenação. A coordenação vai mais além da comunicação, pois inclui os aspectos humanos relacionais das interpretações e da compreensão da realidade por distintos observadores. Na base da coordenação, estão pessoas com diferentes histórias, interesses e intenções.
Outro enfoque muito difundido afirma que a coordenação é o manejo da gestão da dependência entre as diversas atividades de um processo. Essa teoria afirma que o problema central a ser resolvido sobre a questão da coordenação é a capacidade de relacionar, adequadamente, as tarefas, identificar restrições ou pré-requisitos, sincronizar a simultaneidade das atividades, compartilhar recursos e estabelecer a comunicação efetiva entre os diversos níveis envolvidos no trabalho. Tal afirmação parece-me excessivamente linear. Na prática, as coisas não são assim. Antes sobrem influências ingovernáveis em todos os domínios.
Assim, ofereço uma concepção diferente: distingo a coordenação como um juízo de afetividade de uma ação coletiva, em que participam duas ou mais pessoas em distintas atividades e com diferentes tecnologias, na busca de um objetivo comum, de acordo com critérios e padrões previamente acertados. Isso que dizer que a coordenação pressupõe aos atores envolvidos no processo serem capazes de escutar com efetividade, indagar de modo a obter respostas adequadas, fazer afirmações e declarações sobre o que desejam, estabelecer pedidos e ofertas (eventualmente reclamações), de modo claro e preciso, baseados na confiança. Enfim, a coordenação é o modo objetivo e claro de avaliar uma rede conversacional como paradigma da efetividade na gestão.
As falhas na coordenação levam pessoas e empresas a realizar tarefas que muitas vezes não agregam valor ao cliente. Levam também a aceitar compromissos que não podem ser cumpridos, a não escutar corretamente os requerimentos do cliente, a ter uma baixa taxa de cooperação e colaboração entre os membros da equipe. Uma coordenação com baixa efetividade tem muitos efeitos negativos no rendimento das organizações, porque compromete a construção de resultados e eleva, consideravelmente, os custos dos processos.
Essa distinção me conduz a sustentar que a coordenação é um conceito central na abordagem efetiva do problema da produtividade dos “trabalhadores não manuais”. Da mesma forma, o uso estratégico das tecnologias da informação como suporte aos processos de trabalho. Sustento que a aplicação das ferramentas da reengenharia nos tem dado poucos resultados, em relação àqueles prometidos, por centrar-se excessivamente no redesenho das atividades e muito pouco no redesenho da coordenação de ações que subjaz ao dito processo.
A coordenação, enquanto modelo ontológico de ação, tem impacto em quatro aspectos-chave de uma empresa (organização) de alto desempenho. Em primeiro lugar: a criação da satisfação no cliente depende da capacidade gerencial da organização de escutar, por meio de seus membros, as condições em que os pedidos e ofertas são feitos. Nesse aspecto, somente uma rede conversacional efetiva é capaz de estabelecer e cumprir prioridades, ter compromisso com a impecabilidade, envolver-se corporativamente, de modo integral[4], e diferenciar-se pela qualidade dos relacionamentos negociais.
Em segundo lugar: a eficiência do processo depende, diretamente, da capacidade da equipe de realizar as atividades adequadas para o cliente da primeira vez. Isso significa que equipes de alto desempenho têm a redução a zero do retrabalho como um dos critérios de avaliação de eficácia.
Em terceiro lugar: a coordenação se torna cada vez mais efetiva, na medida em que a aprendizagem organizacional estabelece o aumento da capacidade da empresa em melhorar continuamente práticas e competências. É sempre possível fazer melhor aquilo que já se faz bem. Essa distinção está ligada à prática do feedback em todos os níveis, ao processo de avaliação ao término de toda e qualquer atividade, produção ou entrega, e ao ajustamento constante de condutas entre os distintos observadores.
Em quarto lugar: a coordenação incide na criação de valor econômico para a empresa, por meio da agregação de clientes satisfeitos (fidelização), pela manutenção de uma equipe motivada, pela preocupação constante com a sustentabilidade e pela geração de imagem e de práticas organizacionais socialmente éticas e inovadoras.
A Coordenação e os Processos de Negócios: Uma Nova Perspectiva
A noção de coordenação, que acabo de enunciar, leva-me a redimensionar o conceito tradicional de processos de negócios. O enfoque teórico, que tenho usado, desenvolve-se a partir dos postulados de Fernando Flores[5] e se baseia, fundamentalmente, nos seguintes postulados.
Primeiro: considero a nova visão dos processos de negócios para os padrões organizacionais de alto desempenho. Afirmo que os processos de negócios de uma organização seguem os padrões de uma rede conversacional de alto desempenho (RCAD). A definição dos níveis de excelência dessa rede depende do nível de profundidade das relações entre os diversos gestores-coaches. Esse nível de exigência contrasta com o enfoque tradicional de ver o trabalho como uma cadeia de valor ou cadeia linear de procedimentos, entrelaçada logicamente. A nova visão dos negócios, como redes conversacionais de alto desempenho (RCAD), implica na instalação de uma cultura caórdica[6], não linear. A propriedade básica do padrão da RCAD é a circularidade e a não linearidade. Em particular, uma mensagem no padrão RCAD pode viajar por caminhos cíclicos e por inúmeros níveis de retroalimentação. Levando-se em conta que as RCAD podem gerar novas distinções, para além daquelas construídas pelos observadores que dela participam, também é fato que tais redes são capazes de se regularem e ter uma enorme capacidade de aprendizagem para melhoria continua.
Segundo: relacionado com o fenômeno da comunicação e da linguagem. Além de ver a comunicação (transmissão de mensagens), a linguagem é uma ferramenta para descrever o mundo, dando-lhe uma capacidade ativa e geradora, como nos sinaliza Rafael Echeverria[7], dizendo que “a linguagem não só nos permite falar sobre as coisas; também faz com que as coisas aconteçam”. Portanto, a linguagem não só transmite mensagens como sinaliza aos distintos observadores que “através da linguagem fazemos com que as coisas ocorram”. Com a linguagem, participamos ativamente na criação do futuro. Digo, inclusive, que a linguagem é determinante do tipo de futuro que queremos para nós e para nossas organizações. Ora, a linguagem se manifesta na forma como as pessoas conversam nas organizações, de onde se conclui que a arquitetura e o futuro corporativo estão condicionados ao modo como percebemos a linguagem usada na organização.
Essa nova visão, que dá à linguagem o caráter gerador, como diz o próprio Echeverría, modifica o sentido de como as atividades organizacionais se relacionam no processo gerencial. Essa mudança de caráter torna a liderança corporativa um espaço muito mais horizontal, reduzindo a burocracia e fazendo como que as respostas sejam mais rápidas e em melhor qualidade. Sustento que a linguagem, antes que a própria informação, é o “gatilho” relacional das atividades em um negócio qualquer.
Terceiro: refere-se ao conceito das conversações para a ação (coordenação). Uma conversação para a ação usa o caráter gerador da linguagem como distinção para fazer com que algo ocorra, para que as coisas sejam feitas, para desenhar uma ação futura. Por exemplo, quando Denise solicita uma reunião com Cristiane, trata-se de uma conversação para a ação em sua forma mais simples. Ou seja, um pedido e uma promessa de cumprimento. Nessa conversa, são produzidas duas coisas: uma ação futura (a reunião) e um compromisso para realizá-la. Ora, no sentido mais amplo, a aceitação por Cristiane do convite de Denise, dispara nela (Cristiane) conversas privadas que mobilizam sua emocionalidade e a predispõe, de uma forma específica, para a reunião. Assim, processos conversacionais contínuos vão levar a organização a ter nas “conversas privadas” possibilidades mais adequadas ao desempenho, por eliminarem (ou reduzirem significativamente) o estado de medo e de desconfiança, tão comuns em organizações convencionais.
Esses três postulados me levam a defender um conceito mais adequado para as organizações de alto desempenho. Defino um processo de negócio como uma rede conversacional de coordenação de ações que se executam de forma cíclica, interativa e permanente, para gerar um produto, bem ou serviço que satisfaça as condições estabelecidas pelos clientes (interno e/ou externo), mantendo alto nível de participação, comunicação, respeito e criatividade entre todos os atores do processo.
Esse novo modelo é um desafio ontológico. Fazê-lo acontecer é construir o futuro que se chama “agora”.
Paz e Vida Longa!
Homero Reis, M.Sc.
Reflexão Final: A Coordenação como Chave do Alto Desempenho
A Distinção da Coordenação apresentada por Homero Reis não é apenas um modelo teórico — é um convite à transformação da forma como líderes e gestores concebem o trabalho em equipe. Quando compreendemos que toda atividade organizacional começa com uma conversa de coordenação, abrimos espaço para a construção de equipes verdadeiramente impecáveis.
Quer aprofundar a compreensão sobre inteligência relacional e liderança de alto desempenho? Confira outros artigos de Homero Reis:
- Conversas Difíceis: como a inteligência relacional transforma conflitos em aprendizado
- Princípios para a Construção de Relações Inteligentes
- Inteligência Relacional: ensaio filosófico-reflexivo
- Estratégia e Conquista: o jogo de xadrez e a aprendizagem do encontro
[1] Peter Drucker – O novo problema da produtividade, HBR, 1990.
[2] Caórdico adj [port caos + ordem] – 1.Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
Ver também o texto “A Revoada Caórdica” de Homero Reis, disponível me www.hrconsultoria.com.br
[3] Definições de coordenação na internet: Coordenação diz respeito à liderança da organização de um sistema qualquer; o ato ou efeito de coordenar ou de estar coordenado; ordem ou relacionamento apropriados; combinação ou interação harmoniosas, como por exemplo em funções ou partes de mecanismos ou sistemas; Possibilidade de conectar ações entre si …
[4] Veja os princípios caórdicos – participação intensa, comunicação intensa, respeito mútuo e criatividade.
[5] CARLOS FERNANDO FLORES LABRA – engenheiro Civil Industrial, doutor em Filosofia da Linguagem, político e empresário emprendedor. Senador da República do Chile, eleito para o período 2002- 2010. Membro da Comissão de Economia, Ciência, Tecnología e Innovación do Senado chileno. Diretor da Fundação País Digital, fundador e presidente da fundação Mercator. Homem multifacetário, é reconhecido como um dos mais importantes pensadores da atualidade no âmbito da gestão e da ação emprendedora. É COACH Ontológico Organizacional e um dos idealizadores dessa ferramenta.
[6] Hock; Dee – Nascimento da Era Caórdica – Cultrix – Amana-key, São Paulo, SP, 1999. – Caórdico adj [port caos + ordem] – Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
[7] Echeverria, R – Ontologia del Lingaje – Dolmen, Santiago, Chile, 1998.


Recentemente, uma cena inusitada dominou os noticiários de tecnologia: durante um encontro global, os grandes chefões das gigantes de Inteligência Artificial — incluindo nomes de peso como Sam Altman (OpenAI), Sundar Pichai (Google/Alphabet), Satya Nadella (Microsoft), Mark Zuckerberg (Meta) e Elon Musk (xAI) — simplesmente se recusaram a dar as mãos para a tradicional foto em grupo. O constrangimento foi visível. A tentativa de demonstrar união falhou publicamente.
Como estudioso do comportamento humano, não pude deixar de analisar esse episódio sob a ótica da Inteligência Relacional (IR), tema que desenvolvo há mais de três décadas em meus livros da Coleção Inteligência Relacional e no Método QR.
Esses líderes possuem um QI (Quociente de Inteligência) formidável. São mentes brilhantes que estão desenhando o futuro da humanidade através de algoritmos, machine learning e redes neurais complexas. No entanto, a cena expõe um déficit preocupante em outro quociente vital para a nossa espécie: o QR (Quociente Relacional).
O que a recusa daquele simples gesto físico revela sobre o mundo corporativo que estamos construindo?
1. O excesso de Relações Instrumentais e a falta de Relações Nutritivas
Na Teoria da Inteligência Relacional, entendemos que grande parte do adoecimento corporativo moderno vem da superficialidade. Na “sociedade líquida” em que vivemos — conceito cunhado pelo sociólogo Zygmunt Bauman —, os relacionamentos muitas vezes se tornam puramente instrumentais: você vale o que você entrega. Quando líderes de mercado se encontram apenas como competidores vorazes, não existe o que chamamos de ERA (Espaço Reflexivo da Aprendizagem). Sem esse espaço de confiança, tentar forçar um gesto de união (dar as mãos) torna-se uma hipocrisia insustentável. O corpo, que não mente, simplesmente trava.
2. A ausência de Ressonância Límbica e Acoplamento
Dois dos pilares da Inteligência Relacional são a Ressonância Límbica (a nossa capacidade humana de entrar em sintonia com a emoção do outro, de ter empatia) e o Acoplamento (a habilidade de nos complementarmos, unindo forças para um bem maior). A atitude dos CEOs é a materialização do oposto disso: o Distanciamento. Quando a Força Excêntrica (o modo como nos expressamos para o mundo) está sob pressão e vemos o “Outro” apenas como uma ameaça ou um rival a ser batido, a nossa resposta natural é o isolamento e a esquiva. Esse padrão está diretamente ligado ao que abordamos nos nossos programas de palestras corporativas.
3. O Paradoxo do Futuro: Máquinas humanizadas, humanos mecanizados?
Como destaco em minhas reflexões sobre “A Gestação do Futuro”, estamos criando máquinas cada vez mais capazes de simular conversas, emoções e empatia, enquanto nós, humanos, estamos nos comportando cada vez mais como máquinas frias, programadas apenas para competir e bater metas. Não por acaso, pesquisas recentes do Harvard Business Review reforçam que a vantagem competitiva do futuro será híbrida: humanos com IA substituirão humanos sem IA — mas apenas quem souber cultivar conexões humanas genuínas liderará essa transição.
Como nos alertou Chaplin de forma magistral em O Grande Ditador: “Não sois máquinas! Homens é que sois!” Se os criadores das tecnologias que vão reger o amanhã não conseguem dar as mãos, reconhecer a legitimidade do outro e estabelecer um mínimo de respeito colaborativo, que tipo de futuro estamos gestando?
A reflexão para nós, Líderes e Gestores
Não precisamos ser amigos íntimos de nossos concorrentes ou concordar com tudo o que nossos colegas dizem. A Inteligência Relacional não exige que sejamos iguais. Ela exige que saibamos lidar com a diferença sem que ela seja vista como uma ameaça mortal. Requer a maturidade de sentar à mesa (ou posar para uma foto) compreendendo que, apesar da concorrência, o respeito e o reconhecimento da humanidade do outro são inegociáveis. Esse é o cerne do que ensino em Gente Inteligente Se Olha no Espelho.
Olhe para a sua equipe hoje: vocês estão genuinamente de mãos dadas, construindo um propósito juntos através do Acoplamento, ou estão apenas dividindo o mesmo sinal de Wi-Fi em um ambiente de Distanciamento e competição silenciosa? Se precisar de apoio para diagnosticar esse cenário, conheça nosso processo de Mapear e Diagnosticar e os artigos sobre Gestão e Liderança.
O futuro pertencerá àqueles que souberem usar a tecnologia, sim. Mas a liderança do futuro pertencerá àqueles que nunca perderem a capacidade de se conectar humanamente.
E você, o que achou dessa atitude dos líderes de IA? Faz sentido para o momento que vivemos? Vamos conversar nos comentários! 👇
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Por que que as pessoas discutem? Por que que, às vezes, as conversas parecem um rodopiar sem fim, sem chegar a lugar nenhum? Por que que, muitas vezes, as nossas relações dialogais são infrutíferas? Estas são questões que eu quero discutir com você nesse bate-papo que teremos nos próximos minutos. A complexidade das conversas e os resultados. Fique comigo.
René Descartes, século XVI, ele disse uma frase, uma vez, que é muito significativa para os dias de hoje. Ele dizia assim, defina os termos que as discussões cessam. O que se queria dizer com isso, numa proposta racionalista, é que a partir do momento que todos os interlocutores sabem exatamente o significado das palavras e das coisas que estão utilizando, muito provavelmente as discussões cessam, porque não há muita discordância, necessariamente, a partir do momento em que as pessoas conhecem sobre aquilo que se está falando.
E aí você passa a conversar ou a refletir mais efetivamente sobre a construção dos conteúdos do que, muito provavelmente, pela construção da significância prévia dos conteúdos. Então, quando René Descartes dizia isso, ele dizia, olha, defina os termos que as discussões cessam. Por outro lado, você descobre que, ao longo da história da humanidade, conversar tem sido um grande desafio na questão da expressão dos nossos valores e das nossas percepções de realidade e do modo como a gente percebe as coisas e gera assunto para que as relações aconteçam e se mantenham.
Então, existe um nível conversacional que eu diria que é um nível de entretenimento, que são aquelas conversas que você tem tomando uma cerveja, conversando com os amigos, rindo, que são conversas muito pouco estruturadas, mas que são conversas cujo grande objetivo é trazer em si mesmas o entretenimento relacional. Se você pensar bem, destas conversas de entretenimento, você se recorda muito pouco. Elas são extremamente efêmeras.
Então, são conversas que você as tem tomando uma cerveja, batendo um papo com os amigos na praia, falando sobre qualquer coisa, mas quando essas conversas, quando aquele setting se conclui, muito provavelmente o conteúdo dessas conversas se dissipa. Você não fica gastando a sua mente em preservar essas conversas e elas são, eu as chamo de conversas de entretenimento. Existe um outro tipo de conversa que a gente chama de conversas instrutivas ou conversas instrumentais.
São aquelas conversas que a gente tem que efetivamente determinam relações operacionais dialógicas que estão acontecendo entre aqueles atores. Então, por exemplo, você diz para um garoto, olha, coma de boca fechada, sente-se de uma forma mais adequada, por favor, cumprimente as pessoas, me traga aquele relatório, enfim. São conversas que você tem aonde você instrumentaliza, orienta as pessoas para fazerem determinadas coisas e aí, nestas conversas instrumentais, elas estão envolvidas, os pedidos estão envolvidos, as ofertas estão envolvidas, as coordenações de ações no sentido genérico das coisas estão envolvidas, as reclamações.
Então nós temos um grupo de conversas que a gente chama de conversas de entretenimento, nós temos um conjunto de conversas de coordenação de ações que são conversas para que as coisas sejam feitas, tanto do ponto de vista da minha oferta para o mundo, quanto no sentido dos pedidos e reclamações que faço, etc, que é um segundo tipo de conversa, mas tem um terceiro tipo de conversa que eu chamo de conversas nutritivas, que são as conversas que fazem com que a gente reflita sobre a natureza da nossa vida, sobre a nossa cosmovisão, sobre os nossos princípios éticos, os nossos princípios morais, os nossos princípios de valores e que regem a nossa aprendizagem enquanto membros de uma sociedade organizada e complexa na qual a gente tem que conviver com um pouco dessas disparidades entre as pessoas. E é nessas conversas nutritivas que muitas vezes a gente se exaspera, a gente discute naquele sentido de que dois diferentes observadores estão falando a mesma coisa e por não conseguirem escutar efetivamente um ao outro eles acabam discutindo sobre a mesma coisa e passam horas a fio numa dialogação, essa palavra não existe, vamos criá-la agora, numa dialogação complexa e que acaba não chegando em lugar nenhum. Então são três grandes níveis em que estas conversas acontecem.
A primeira delas é o que eu chamo de percepção estética, a segunda é o que eu chamo de gosto artístico e a terceira é o que eu chamo de distinções de mercado. Então percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado. Por que que esses três elementos são importantes para nós orientarmos uma conversa nutritiva? Porque pelo seguinte, veja, quando eu falo de percepção estética eu estou me referindo ao conjunto de informações que o observador tem e não só da informação, mas como da sua formação acerca do objeto ao qual ele está se referindo.
Então imagine que por percepção estética é a capacidade que o observador tem de conhecer de forma efetiva as normas, os critérios, os paradigmas daquela sua área de conhecimento, de valor ou da qual ele está discutindo. Por exemplo, quando eu falo de percepção estética na arte eu estou falando da capacidade que aquele observador tem de conhecer a técnica artística utilizada, de conhecer a história da arte, de conhecer, enfim, de ter informação e conhecimento sobre os elementos que constituem aquele objeto sobre o qual ele está se falando. Então isso nós chamamos de percepção estética.
Um segundo elemento, quando eu falo de gosto artístico, eu estou falando se aquilo que você observa você gosta ou não gosta. E essa questão do gosto artístico ela é de foro íntimo. Então eu gosto ou não gosto de determinadas coisas por razões subjetivas da minha própria concepção enquanto ser humano.
E o terceiro elemento, que são as dimensões de mercado, eu começo a perceber o impacto que aquele objeto, que aquele tema que nós estamos discutindo tem na sociedade organizada como um tal. Então a isso chamamos dimensões de mercado. Deixe-me dar um exemplo a você que explica de uma forma mais ilustrativa todo esse conjunto.
Eu estava no Louvre, em Paris, certa vez agora, na questão de um ano e meio, e observando num dia de extrema sorte, o Louvre, pasmem, estava vazio nesse dia, e eu estava observando Monalisa, já o tinha feito por diversas outras ocasiões, e nesse dia como o Louvre estava vazio eu me dediquei a observar um pouco mais as pessoas que adentravam ao salão onde está a Monalisa para observar a Monalisa. Nisso aparece uma família, cinco pessoas, o pai, a mãe e três filhos. Eles andam por um caminho que estava lá previamente determinado e dão de cara com a Monalisa.
O pai, em alto e bom som, vira para a esposa e para os três filhos e diz textualmente assim, isto é Monalisa? Para mim não vale nada, não daria dez dólares por ela. Que decepção. E sai.
E a mãe, a esposa e os filhos o acompanham após essa declaração bombástica. O que aconteceu aí? Vamos analisar este fenômeno a partir desses três elementos que eu lhes apresentei. Percepção estética, gosto artístico e dimensão de mercado.
Primeiro, este pai, este senhor, pode não ter nenhuma percepção estética. Ou seja, ele não conhece da arte, ele não conhece de técnica de pintura, ele não conhece absolutamente nada sobre os elementos artísticos que estão presentes no quadro da Monalisa. Portanto, ele não tem nenhuma distinção daquilo que chamamos de percepção estética.
O segundo elemento é o gosto artístico. Ele não gosta daquele quadro. Ou seja, ele olha para aquele quadro e o quadro não desperta nele nenhuma emoção, a não ser a emoção do desgosto.
Eu não gosto daquilo que vejo, ele não me provoca absolutamente nada. Mas, no que diz respeito às distinções de mercado, este senhor não pode ignorar o fato de que ele está diante de uma obra que mobiliza milhões de pessoas ao longo do mundo, que gastam milhões de dinheiros todos os dias, ao longo de centenas de anos, para ver esse quadro. Quer dizer, um dos quadros mais visitados na história da humanidade é Monalisa de Leonardo Da Vinci.
Quer dizer, veja, eu não tenho percepção estética, o meu gosto artístico não tem nenhuma relação com aquela coisa, mas eu não posso negar o fato de que milhões de pessoas estão observando aquele quadro. Ou seja, no mínimo, eu deveria ter a humildade de perguntar o seguinte, o que que esse quadro contém que mobiliza milhões de dólares, milhares de pessoas, há centenas de anos, e que faz parte da grande curiosidade humana? Então veja, este é um exemplo interessantíssimo para a gente poder caminhar no entendimento desses processos. Agora, olha só, vamos continuar ainda com o exemplo da Monalisa e o caso do pai desgostoso de vê-la.
Eu posso agora ser um outro observador que conheço tudo sobre arte, eu entendo toda a técnica pictórica, eu entendo toda a técnica plástica, eu estudei Leonardo Da Vinci, eu estudei a estética da arte, eu estudei a história da arte, eu entendi os processos pelos quais a Monalisa foi feita, eu entendi tudo sobre aquela arte. Então eu conheço a obra, eu olho para a obra e sei dizer se ela é bem pintada, se ela é mal pintada, se ela é uma boa obra, se ela é… Enfim, eu tenho essas distinções. Olhando para a Monalisa, aí eu construo um juízo estético sobre ela.
Eu digo, olha, é um quadro bem estruturado, bem pintado, a técnica apuradíssima. Então veja, eu estou falando da minha percepção estética. Quando eu vou para o gosto artístico, eu posso, apesar disso, olhar e dizer, mesmo assim, eu não gosto da Monalisa.
Ou seja, eu sei como ela foi pintada, sei da importância, sei disso, sei daquilo, mas não gosto. Perfeito? E além disso, eu reconheço que existe uma permeação mercadológica, portanto a permeação no mercado da imagem da Monalisa, que é uma segunda abordagem. A terceira abordagem é, eu conheço a arte e, por causa disso, eu admiro a Monalisa, gosto da Monalisa, eu olho para ela e gosto do que vejo e tenho a percepção de mercado de que ela é uma obra mundialmente reconhecida.
Então, se você usa esses três critérios, isso facilita muito a sua discussão sobre qualquer coisa. Você quer ver um outro exemplo muito contextualizado para a nossa cultura? E aí eu digo respeito a mim mesmo. Por exemplo, eu não tenho nenhuma filiação com times de futebol.
Eu não gosto de futebol. Mas eu não posso negar que o futebol é uma das expressões da nossa cultura. Então, quando eu vejo centenas de milhares de pessoas reunidos num estágio vendo um Fla-Flu, repare só, eu reconheço a importância dessa partida flamenco-feminense porque existe uma paixão nacional que mobiliza milhões de pessoas em torno desse tema chamado futebol.
Então, eu não posso negar que essa partida Fla-Flu seja uma partida significativa. Então, isso são distinções de mercado. Segundo, no que diz respeito à percepção, ao gosto artístico, eu não gosto de futebol.
Então, não há nada, embora seja importante, que me atraia no futebol. E eu não tenho nenhuma percepção estética. Quer dizer, eu não conheço futebol.
Eu não saberia dizer se as pessoas gostam ou não gostam, jogam ou não jogam bem. Então, veja você, esse exemplo que eu dei para o futebol pode nos levar a quase todas as outras reflexões. Então, por exemplo, recentemente eu vi, presenciei num determinado local dois casais tendo uma acirrada discussão sobre questões religiosas que envolviam a bíblia e outros elementos religiosos aí presentes.
E a discussão estava acalorada. E eu comecei a analisar isso sob a perspectiva desses três pontos. Então, veja só.
Primeiro, eu tenho uma percepção, eu tenho uma distinções estéticas, percepções estéticas, acerca daquele fenômeno religioso que eu estou estudando. Eu conheço, por exemplo, religião. Estudei religião, estudei as manifestações religiosas, portanto eu olho para o cristianismo, para o budismo, para… ou seja, para qualquer expressão religiosa.
Por hipótese, imagine que eu conheça teológica e filosoficamente essas religiões. Eu opto agora por ser, digamos, presbiteriano ou ser evangélico. Repare, eu conheço, tenho percepções estéticas e tenho gosto artístico por uma determinada manifestação religiosa.
E não posso negar que todas as outras percepções religiosas, mesmo aquelas que eu não gosto, tem uma grande representatividade de mercado. Então, reconhecer que determinada religião tem representatividade de mercado não significa desqualificar uma para qualificar outra ou simplesmente validar uma ou validar outra. Não é essa a questão.
É eu entender que nesse universo mundial de sete bilhões, quase sete bilhões e meio de pessoas, existem manifestações de mercado para quase todas as apreciações religiosas que existem. Portanto, mercadologicamente elas têm adeptos e eu tenho que reconhecer isso. Isso é um fato.
Isso não depende de mim, portanto não cabe aqui o julgamento de certo ou errado. Na questão do gosto artístico, também não, porque veja, eu gosto de certas coisas e não gosto de certas coisas. Quer dizer, ainda do ponto de vista religioso existem certas liturgias, ou seja, modos de fazer, que eu gosto.
Outros modos de fazer eu não gosto. E aqui também não se estabelece a condição de nenhum julgamento de valor, porque é uma questão pessoal. Aqui é uma questão mercadológica, aqui é uma questão pessoal.
E nesse primeiro elemento, no que diz respeito às construções daquilo que eu estou chamando de percepções estéticas, aqui diz respeito ao grau de conhecimento que eu tenho daquela coisa. Também diz respeito ao volume de informação e de formação que eu tenho. O que me faz dizer que eu conheço tal coisa, mas não conheço outra coisa e eu aceito aquilo que eu conheço.
Entende? Então veja, percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado, se eu tenho essas três coisas claramente na minha forma de percepção da realidade, você vai descobrir que as minhas conversas se tornam muito mais nutritivas. Então, por exemplo, muitas vezes o meu gosto artístico não é favorável a determinada distinção de mercado porque me falta a percepção estética. E então muitas vezes uma pessoa, quando me diz assim, ô Mero, eu não gosto de música clássica, gosto artístico, esta pessoa o faz porque ela não tem formação estética suficiente para poder fazer um juízo sobre isso.
E o que a gente tem percebido nas conversas nutritivas é que muitas vezes o não gostar é decorrência da ignorância da percepção estética. Então o que a gente faz? Quando eu tenho essa distinção na minha cabeça e eu descubro que eu não gosto de alguma coisa, eu preciso primeiro perguntar o seguinte, eu não gosto porque eu sou ignorante com relação à percepção estética ou eu não gosto porque conhecendo a percepção estética, eu agora não opto por aquilo. E agora não posso negar em nenhum momento de que existe volume mercadológico suficiente.
Recentemente eu estava em Las Vegas, ali no Rock in Rio em Las Vegas, eu andava lá no último dia, fui lá assistir o encerramento daquele show maravilhoso. A produção do show é fantástica a mobilização do show é fantástica. Então milhares de pessoas estavam ali.
Eu não posso negar as distinções de mercado. Agora se você me pergunta se eu gosto daquele tipo de música, não. Agora eu conheço essa, conheço, conheço.
Eu conheço rock and roll, eu conheço samba, eu conheço a estrutura da música, eu conheço a história da música, eu conheço essa história da arte, eu conheço um pouco de onde vem a música clássica, como é que ela se fundamentou nos seus diversos matizes, nos seus diversos atores. Então veja, embora conheça eu não gosto, mas não posso negar a sua representatividade mercadológica. Isso faz com que agora a discussão ou ela se dá no limite de coisas que eu não conheço sobre o rock que se vier a conhecer eu passo a gostar ou a conversa agora transita simplesmente pelo fato de gostar ou não gostar e isso não me leva a lugar nenhum.
Portanto se eu estou interessado em mudar o meu gosto eu preciso aprofundar o meu conhecimento, mas mesmo assim aprofundando o conhecimento isso não é garantia suficiente para que eu mude o meu gostar. Em outras palavras, eu posso aprofundar indefinidamente o meu conhecimento sobre determinada coisa e continuar não gostando dela embora não possa negar a sua realidade mercada. Então eu quero deixar isso com você como uma forma de você refletir sobre a natureza das suas conversas nutritivas para que elas se tornem conversas que te nutrem e não conversas que lhe desgastem.
Resumindo, todas as pessoas podem gostar ou não, isso é um direito que você tem e não cabe sobre isso juízo meu. Eu não posso lhe forçar a gostar ou não gostar de coisa alguma. Agora você deve ser responsável por ter formação e informação acerca das coisas que você conversa, porque se você tem formação e informação sobre as coisas que você conversa você me ajuda naquilo que eu não sei e isso pode alterar o meu gosto artístico.
Agora lembre-se, essa alteração é de foro íntimo. Em terceiro lugar, eu preciso perceber que existe uma representatividade de mercado. Essa representatividade é infinitamente maior do que aquilo que eu sei ou não sei, do que aquilo que eu gosto ou não gosto.
É uma circunstância de mercado. Esses tempos atrás eu conversava com um amigo sobre esse tema e nós discutimos o seguinte, e eu refletia com ele sobre o seguinte aspecto. Por exemplo, existe um conjunto de músicas que hoje se veicula no mercado nacional que são músicas que eu não gosto, portanto fazem parte daquele segundo elemento do gosto artístico, eu simplesmente não gosto.
Conheço aquelas músicas, conheço. Há uma representatividade de mercado? Sim, vendem-se milhões de discos daquelas músicas que eu não gosto. Agora, quando você submete essas músicas aos critérios técnicos de elaboração de uma música enquanto arte, você descobre que elas deixam muito a desejar do ponto de vista da construção estética.
Ou seja, elas não atendem aos princípios normativos da estética, mas são populares. Isso as invalida de hipótese alguma, mas as tira da qualificação de uma música um pouco mais elaborada, de uma música um pouco mais erudita. Aí, isso você diz respeito, por exemplo, à literatura.
Portanto, eu diria para você, não existem livros ruins e livros bons. Existem livros mal escritos e livros bem escritos. Então, nessa questão dos livros, que não existem livros bons nem ruins, livros mal escritos e bem escritos, isso diz respeito a quase todos os assuntos com os quais nós lidamos no nosso dia a dia.
Qual é o desafio nosso? É você perceber uma coisa bem interessante. Existem coisas populares que são esteticamente ruins. E existem pessoas que gostam ou não gostam destas coisas, do ponto de vista do seu gosto artístico.
Agora, existe uma norma que gerencia, que estabelece as bases para as quais as coisas sejam feitas. Então, estas coisas merecem o meu conhecimento. Então, veja, eu não posso, em nome de uma liberdade qualquer, escrever um livro cometendo erros de português porque é a minha forma de escrever.
Não. Se você quer escrever, você tem que seguir a norma. Essa norma é dinâmica com relação ao tempo, sim, mas diz respeito às chamadas percepções estéticas.
Quem é que escreve melhor, do ponto de vista da forma? Quem conhece melhor a forma? Isso é garantia de que as pessoas vão gostar? Não. Isso é garantia de que há mercado? Também não. Tanto é que existem muita coisa bem escrita que não tem representação de mercado.
Existe música bem composta, bem elaborada, bem executada e que não tem repercussão de mercado. Algumas pessoas gostam, outras não. Então, o que a gente precisa entender é que se eu tenho discernimento destas três coisas, eu consigo agora interagir com você numa conversa em que eu começo a me nutrir daquilo que você sabe que eu não sei e eu começo a lhe nutrir daquilo que eu sei que você não sabe.
E esse processo de nutrição poderá alterar o nosso gosto sobre as coisas e isso é desenvolver, isso é mudar, isso é crescer, isso é aprender. Isso vai ter repercussão de mercado para nós? Pode ser que sim, pode ser que não, mas aí já não é mais um nível de controle nosso, mas um nível de percepção da realidade. Fique com isso, percepção estética, gosto artístico, dimensões de mercado.
Essas três coisas caracterizam de forma mais efetiva as conversas nutritivas que são aquelas conversas que nos tornam melhores nas nossas relações. Fique com isso. Um beijo!

A partir da aprendizagem organizacional e suas implicações relacionais, quero prosseguir com o objetivo de expor um modelo de gestão, que nos permita compreender melhor os processos de negócios de uma organização: como funcionam, quais são os componentes, como são estabelecidas as relações entre as partes.
O modelo que proponho nos conduz a entender a dinâmica organizacional, de modo a permitir intervir nela para redesenhar suas funções, incrementando, não só a efetividade, como também a capacidade de criar e agregar valor ao negócio.
O centro da interpretação é simples. Sustento que todo o processo de negócios é um sistema de operações que possui, pelo menos, duas dimensões. Uma delas é a dimensão da atividade, que se refere às tarefas “físicas” e individuais, realizadas pelos colaboradores nos respectivos cargos e conhecidas como “descrição profissiográfica”. A outra é a dimensão da coordenação, que se refere ao aspecto relacional do trabalho, no qual se escutam os requerimentos dos clientes (internos e externos), se negociam as condições de um produto ou serviço e se avaliam os resultados. Diante disso, afirmo que toda atividade organizacional, individual ou coletiva, é precedida por uma conversação de coordenação, cuja qualidade dos resultados será determinada pela qualidade da conversação.
Grande parte dos problemas e resultados deficientes, encontrados em nossas organizações, tem origem na cegueira que as metodologias e modelos de gestão tradicionais têm sobre esse aspecto da conversa de coordenação. O modelo de gestão tradicional, baseado na gestão por hierarquia de comando e controle, é um ponto cego na formação das equipes de alto desempenho.
Andando um Pouco Mais: Contexto e Desafios das Organizações
Os Desafios Enfrentados pelas Empresas na Era da Mudança
Drucker[1] escreveu que o principal problema a ser enfrentado pela atual economia é o incremento da produtividade do trabalhador não manual. Ou seja, o trabalhador do conhecimento. A noção de trabalho manual – ponto central da Revolução Industrial e principal conceito gerencial da Administração Clássica – agregou importantes valores na construção da sociedade moderna. Aliás, tais distinções foram responsáveis diretas pela criação de riqueza, a partir dos primeiros anos do século XX até a última década.
Atualmente, o trabalhador manual representa pouco mais que 50% da força de produção nas sociedades mais desenvolvidas, e a tendência desse percentual é cair velozmente nos próximos anos. Isso se dá em função da tecnologia de produção, cujo princípio é a automação de todos os processos rotineiros de trabalho. A informática e a robótica se encarregarão de fazer com que as “coisas” sejam feitas. Por outro lado, cada vez mais, os insumos de produção se tornam commodities, inclusive, o conhecimento. O único elemento que, de fato, representa agregação de valor é a pessoa.
As tecnologias da informação estão criando uma nova ordem para a indústria e o comércio, em escala mundial. Todas as atividades econômicas e sociais da civilização humana estão sendo transformadas, redesenhadas e reinventadas a partir do impacto gerado pelas infinitas possibilidades que a tecnologia da informação tem trazido para a experiência humana. Isso se dá não apenas nas práticas sociais, mas também na forma como temos aprendido a pensar sobre nossas possibilidades. Hoje, é praticamente impossível dizer que alguma coisa é impossível ou afirmar que alguma coisa não será realizada. Tudo agora é uma questão de tempo e vontade. Parece que descobrimos o veio mestre da construção do conhecimento. Essas mudanças propostas e as possibilidades advindas prometem expandir, de maneira nunca antes vista, os horizontes da vida humana em todos os domínios – saúde, segurança, comunicação, entretenimento, lazer, cultura, etc.
Não cabem dúvidas de que as novas tecnologias afetaram e afetarão a forma de vida dos seres humanos e constituirão um fenômeno tão rápido e profundo, que determinará, provavelmente, um lugar na história das revoluções sócio-econômicas que deram origem à sociedade moderna.
Grandes mudanças definem para o mundo empresarial uma era de competência impecável. É cada vez menor o espaço para erros e retrabalhos. A exigência corporativa tem sido a de fazer mais com menores custos, aumentando, assim, as exigências sobre as pessoas. As margens de lucro estão se estreitando e exigindo capacidade extra de todos em todos os domínios da atividade humana. Do pondo de vista macro, estamos vendo uma contínua e gradual desregulamentação global, um forte crescimento do poder dos clientes e uma sofisticação dos consumidores. Já não se tem na qualidade um diferencial, é um pressuposto. O ciclo dos negócios se torna menor e os riscos maiores. A conveniência e a satisfação estão sendo levadas ao máximo e a rotatividade de organizações no cenário econômico nunca foi tão dramática. A economia dá sinais de falência profunda, exigindo um novo paradigma que inclua outros valores para além da questão financeira.
Algumas cifras refletem claramente as mudanças que estamos vivendo nesse momento. Vejamos:
- Em 1950, a revista Fortune publicou a primeira lista das 500 maiores empresas do mundo capitalista. Em 1985, apenas 262 empresas da lista inicial se mantinham em operação. As demais (238) faliram, fecharam ou haviam sido compradas e/ou incorporadas;
- Entre 1985 e 1990, outras 143 empresas desapareceram da lista inicial, mostrando que a velocidade da mudança aumentou sensivelmente;
- Das 43 empresas identificadas por T. Peters & R.Waterman no livro “Em Busca da Excelência”, publicado em 1984, somente 28% (aproximadamente 12) se mantêm no topo da lista. Os outros 72% entraram em desastre (aproximadamente 31 empresas).
As mudanças são regra, não exceção. Essa frase tem se tornado cada vez mais verdadeira, embora muitos ainda não compreendam o impacto no dia-a-dia. As atuais formas de lidar com essa mudança rápida e profunda têm sido insuficientes para responder a um mundo de transformações, que está diante dos gestores a todo o momento. Estávamos habituados a processos graduais e, agora, temos que conviver com processos de ruptura. As empresas enfrentam não só o desafio de sobreviver, como o de aproveitar a oportunidade de participar, de forma ativa, da criação e configuração de um mundo radicalmente novo. As empresas de classe mundial começam a entender que não poderão ser líderes no século XXI se não participarem ativa e inovadoramente da construção do próprio século XXI. Essa visão vem sendo abordada de diferentes formas, particularmente desde 1990. Quero comentar algumas dessas visões.
O Movimento da Reengenharia de Processos: Promessas e Limites
Em 1990, Michael Hammer escreveu na Harvard Business Review um artigo que ficou famoso pela contundência com que tratava as transformações gerenciais. Chamava-se Trabalhando com a Reengenharia. A partir daí, surgiu um movimento que levou o nome de reengenharia por advogar uma maneira radical de abordar o fenômeno organizacional e o uso das tecnologias da informação nos processos de produção e gestão.
A reengenharia é definida por seu autor como “a reconceituação fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para se obter uma melhora dramática nas medidas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e tempo”. Desde então, a reengenharia se converteu em um referencial para muitas organizações de médio e grande porte. Nos últimos 10 anos, foi aplicada em muitas empresas em todo o mundo, embora os resultados não tenham sido aqueles preconizados por Hammer.
A consultoria estratégica Artur D’Little (HBR – 2004) fez um estudo sobre o reflexo da reengenharia nas empresas que adotaram essa ferramenta, nos três últimos anos da década de 90. Segundo ela, foram gastos nesse período, nos Estados Unidos, cerca de US$ 52 milhões em reengenharia, dos quais US$ 40 milhões foram investidos em tecnologia da informação. O resultado mostra que 70% desse valor converteram-se em projetos com fracasso absoluto e os 30% restantes obtiveram resultados medianos, que não compensavam os custos. Esses dados revelam o árduo trabalho realizado dentro das organizações e os resultados obtidos, nem sempre bons.
O Desenho de Processos: Ideias Novas e Conceitos Velhos
A noção de olhar uma empresa como processo foi promovida pelo movimento da reengenharia. Tal noção deu um golpe mortal no enfoque tradicional, que entendia as empresas por meio de suas funções verticais e, portanto, centrado na visão hierárquica e de capatazia. Esse enfoque obrigava os gestores a resolver assuntos que estavam abaixo de suas estruturas de comando e transformava os colaboradores em pessoal operativo com a obrigação de executar ordens.
A visão de processos, pelo contrário, viu a empresa como um sistema horizontal, que ultrapassava as fronteiras funcionais delimitadas no organograma funcional e hierárquico. Se dermos uma olhada nos processos, poderemos ver que o fluxo do trabalho ultrapassa as barreiras funcionais e cria uma relação de interdependência entre os diversos segmentos da organização.
Essa visão, que transforma e muda radicalmente a visão tradicional, está sustentada por conceitos que têm raízes mais profundas nos princípios da engenharia industrial, fundada no início do século XX, com o nascimento da organização científica do trabalho, a partir de F. Taylor.
Na tradição da engenharia industrial, um processo é visto como um conjunto de atividades logicamente relacionadas, que tomam insumos e os transformam em produtos. Esse conceito tem sido atualizado para ser aplicado nos domínios dos bens e serviços, bem como para se entender as atividades e mecanismos de controle que as regulam.
Esse enfoque de processo, usado com distintas variações nos projetos de reengenharia, tem demonstrado ser insuficiente para desenhar atividades de negócios que mudam rapidamente. Em situações, nas quais as transformações mercadológicas, tecnológicas, políticas e sociais ocorrem com alta velocidade, tal conceito se mostra pouco efetivo. Isso porque a velocidade da mudança é maior que a capacidade de manter os processos atualizados, fazendo com que os benefícios, prometidos pela reengenharia, não se transformem em valor econômico para as empresas.
Penso que o modelo tradicional de ver e modelar os processos de trabalho como uma cadeia de atividades não nos permite ver a coordenação de ações entre distintos observadores, como um sistema caórdico[2] que se auto-renova. Esse cartesianismo clássico se constitui na grande debilidade da reengenharia. Isso porque o comportamento organizacional não é previsível a um nível de controle que nos permita concatená-lo ao ponto de ser “lógico” no sentido cartesiano. Tudo leva a crer que a organização está mais conformada ao modelo biológico que ao modelo matemático.
A Noção de Coordenação nos Processos de Alto Desempenho
O modelo que proponho adota novos paradigmas de funcionamento. Primeiro, deixa de olhar a empresa como uma organização para vê-la como um organismo. Isso muda toda a lógica das operações. Os organismos são capacitados a processos cada vez mais rápidos de adaptação. Aqueles que fazem isso como maior velocidade e que descobrem oportunidades mais cedo, certamente, estarão na frente dos demais. Segundo, a plataforma dos organismos é a vida e não a matemática. Isso amplia infinitamente as possibilidades de operação de um determinado negócio. Do ponto de vista biológico, existem infinitas formas de se construir um sistema auto-sustentável. Ou seja, as leis biológicas são muito mais “flexíveis” que as matemáticas. Terceiro, por ser centrado na biologia, o modelo de coordenação é pouco previsível, assim como o são as pessoas. E, aqui, temos o diferencial básico do modelo: pessoas. As organizações caórdicas entendem que o único diferencial que se tem, de fato, são as pessoas. O resto são commodities.
Mas, para abordar efetivamente o desafio de melhorar os processos, com vistas a incrementar o rendimento das empresas, quero reafirmar o sentido comum de como o trabalho é entendido. Com efeito, a concepção tradicional nos remete a uma dimensão de atividade individual. Ou seja, quando falamos de trabalho, nos reportamos basicamente a um conjunto de ações individuais que acometem as pessoas para criar valor a um dado processo.
Creio, particularmente, que há pelo menos outra dimensão do trabalho que tem importância similar ou maior que a das ações individuais: a coordenação. O dicionário define coordenação como a arte de trabalhar junto e harmoniosamente. Existem outras conceituações[3] mais completas, que explicam a coordenação como um modelo de enfoque holístico para gerenciar a interdependência entre atividades, atores, recursos e responsabilidades em uma organização complexa ou em um processo, que busca um fim ou um objetivo comum. Isso significa que a coordenação sempre nos remete ao trabalho com um processo de relacionamento entre pessoas. Se adotarmos a linguagem da Teoria dos Sistemas, podemos dizer que a tarefa nos remete a um componente do sistema, enquanto a coordenação nos fala da relação entre os componentes. É dizer que a coordenação, como um fenômeno relacional, existe em um sistema de trabalho ou processos de negócios.
A coordenação, como fenômeno relacional, é o que permite aos participantes de um sistema de trabalho sincronizar as próprias atividades, cooperar e colaborar entre si, escutar efetivamente os requerimentos do cliente e assumir responsabilidades para com eles. É a coordenação que dá liberdade para negociar, aceitar compromissos, dar e receber feedback sobre as relações com os diversos clientes envolvidos nos processos. Nela, podemos avaliar a impecabilidade das ações e dos resultados dos processos para aprender com eles. Tudo nos remete a uma relação entre clientes e fornecedores, como distintos observadores legítimos, autônomos, livres e diferentes. Enfim, tudo nos remete às distinções ontológicas das redes conversacionais de alto desempenho.
Existem vários enfoques ou teorias que abordam a dimensão da coordenação. Esse tema tem adquirido grande relevância nos últimos anos, tanto que o Massachusetts Institute of Technology (MIT) criou, em meados da década de 1990, o Centre for Coordination Science (CCS), cujo objetivo é estudar os processos de trabalho e de resultados, como fomentos à aprendizagem ontológica da gestão.
Embora vários enfoques caracterizem, hoje, toda a aprendizagem das redes conversacionais sobre a coordenação, uma questão está presente em todos os estudos sobre esse tema, como fenômeno gerencial ontológico: a conceituação precisa (tanto quanto é possível) sobre o que é a coordenação. Na teoria clássica sobre gestão, o tema é reduzido, por muitos autores, à comunicação. “Coordenar nada mais é do que comunicar-se. Coordenar bem é comunicar-se com efetividade” – dizem. Tudo bem, mas o fenômeno da coordenação é bem distinto disso. É possível cuidar de todos os aspectos da comunicação, tais como identificar bem o emissor, o receptor, checar o canal (ou o meio), ter clareza dos signos e dos símbolos, e mesmo assim, não produzir uma boa coordenação. A coordenação vai mais além da comunicação, pois inclui os aspectos humanos relacionais das interpretações e da compreensão da realidade por distintos observadores. Na base da coordenação, estão pessoas com diferentes histórias, interesses e intenções.
Outro enfoque muito difundido afirma que a coordenação é o manejo da gestão da dependência entre as diversas atividades de um processo. Essa teoria afirma que o problema central a ser resolvido sobre a questão da coordenação é a capacidade de relacionar, adequadamente, as tarefas, identificar restrições ou pré-requisitos, sincronizar a simultaneidade das atividades, compartilhar recursos e estabelecer a comunicação efetiva entre os diversos níveis envolvidos no trabalho. Tal afirmação parece-me excessivamente linear. Na prática, as coisas não são assim. Antes sobrem influências ingovernáveis em todos os domínios.
Assim, ofereço uma concepção diferente: distingo a coordenação como um juízo de afetividade de uma ação coletiva, em que participam duas ou mais pessoas em distintas atividades e com diferentes tecnologias, na busca de um objetivo comum, de acordo com critérios e padrões previamente acertados. Isso que dizer que a coordenação pressupõe aos atores envolvidos no processo serem capazes de escutar com efetividade, indagar de modo a obter respostas adequadas, fazer afirmações e declarações sobre o que desejam, estabelecer pedidos e ofertas (eventualmente reclamações), de modo claro e preciso, baseados na confiança. Enfim, a coordenação é o modo objetivo e claro de avaliar uma rede conversacional como paradigma da efetividade na gestão.
As falhas na coordenação levam pessoas e empresas a realizar tarefas que muitas vezes não agregam valor ao cliente. Levam também a aceitar compromissos que não podem ser cumpridos, a não escutar corretamente os requerimentos do cliente, a ter uma baixa taxa de cooperação e colaboração entre os membros da equipe. Uma coordenação com baixa efetividade tem muitos efeitos negativos no rendimento das organizações, porque compromete a construção de resultados e eleva, consideravelmente, os custos dos processos.
Essa distinção me conduz a sustentar que a coordenação é um conceito central na abordagem efetiva do problema da produtividade dos “trabalhadores não manuais”. Da mesma forma, o uso estratégico das tecnologias da informação como suporte aos processos de trabalho. Sustento que a aplicação das ferramentas da reengenharia nos tem dado poucos resultados, em relação àqueles prometidos, por centrar-se excessivamente no redesenho das atividades e muito pouco no redesenho da coordenação de ações que subjaz ao dito processo.
A coordenação, enquanto modelo ontológico de ação, tem impacto em quatro aspectos-chave de uma empresa (organização) de alto desempenho. Em primeiro lugar: a criação da satisfação no cliente depende da capacidade gerencial da organização de escutar, por meio de seus membros, as condições em que os pedidos e ofertas são feitos. Nesse aspecto, somente uma rede conversacional efetiva é capaz de estabelecer e cumprir prioridades, ter compromisso com a impecabilidade, envolver-se corporativamente, de modo integral[4], e diferenciar-se pela qualidade dos relacionamentos negociais.
Em segundo lugar: a eficiência do processo depende, diretamente, da capacidade da equipe de realizar as atividades adequadas para o cliente da primeira vez. Isso significa que equipes de alto desempenho têm a redução a zero do retrabalho como um dos critérios de avaliação de eficácia.
Em terceiro lugar: a coordenação se torna cada vez mais efetiva, na medida em que a aprendizagem organizacional estabelece o aumento da capacidade da empresa em melhorar continuamente práticas e competências. É sempre possível fazer melhor aquilo que já se faz bem. Essa distinção está ligada à prática do feedback em todos os níveis, ao processo de avaliação ao término de toda e qualquer atividade, produção ou entrega, e ao ajustamento constante de condutas entre os distintos observadores.
Em quarto lugar: a coordenação incide na criação de valor econômico para a empresa, por meio da agregação de clientes satisfeitos (fidelização), pela manutenção de uma equipe motivada, pela preocupação constante com a sustentabilidade e pela geração de imagem e de práticas organizacionais socialmente éticas e inovadoras.
A Coordenação e os Processos de Negócios: Uma Nova Perspectiva
A noção de coordenação, que acabo de enunciar, leva-me a redimensionar o conceito tradicional de processos de negócios. O enfoque teórico, que tenho usado, desenvolve-se a partir dos postulados de Fernando Flores[5] e se baseia, fundamentalmente, nos seguintes postulados.
Primeiro: considero a nova visão dos processos de negócios para os padrões organizacionais de alto desempenho. Afirmo que os processos de negócios de uma organização seguem os padrões de uma rede conversacional de alto desempenho (RCAD). A definição dos níveis de excelência dessa rede depende do nível de profundidade das relações entre os diversos gestores-coaches. Esse nível de exigência contrasta com o enfoque tradicional de ver o trabalho como uma cadeia de valor ou cadeia linear de procedimentos, entrelaçada logicamente. A nova visão dos negócios, como redes conversacionais de alto desempenho (RCAD), implica na instalação de uma cultura caórdica[6], não linear. A propriedade básica do padrão da RCAD é a circularidade e a não linearidade. Em particular, uma mensagem no padrão RCAD pode viajar por caminhos cíclicos e por inúmeros níveis de retroalimentação. Levando-se em conta que as RCAD podem gerar novas distinções, para além daquelas construídas pelos observadores que dela participam, também é fato que tais redes são capazes de se regularem e ter uma enorme capacidade de aprendizagem para melhoria continua.
Segundo: relacionado com o fenômeno da comunicação e da linguagem. Além de ver a comunicação (transmissão de mensagens), a linguagem é uma ferramenta para descrever o mundo, dando-lhe uma capacidade ativa e geradora, como nos sinaliza Rafael Echeverria[7], dizendo que “a linguagem não só nos permite falar sobre as coisas; também faz com que as coisas aconteçam”. Portanto, a linguagem não só transmite mensagens como sinaliza aos distintos observadores que “através da linguagem fazemos com que as coisas ocorram”. Com a linguagem, participamos ativamente na criação do futuro. Digo, inclusive, que a linguagem é determinante do tipo de futuro que queremos para nós e para nossas organizações. Ora, a linguagem se manifesta na forma como as pessoas conversam nas organizações, de onde se conclui que a arquitetura e o futuro corporativo estão condicionados ao modo como percebemos a linguagem usada na organização.
Essa nova visão, que dá à linguagem o caráter gerador, como diz o próprio Echeverría, modifica o sentido de como as atividades organizacionais se relacionam no processo gerencial. Essa mudança de caráter torna a liderança corporativa um espaço muito mais horizontal, reduzindo a burocracia e fazendo como que as respostas sejam mais rápidas e em melhor qualidade. Sustento que a linguagem, antes que a própria informação, é o “gatilho” relacional das atividades em um negócio qualquer.
Terceiro: refere-se ao conceito das conversações para a ação (coordenação). Uma conversação para a ação usa o caráter gerador da linguagem como distinção para fazer com que algo ocorra, para que as coisas sejam feitas, para desenhar uma ação futura. Por exemplo, quando Denise solicita uma reunião com Cristiane, trata-se de uma conversação para a ação em sua forma mais simples. Ou seja, um pedido e uma promessa de cumprimento. Nessa conversa, são produzidas duas coisas: uma ação futura (a reunião) e um compromisso para realizá-la. Ora, no sentido mais amplo, a aceitação por Cristiane do convite de Denise, dispara nela (Cristiane) conversas privadas que mobilizam sua emocionalidade e a predispõe, de uma forma específica, para a reunião. Assim, processos conversacionais contínuos vão levar a organização a ter nas “conversas privadas” possibilidades mais adequadas ao desempenho, por eliminarem (ou reduzirem significativamente) o estado de medo e de desconfiança, tão comuns em organizações convencionais.
Esses três postulados me levam a defender um conceito mais adequado para as organizações de alto desempenho. Defino um processo de negócio como uma rede conversacional de coordenação de ações que se executam de forma cíclica, interativa e permanente, para gerar um produto, bem ou serviço que satisfaça as condições estabelecidas pelos clientes (interno e/ou externo), mantendo alto nível de participação, comunicação, respeito e criatividade entre todos os atores do processo.
Esse novo modelo é um desafio ontológico. Fazê-lo acontecer é construir o futuro que se chama “agora”.
Paz e Vida Longa!
Homero Reis, M.Sc.
Reflexão Final: A Coordenação como Chave do Alto Desempenho
A Distinção da Coordenação apresentada por Homero Reis não é apenas um modelo teórico — é um convite à transformação da forma como líderes e gestores concebem o trabalho em equipe. Quando compreendemos que toda atividade organizacional começa com uma conversa de coordenação, abrimos espaço para a construção de equipes verdadeiramente impecáveis.
Quer aprofundar a compreensão sobre inteligência relacional e liderança de alto desempenho? Confira outros artigos de Homero Reis:
- Conversas Difíceis: como a inteligência relacional transforma conflitos em aprendizado
- Princípios para a Construção de Relações Inteligentes
- Inteligência Relacional: ensaio filosófico-reflexivo
- Estratégia e Conquista: o jogo de xadrez e a aprendizagem do encontro
[1] Peter Drucker – O novo problema da produtividade, HBR, 1990.
[2] Caórdico adj [port caos + ordem] – 1.Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
Ver também o texto “A Revoada Caórdica” de Homero Reis, disponível me www.hrconsultoria.com.br
[3] Definições de coordenação na internet: Coordenação diz respeito à liderança da organização de um sistema qualquer; o ato ou efeito de coordenar ou de estar coordenado; ordem ou relacionamento apropriados; combinação ou interação harmoniosas, como por exemplo em funções ou partes de mecanismos ou sistemas; Possibilidade de conectar ações entre si …
[4] Veja os princípios caórdicos – participação intensa, comunicação intensa, respeito mútuo e criatividade.
[5] CARLOS FERNANDO FLORES LABRA – engenheiro Civil Industrial, doutor em Filosofia da Linguagem, político e empresário emprendedor. Senador da República do Chile, eleito para o período 2002- 2010. Membro da Comissão de Economia, Ciência, Tecnología e Innovación do Senado chileno. Diretor da Fundação País Digital, fundador e presidente da fundação Mercator. Homem multifacetário, é reconhecido como um dos mais importantes pensadores da atualidade no âmbito da gestão e da ação emprendedora. É COACH Ontológico Organizacional e um dos idealizadores dessa ferramenta.
[6] Hock; Dee – Nascimento da Era Caórdica – Cultrix – Amana-key, São Paulo, SP, 1999. – Caórdico adj [port caos + ordem] – Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
[7] Echeverria, R – Ontologia del Lingaje – Dolmen, Santiago, Chile, 1998.


Recentemente, uma cena inusitada dominou os noticiários de tecnologia: durante um encontro global, os grandes chefões das gigantes de Inteligência Artificial — incluindo nomes de peso como Sam Altman (OpenAI), Sundar Pichai (Google/Alphabet), Satya Nadella (Microsoft), Mark Zuckerberg (Meta) e Elon Musk (xAI) — simplesmente se recusaram a dar as mãos para a tradicional foto em grupo. O constrangimento foi visível. A tentativa de demonstrar união falhou publicamente.
Como estudioso do comportamento humano, não pude deixar de analisar esse episódio sob a ótica da Inteligência Relacional (IR), tema que desenvolvo há mais de três décadas em meus livros da Coleção Inteligência Relacional e no Método QR.
Esses líderes possuem um QI (Quociente de Inteligência) formidável. São mentes brilhantes que estão desenhando o futuro da humanidade através de algoritmos, machine learning e redes neurais complexas. No entanto, a cena expõe um déficit preocupante em outro quociente vital para a nossa espécie: o QR (Quociente Relacional).
O que a recusa daquele simples gesto físico revela sobre o mundo corporativo que estamos construindo?
1. O excesso de Relações Instrumentais e a falta de Relações Nutritivas
Na Teoria da Inteligência Relacional, entendemos que grande parte do adoecimento corporativo moderno vem da superficialidade. Na “sociedade líquida” em que vivemos — conceito cunhado pelo sociólogo Zygmunt Bauman —, os relacionamentos muitas vezes se tornam puramente instrumentais: você vale o que você entrega. Quando líderes de mercado se encontram apenas como competidores vorazes, não existe o que chamamos de ERA (Espaço Reflexivo da Aprendizagem). Sem esse espaço de confiança, tentar forçar um gesto de união (dar as mãos) torna-se uma hipocrisia insustentável. O corpo, que não mente, simplesmente trava.
2. A ausência de Ressonância Límbica e Acoplamento
Dois dos pilares da Inteligência Relacional são a Ressonância Límbica (a nossa capacidade humana de entrar em sintonia com a emoção do outro, de ter empatia) e o Acoplamento (a habilidade de nos complementarmos, unindo forças para um bem maior). A atitude dos CEOs é a materialização do oposto disso: o Distanciamento. Quando a Força Excêntrica (o modo como nos expressamos para o mundo) está sob pressão e vemos o “Outro” apenas como uma ameaça ou um rival a ser batido, a nossa resposta natural é o isolamento e a esquiva. Esse padrão está diretamente ligado ao que abordamos nos nossos programas de palestras corporativas.
3. O Paradoxo do Futuro: Máquinas humanizadas, humanos mecanizados?
Como destaco em minhas reflexões sobre “A Gestação do Futuro”, estamos criando máquinas cada vez mais capazes de simular conversas, emoções e empatia, enquanto nós, humanos, estamos nos comportando cada vez mais como máquinas frias, programadas apenas para competir e bater metas. Não por acaso, pesquisas recentes do Harvard Business Review reforçam que a vantagem competitiva do futuro será híbrida: humanos com IA substituirão humanos sem IA — mas apenas quem souber cultivar conexões humanas genuínas liderará essa transição.
Como nos alertou Chaplin de forma magistral em O Grande Ditador: “Não sois máquinas! Homens é que sois!” Se os criadores das tecnologias que vão reger o amanhã não conseguem dar as mãos, reconhecer a legitimidade do outro e estabelecer um mínimo de respeito colaborativo, que tipo de futuro estamos gestando?
A reflexão para nós, Líderes e Gestores
Não precisamos ser amigos íntimos de nossos concorrentes ou concordar com tudo o que nossos colegas dizem. A Inteligência Relacional não exige que sejamos iguais. Ela exige que saibamos lidar com a diferença sem que ela seja vista como uma ameaça mortal. Requer a maturidade de sentar à mesa (ou posar para uma foto) compreendendo que, apesar da concorrência, o respeito e o reconhecimento da humanidade do outro são inegociáveis. Esse é o cerne do que ensino em Gente Inteligente Se Olha no Espelho.
Olhe para a sua equipe hoje: vocês estão genuinamente de mãos dadas, construindo um propósito juntos através do Acoplamento, ou estão apenas dividindo o mesmo sinal de Wi-Fi em um ambiente de Distanciamento e competição silenciosa? Se precisar de apoio para diagnosticar esse cenário, conheça nosso processo de Mapear e Diagnosticar e os artigos sobre Gestão e Liderança.
O futuro pertencerá àqueles que souberem usar a tecnologia, sim. Mas a liderança do futuro pertencerá àqueles que nunca perderem a capacidade de se conectar humanamente.
E você, o que achou dessa atitude dos líderes de IA? Faz sentido para o momento que vivemos? Vamos conversar nos comentários! 👇
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Por que que as pessoas discutem? Por que que, às vezes, as conversas parecem um rodopiar sem fim, sem chegar a lugar nenhum? Por que que, muitas vezes, as nossas relações dialogais são infrutíferas? Estas são questões que eu quero discutir com você nesse bate-papo que teremos nos próximos minutos. A complexidade das conversas e os resultados. Fique comigo.
René Descartes, século XVI, ele disse uma frase, uma vez, que é muito significativa para os dias de hoje. Ele dizia assim, defina os termos que as discussões cessam. O que se queria dizer com isso, numa proposta racionalista, é que a partir do momento que todos os interlocutores sabem exatamente o significado das palavras e das coisas que estão utilizando, muito provavelmente as discussões cessam, porque não há muita discordância, necessariamente, a partir do momento em que as pessoas conhecem sobre aquilo que se está falando.
E aí você passa a conversar ou a refletir mais efetivamente sobre a construção dos conteúdos do que, muito provavelmente, pela construção da significância prévia dos conteúdos. Então, quando René Descartes dizia isso, ele dizia, olha, defina os termos que as discussões cessam. Por outro lado, você descobre que, ao longo da história da humanidade, conversar tem sido um grande desafio na questão da expressão dos nossos valores e das nossas percepções de realidade e do modo como a gente percebe as coisas e gera assunto para que as relações aconteçam e se mantenham.
Então, existe um nível conversacional que eu diria que é um nível de entretenimento, que são aquelas conversas que você tem tomando uma cerveja, conversando com os amigos, rindo, que são conversas muito pouco estruturadas, mas que são conversas cujo grande objetivo é trazer em si mesmas o entretenimento relacional. Se você pensar bem, destas conversas de entretenimento, você se recorda muito pouco. Elas são extremamente efêmeras.
Então, são conversas que você as tem tomando uma cerveja, batendo um papo com os amigos na praia, falando sobre qualquer coisa, mas quando essas conversas, quando aquele setting se conclui, muito provavelmente o conteúdo dessas conversas se dissipa. Você não fica gastando a sua mente em preservar essas conversas e elas são, eu as chamo de conversas de entretenimento. Existe um outro tipo de conversa que a gente chama de conversas instrutivas ou conversas instrumentais.
São aquelas conversas que a gente tem que efetivamente determinam relações operacionais dialógicas que estão acontecendo entre aqueles atores. Então, por exemplo, você diz para um garoto, olha, coma de boca fechada, sente-se de uma forma mais adequada, por favor, cumprimente as pessoas, me traga aquele relatório, enfim. São conversas que você tem aonde você instrumentaliza, orienta as pessoas para fazerem determinadas coisas e aí, nestas conversas instrumentais, elas estão envolvidas, os pedidos estão envolvidos, as ofertas estão envolvidas, as coordenações de ações no sentido genérico das coisas estão envolvidas, as reclamações.
Então nós temos um grupo de conversas que a gente chama de conversas de entretenimento, nós temos um conjunto de conversas de coordenação de ações que são conversas para que as coisas sejam feitas, tanto do ponto de vista da minha oferta para o mundo, quanto no sentido dos pedidos e reclamações que faço, etc, que é um segundo tipo de conversa, mas tem um terceiro tipo de conversa que eu chamo de conversas nutritivas, que são as conversas que fazem com que a gente reflita sobre a natureza da nossa vida, sobre a nossa cosmovisão, sobre os nossos princípios éticos, os nossos princípios morais, os nossos princípios de valores e que regem a nossa aprendizagem enquanto membros de uma sociedade organizada e complexa na qual a gente tem que conviver com um pouco dessas disparidades entre as pessoas. E é nessas conversas nutritivas que muitas vezes a gente se exaspera, a gente discute naquele sentido de que dois diferentes observadores estão falando a mesma coisa e por não conseguirem escutar efetivamente um ao outro eles acabam discutindo sobre a mesma coisa e passam horas a fio numa dialogação, essa palavra não existe, vamos criá-la agora, numa dialogação complexa e que acaba não chegando em lugar nenhum. Então são três grandes níveis em que estas conversas acontecem.
A primeira delas é o que eu chamo de percepção estética, a segunda é o que eu chamo de gosto artístico e a terceira é o que eu chamo de distinções de mercado. Então percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado. Por que que esses três elementos são importantes para nós orientarmos uma conversa nutritiva? Porque pelo seguinte, veja, quando eu falo de percepção estética eu estou me referindo ao conjunto de informações que o observador tem e não só da informação, mas como da sua formação acerca do objeto ao qual ele está se referindo.
Então imagine que por percepção estética é a capacidade que o observador tem de conhecer de forma efetiva as normas, os critérios, os paradigmas daquela sua área de conhecimento, de valor ou da qual ele está discutindo. Por exemplo, quando eu falo de percepção estética na arte eu estou falando da capacidade que aquele observador tem de conhecer a técnica artística utilizada, de conhecer a história da arte, de conhecer, enfim, de ter informação e conhecimento sobre os elementos que constituem aquele objeto sobre o qual ele está se falando. Então isso nós chamamos de percepção estética.
Um segundo elemento, quando eu falo de gosto artístico, eu estou falando se aquilo que você observa você gosta ou não gosta. E essa questão do gosto artístico ela é de foro íntimo. Então eu gosto ou não gosto de determinadas coisas por razões subjetivas da minha própria concepção enquanto ser humano.
E o terceiro elemento, que são as dimensões de mercado, eu começo a perceber o impacto que aquele objeto, que aquele tema que nós estamos discutindo tem na sociedade organizada como um tal. Então a isso chamamos dimensões de mercado. Deixe-me dar um exemplo a você que explica de uma forma mais ilustrativa todo esse conjunto.
Eu estava no Louvre, em Paris, certa vez agora, na questão de um ano e meio, e observando num dia de extrema sorte, o Louvre, pasmem, estava vazio nesse dia, e eu estava observando Monalisa, já o tinha feito por diversas outras ocasiões, e nesse dia como o Louvre estava vazio eu me dediquei a observar um pouco mais as pessoas que adentravam ao salão onde está a Monalisa para observar a Monalisa. Nisso aparece uma família, cinco pessoas, o pai, a mãe e três filhos. Eles andam por um caminho que estava lá previamente determinado e dão de cara com a Monalisa.
O pai, em alto e bom som, vira para a esposa e para os três filhos e diz textualmente assim, isto é Monalisa? Para mim não vale nada, não daria dez dólares por ela. Que decepção. E sai.
E a mãe, a esposa e os filhos o acompanham após essa declaração bombástica. O que aconteceu aí? Vamos analisar este fenômeno a partir desses três elementos que eu lhes apresentei. Percepção estética, gosto artístico e dimensão de mercado.
Primeiro, este pai, este senhor, pode não ter nenhuma percepção estética. Ou seja, ele não conhece da arte, ele não conhece de técnica de pintura, ele não conhece absolutamente nada sobre os elementos artísticos que estão presentes no quadro da Monalisa. Portanto, ele não tem nenhuma distinção daquilo que chamamos de percepção estética.
O segundo elemento é o gosto artístico. Ele não gosta daquele quadro. Ou seja, ele olha para aquele quadro e o quadro não desperta nele nenhuma emoção, a não ser a emoção do desgosto.
Eu não gosto daquilo que vejo, ele não me provoca absolutamente nada. Mas, no que diz respeito às distinções de mercado, este senhor não pode ignorar o fato de que ele está diante de uma obra que mobiliza milhões de pessoas ao longo do mundo, que gastam milhões de dinheiros todos os dias, ao longo de centenas de anos, para ver esse quadro. Quer dizer, um dos quadros mais visitados na história da humanidade é Monalisa de Leonardo Da Vinci.
Quer dizer, veja, eu não tenho percepção estética, o meu gosto artístico não tem nenhuma relação com aquela coisa, mas eu não posso negar o fato de que milhões de pessoas estão observando aquele quadro. Ou seja, no mínimo, eu deveria ter a humildade de perguntar o seguinte, o que que esse quadro contém que mobiliza milhões de dólares, milhares de pessoas, há centenas de anos, e que faz parte da grande curiosidade humana? Então veja, este é um exemplo interessantíssimo para a gente poder caminhar no entendimento desses processos. Agora, olha só, vamos continuar ainda com o exemplo da Monalisa e o caso do pai desgostoso de vê-la.
Eu posso agora ser um outro observador que conheço tudo sobre arte, eu entendo toda a técnica pictórica, eu entendo toda a técnica plástica, eu estudei Leonardo Da Vinci, eu estudei a estética da arte, eu estudei a história da arte, eu entendi os processos pelos quais a Monalisa foi feita, eu entendi tudo sobre aquela arte. Então eu conheço a obra, eu olho para a obra e sei dizer se ela é bem pintada, se ela é mal pintada, se ela é uma boa obra, se ela é… Enfim, eu tenho essas distinções. Olhando para a Monalisa, aí eu construo um juízo estético sobre ela.
Eu digo, olha, é um quadro bem estruturado, bem pintado, a técnica apuradíssima. Então veja, eu estou falando da minha percepção estética. Quando eu vou para o gosto artístico, eu posso, apesar disso, olhar e dizer, mesmo assim, eu não gosto da Monalisa.
Ou seja, eu sei como ela foi pintada, sei da importância, sei disso, sei daquilo, mas não gosto. Perfeito? E além disso, eu reconheço que existe uma permeação mercadológica, portanto a permeação no mercado da imagem da Monalisa, que é uma segunda abordagem. A terceira abordagem é, eu conheço a arte e, por causa disso, eu admiro a Monalisa, gosto da Monalisa, eu olho para ela e gosto do que vejo e tenho a percepção de mercado de que ela é uma obra mundialmente reconhecida.
Então, se você usa esses três critérios, isso facilita muito a sua discussão sobre qualquer coisa. Você quer ver um outro exemplo muito contextualizado para a nossa cultura? E aí eu digo respeito a mim mesmo. Por exemplo, eu não tenho nenhuma filiação com times de futebol.
Eu não gosto de futebol. Mas eu não posso negar que o futebol é uma das expressões da nossa cultura. Então, quando eu vejo centenas de milhares de pessoas reunidos num estágio vendo um Fla-Flu, repare só, eu reconheço a importância dessa partida flamenco-feminense porque existe uma paixão nacional que mobiliza milhões de pessoas em torno desse tema chamado futebol.
Então, eu não posso negar que essa partida Fla-Flu seja uma partida significativa. Então, isso são distinções de mercado. Segundo, no que diz respeito à percepção, ao gosto artístico, eu não gosto de futebol.
Então, não há nada, embora seja importante, que me atraia no futebol. E eu não tenho nenhuma percepção estética. Quer dizer, eu não conheço futebol.
Eu não saberia dizer se as pessoas gostam ou não gostam, jogam ou não jogam bem. Então, veja você, esse exemplo que eu dei para o futebol pode nos levar a quase todas as outras reflexões. Então, por exemplo, recentemente eu vi, presenciei num determinado local dois casais tendo uma acirrada discussão sobre questões religiosas que envolviam a bíblia e outros elementos religiosos aí presentes.
E a discussão estava acalorada. E eu comecei a analisar isso sob a perspectiva desses três pontos. Então, veja só.
Primeiro, eu tenho uma percepção, eu tenho uma distinções estéticas, percepções estéticas, acerca daquele fenômeno religioso que eu estou estudando. Eu conheço, por exemplo, religião. Estudei religião, estudei as manifestações religiosas, portanto eu olho para o cristianismo, para o budismo, para… ou seja, para qualquer expressão religiosa.
Por hipótese, imagine que eu conheça teológica e filosoficamente essas religiões. Eu opto agora por ser, digamos, presbiteriano ou ser evangélico. Repare, eu conheço, tenho percepções estéticas e tenho gosto artístico por uma determinada manifestação religiosa.
E não posso negar que todas as outras percepções religiosas, mesmo aquelas que eu não gosto, tem uma grande representatividade de mercado. Então, reconhecer que determinada religião tem representatividade de mercado não significa desqualificar uma para qualificar outra ou simplesmente validar uma ou validar outra. Não é essa a questão.
É eu entender que nesse universo mundial de sete bilhões, quase sete bilhões e meio de pessoas, existem manifestações de mercado para quase todas as apreciações religiosas que existem. Portanto, mercadologicamente elas têm adeptos e eu tenho que reconhecer isso. Isso é um fato.
Isso não depende de mim, portanto não cabe aqui o julgamento de certo ou errado. Na questão do gosto artístico, também não, porque veja, eu gosto de certas coisas e não gosto de certas coisas. Quer dizer, ainda do ponto de vista religioso existem certas liturgias, ou seja, modos de fazer, que eu gosto.
Outros modos de fazer eu não gosto. E aqui também não se estabelece a condição de nenhum julgamento de valor, porque é uma questão pessoal. Aqui é uma questão mercadológica, aqui é uma questão pessoal.
E nesse primeiro elemento, no que diz respeito às construções daquilo que eu estou chamando de percepções estéticas, aqui diz respeito ao grau de conhecimento que eu tenho daquela coisa. Também diz respeito ao volume de informação e de formação que eu tenho. O que me faz dizer que eu conheço tal coisa, mas não conheço outra coisa e eu aceito aquilo que eu conheço.
Entende? Então veja, percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado, se eu tenho essas três coisas claramente na minha forma de percepção da realidade, você vai descobrir que as minhas conversas se tornam muito mais nutritivas. Então, por exemplo, muitas vezes o meu gosto artístico não é favorável a determinada distinção de mercado porque me falta a percepção estética. E então muitas vezes uma pessoa, quando me diz assim, ô Mero, eu não gosto de música clássica, gosto artístico, esta pessoa o faz porque ela não tem formação estética suficiente para poder fazer um juízo sobre isso.
E o que a gente tem percebido nas conversas nutritivas é que muitas vezes o não gostar é decorrência da ignorância da percepção estética. Então o que a gente faz? Quando eu tenho essa distinção na minha cabeça e eu descubro que eu não gosto de alguma coisa, eu preciso primeiro perguntar o seguinte, eu não gosto porque eu sou ignorante com relação à percepção estética ou eu não gosto porque conhecendo a percepção estética, eu agora não opto por aquilo. E agora não posso negar em nenhum momento de que existe volume mercadológico suficiente.
Recentemente eu estava em Las Vegas, ali no Rock in Rio em Las Vegas, eu andava lá no último dia, fui lá assistir o encerramento daquele show maravilhoso. A produção do show é fantástica a mobilização do show é fantástica. Então milhares de pessoas estavam ali.
Eu não posso negar as distinções de mercado. Agora se você me pergunta se eu gosto daquele tipo de música, não. Agora eu conheço essa, conheço, conheço.
Eu conheço rock and roll, eu conheço samba, eu conheço a estrutura da música, eu conheço a história da música, eu conheço essa história da arte, eu conheço um pouco de onde vem a música clássica, como é que ela se fundamentou nos seus diversos matizes, nos seus diversos atores. Então veja, embora conheça eu não gosto, mas não posso negar a sua representatividade mercadológica. Isso faz com que agora a discussão ou ela se dá no limite de coisas que eu não conheço sobre o rock que se vier a conhecer eu passo a gostar ou a conversa agora transita simplesmente pelo fato de gostar ou não gostar e isso não me leva a lugar nenhum.
Portanto se eu estou interessado em mudar o meu gosto eu preciso aprofundar o meu conhecimento, mas mesmo assim aprofundando o conhecimento isso não é garantia suficiente para que eu mude o meu gostar. Em outras palavras, eu posso aprofundar indefinidamente o meu conhecimento sobre determinada coisa e continuar não gostando dela embora não possa negar a sua realidade mercada. Então eu quero deixar isso com você como uma forma de você refletir sobre a natureza das suas conversas nutritivas para que elas se tornem conversas que te nutrem e não conversas que lhe desgastem.
Resumindo, todas as pessoas podem gostar ou não, isso é um direito que você tem e não cabe sobre isso juízo meu. Eu não posso lhe forçar a gostar ou não gostar de coisa alguma. Agora você deve ser responsável por ter formação e informação acerca das coisas que você conversa, porque se você tem formação e informação sobre as coisas que você conversa você me ajuda naquilo que eu não sei e isso pode alterar o meu gosto artístico.
Agora lembre-se, essa alteração é de foro íntimo. Em terceiro lugar, eu preciso perceber que existe uma representatividade de mercado. Essa representatividade é infinitamente maior do que aquilo que eu sei ou não sei, do que aquilo que eu gosto ou não gosto.
É uma circunstância de mercado. Esses tempos atrás eu conversava com um amigo sobre esse tema e nós discutimos o seguinte, e eu refletia com ele sobre o seguinte aspecto. Por exemplo, existe um conjunto de músicas que hoje se veicula no mercado nacional que são músicas que eu não gosto, portanto fazem parte daquele segundo elemento do gosto artístico, eu simplesmente não gosto.
Conheço aquelas músicas, conheço. Há uma representatividade de mercado? Sim, vendem-se milhões de discos daquelas músicas que eu não gosto. Agora, quando você submete essas músicas aos critérios técnicos de elaboração de uma música enquanto arte, você descobre que elas deixam muito a desejar do ponto de vista da construção estética.
Ou seja, elas não atendem aos princípios normativos da estética, mas são populares. Isso as invalida de hipótese alguma, mas as tira da qualificação de uma música um pouco mais elaborada, de uma música um pouco mais erudita. Aí, isso você diz respeito, por exemplo, à literatura.
Portanto, eu diria para você, não existem livros ruins e livros bons. Existem livros mal escritos e livros bem escritos. Então, nessa questão dos livros, que não existem livros bons nem ruins, livros mal escritos e bem escritos, isso diz respeito a quase todos os assuntos com os quais nós lidamos no nosso dia a dia.
Qual é o desafio nosso? É você perceber uma coisa bem interessante. Existem coisas populares que são esteticamente ruins. E existem pessoas que gostam ou não gostam destas coisas, do ponto de vista do seu gosto artístico.
Agora, existe uma norma que gerencia, que estabelece as bases para as quais as coisas sejam feitas. Então, estas coisas merecem o meu conhecimento. Então, veja, eu não posso, em nome de uma liberdade qualquer, escrever um livro cometendo erros de português porque é a minha forma de escrever.
Não. Se você quer escrever, você tem que seguir a norma. Essa norma é dinâmica com relação ao tempo, sim, mas diz respeito às chamadas percepções estéticas.
Quem é que escreve melhor, do ponto de vista da forma? Quem conhece melhor a forma? Isso é garantia de que as pessoas vão gostar? Não. Isso é garantia de que há mercado? Também não. Tanto é que existem muita coisa bem escrita que não tem representação de mercado.
Existe música bem composta, bem elaborada, bem executada e que não tem repercussão de mercado. Algumas pessoas gostam, outras não. Então, o que a gente precisa entender é que se eu tenho discernimento destas três coisas, eu consigo agora interagir com você numa conversa em que eu começo a me nutrir daquilo que você sabe que eu não sei e eu começo a lhe nutrir daquilo que eu sei que você não sabe.
E esse processo de nutrição poderá alterar o nosso gosto sobre as coisas e isso é desenvolver, isso é mudar, isso é crescer, isso é aprender. Isso vai ter repercussão de mercado para nós? Pode ser que sim, pode ser que não, mas aí já não é mais um nível de controle nosso, mas um nível de percepção da realidade. Fique com isso, percepção estética, gosto artístico, dimensões de mercado.
Essas três coisas caracterizam de forma mais efetiva as conversas nutritivas que são aquelas conversas que nos tornam melhores nas nossas relações. Fique com isso. Um beijo!

A partir da aprendizagem organizacional e suas implicações relacionais, quero prosseguir com o objetivo de expor um modelo de gestão, que nos permita compreender melhor os processos de negócios de uma organização: como funcionam, quais são os componentes, como são estabelecidas as relações entre as partes.
O modelo que proponho nos conduz a entender a dinâmica organizacional, de modo a permitir intervir nela para redesenhar suas funções, incrementando, não só a efetividade, como também a capacidade de criar e agregar valor ao negócio.
O centro da interpretação é simples. Sustento que todo o processo de negócios é um sistema de operações que possui, pelo menos, duas dimensões. Uma delas é a dimensão da atividade, que se refere às tarefas “físicas” e individuais, realizadas pelos colaboradores nos respectivos cargos e conhecidas como “descrição profissiográfica”. A outra é a dimensão da coordenação, que se refere ao aspecto relacional do trabalho, no qual se escutam os requerimentos dos clientes (internos e externos), se negociam as condições de um produto ou serviço e se avaliam os resultados. Diante disso, afirmo que toda atividade organizacional, individual ou coletiva, é precedida por uma conversação de coordenação, cuja qualidade dos resultados será determinada pela qualidade da conversação.
Grande parte dos problemas e resultados deficientes, encontrados em nossas organizações, tem origem na cegueira que as metodologias e modelos de gestão tradicionais têm sobre esse aspecto da conversa de coordenação. O modelo de gestão tradicional, baseado na gestão por hierarquia de comando e controle, é um ponto cego na formação das equipes de alto desempenho.
Andando um Pouco Mais: Contexto e Desafios das Organizações
Os Desafios Enfrentados pelas Empresas na Era da Mudança
Drucker[1] escreveu que o principal problema a ser enfrentado pela atual economia é o incremento da produtividade do trabalhador não manual. Ou seja, o trabalhador do conhecimento. A noção de trabalho manual – ponto central da Revolução Industrial e principal conceito gerencial da Administração Clássica – agregou importantes valores na construção da sociedade moderna. Aliás, tais distinções foram responsáveis diretas pela criação de riqueza, a partir dos primeiros anos do século XX até a última década.
Atualmente, o trabalhador manual representa pouco mais que 50% da força de produção nas sociedades mais desenvolvidas, e a tendência desse percentual é cair velozmente nos próximos anos. Isso se dá em função da tecnologia de produção, cujo princípio é a automação de todos os processos rotineiros de trabalho. A informática e a robótica se encarregarão de fazer com que as “coisas” sejam feitas. Por outro lado, cada vez mais, os insumos de produção se tornam commodities, inclusive, o conhecimento. O único elemento que, de fato, representa agregação de valor é a pessoa.
As tecnologias da informação estão criando uma nova ordem para a indústria e o comércio, em escala mundial. Todas as atividades econômicas e sociais da civilização humana estão sendo transformadas, redesenhadas e reinventadas a partir do impacto gerado pelas infinitas possibilidades que a tecnologia da informação tem trazido para a experiência humana. Isso se dá não apenas nas práticas sociais, mas também na forma como temos aprendido a pensar sobre nossas possibilidades. Hoje, é praticamente impossível dizer que alguma coisa é impossível ou afirmar que alguma coisa não será realizada. Tudo agora é uma questão de tempo e vontade. Parece que descobrimos o veio mestre da construção do conhecimento. Essas mudanças propostas e as possibilidades advindas prometem expandir, de maneira nunca antes vista, os horizontes da vida humana em todos os domínios – saúde, segurança, comunicação, entretenimento, lazer, cultura, etc.
Não cabem dúvidas de que as novas tecnologias afetaram e afetarão a forma de vida dos seres humanos e constituirão um fenômeno tão rápido e profundo, que determinará, provavelmente, um lugar na história das revoluções sócio-econômicas que deram origem à sociedade moderna.
Grandes mudanças definem para o mundo empresarial uma era de competência impecável. É cada vez menor o espaço para erros e retrabalhos. A exigência corporativa tem sido a de fazer mais com menores custos, aumentando, assim, as exigências sobre as pessoas. As margens de lucro estão se estreitando e exigindo capacidade extra de todos em todos os domínios da atividade humana. Do pondo de vista macro, estamos vendo uma contínua e gradual desregulamentação global, um forte crescimento do poder dos clientes e uma sofisticação dos consumidores. Já não se tem na qualidade um diferencial, é um pressuposto. O ciclo dos negócios se torna menor e os riscos maiores. A conveniência e a satisfação estão sendo levadas ao máximo e a rotatividade de organizações no cenário econômico nunca foi tão dramática. A economia dá sinais de falência profunda, exigindo um novo paradigma que inclua outros valores para além da questão financeira.
Algumas cifras refletem claramente as mudanças que estamos vivendo nesse momento. Vejamos:
- Em 1950, a revista Fortune publicou a primeira lista das 500 maiores empresas do mundo capitalista. Em 1985, apenas 262 empresas da lista inicial se mantinham em operação. As demais (238) faliram, fecharam ou haviam sido compradas e/ou incorporadas;
- Entre 1985 e 1990, outras 143 empresas desapareceram da lista inicial, mostrando que a velocidade da mudança aumentou sensivelmente;
- Das 43 empresas identificadas por T. Peters & R.Waterman no livro “Em Busca da Excelência”, publicado em 1984, somente 28% (aproximadamente 12) se mantêm no topo da lista. Os outros 72% entraram em desastre (aproximadamente 31 empresas).
As mudanças são regra, não exceção. Essa frase tem se tornado cada vez mais verdadeira, embora muitos ainda não compreendam o impacto no dia-a-dia. As atuais formas de lidar com essa mudança rápida e profunda têm sido insuficientes para responder a um mundo de transformações, que está diante dos gestores a todo o momento. Estávamos habituados a processos graduais e, agora, temos que conviver com processos de ruptura. As empresas enfrentam não só o desafio de sobreviver, como o de aproveitar a oportunidade de participar, de forma ativa, da criação e configuração de um mundo radicalmente novo. As empresas de classe mundial começam a entender que não poderão ser líderes no século XXI se não participarem ativa e inovadoramente da construção do próprio século XXI. Essa visão vem sendo abordada de diferentes formas, particularmente desde 1990. Quero comentar algumas dessas visões.
O Movimento da Reengenharia de Processos: Promessas e Limites
Em 1990, Michael Hammer escreveu na Harvard Business Review um artigo que ficou famoso pela contundência com que tratava as transformações gerenciais. Chamava-se Trabalhando com a Reengenharia. A partir daí, surgiu um movimento que levou o nome de reengenharia por advogar uma maneira radical de abordar o fenômeno organizacional e o uso das tecnologias da informação nos processos de produção e gestão.
A reengenharia é definida por seu autor como “a reconceituação fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para se obter uma melhora dramática nas medidas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e tempo”. Desde então, a reengenharia se converteu em um referencial para muitas organizações de médio e grande porte. Nos últimos 10 anos, foi aplicada em muitas empresas em todo o mundo, embora os resultados não tenham sido aqueles preconizados por Hammer.
A consultoria estratégica Artur D’Little (HBR – 2004) fez um estudo sobre o reflexo da reengenharia nas empresas que adotaram essa ferramenta, nos três últimos anos da década de 90. Segundo ela, foram gastos nesse período, nos Estados Unidos, cerca de US$ 52 milhões em reengenharia, dos quais US$ 40 milhões foram investidos em tecnologia da informação. O resultado mostra que 70% desse valor converteram-se em projetos com fracasso absoluto e os 30% restantes obtiveram resultados medianos, que não compensavam os custos. Esses dados revelam o árduo trabalho realizado dentro das organizações e os resultados obtidos, nem sempre bons.
O Desenho de Processos: Ideias Novas e Conceitos Velhos
A noção de olhar uma empresa como processo foi promovida pelo movimento da reengenharia. Tal noção deu um golpe mortal no enfoque tradicional, que entendia as empresas por meio de suas funções verticais e, portanto, centrado na visão hierárquica e de capatazia. Esse enfoque obrigava os gestores a resolver assuntos que estavam abaixo de suas estruturas de comando e transformava os colaboradores em pessoal operativo com a obrigação de executar ordens.
A visão de processos, pelo contrário, viu a empresa como um sistema horizontal, que ultrapassava as fronteiras funcionais delimitadas no organograma funcional e hierárquico. Se dermos uma olhada nos processos, poderemos ver que o fluxo do trabalho ultrapassa as barreiras funcionais e cria uma relação de interdependência entre os diversos segmentos da organização.
Essa visão, que transforma e muda radicalmente a visão tradicional, está sustentada por conceitos que têm raízes mais profundas nos princípios da engenharia industrial, fundada no início do século XX, com o nascimento da organização científica do trabalho, a partir de F. Taylor.
Na tradição da engenharia industrial, um processo é visto como um conjunto de atividades logicamente relacionadas, que tomam insumos e os transformam em produtos. Esse conceito tem sido atualizado para ser aplicado nos domínios dos bens e serviços, bem como para se entender as atividades e mecanismos de controle que as regulam.
Esse enfoque de processo, usado com distintas variações nos projetos de reengenharia, tem demonstrado ser insuficiente para desenhar atividades de negócios que mudam rapidamente. Em situações, nas quais as transformações mercadológicas, tecnológicas, políticas e sociais ocorrem com alta velocidade, tal conceito se mostra pouco efetivo. Isso porque a velocidade da mudança é maior que a capacidade de manter os processos atualizados, fazendo com que os benefícios, prometidos pela reengenharia, não se transformem em valor econômico para as empresas.
Penso que o modelo tradicional de ver e modelar os processos de trabalho como uma cadeia de atividades não nos permite ver a coordenação de ações entre distintos observadores, como um sistema caórdico[2] que se auto-renova. Esse cartesianismo clássico se constitui na grande debilidade da reengenharia. Isso porque o comportamento organizacional não é previsível a um nível de controle que nos permita concatená-lo ao ponto de ser “lógico” no sentido cartesiano. Tudo leva a crer que a organização está mais conformada ao modelo biológico que ao modelo matemático.
A Noção de Coordenação nos Processos de Alto Desempenho
O modelo que proponho adota novos paradigmas de funcionamento. Primeiro, deixa de olhar a empresa como uma organização para vê-la como um organismo. Isso muda toda a lógica das operações. Os organismos são capacitados a processos cada vez mais rápidos de adaptação. Aqueles que fazem isso como maior velocidade e que descobrem oportunidades mais cedo, certamente, estarão na frente dos demais. Segundo, a plataforma dos organismos é a vida e não a matemática. Isso amplia infinitamente as possibilidades de operação de um determinado negócio. Do ponto de vista biológico, existem infinitas formas de se construir um sistema auto-sustentável. Ou seja, as leis biológicas são muito mais “flexíveis” que as matemáticas. Terceiro, por ser centrado na biologia, o modelo de coordenação é pouco previsível, assim como o são as pessoas. E, aqui, temos o diferencial básico do modelo: pessoas. As organizações caórdicas entendem que o único diferencial que se tem, de fato, são as pessoas. O resto são commodities.
Mas, para abordar efetivamente o desafio de melhorar os processos, com vistas a incrementar o rendimento das empresas, quero reafirmar o sentido comum de como o trabalho é entendido. Com efeito, a concepção tradicional nos remete a uma dimensão de atividade individual. Ou seja, quando falamos de trabalho, nos reportamos basicamente a um conjunto de ações individuais que acometem as pessoas para criar valor a um dado processo.
Creio, particularmente, que há pelo menos outra dimensão do trabalho que tem importância similar ou maior que a das ações individuais: a coordenação. O dicionário define coordenação como a arte de trabalhar junto e harmoniosamente. Existem outras conceituações[3] mais completas, que explicam a coordenação como um modelo de enfoque holístico para gerenciar a interdependência entre atividades, atores, recursos e responsabilidades em uma organização complexa ou em um processo, que busca um fim ou um objetivo comum. Isso significa que a coordenação sempre nos remete ao trabalho com um processo de relacionamento entre pessoas. Se adotarmos a linguagem da Teoria dos Sistemas, podemos dizer que a tarefa nos remete a um componente do sistema, enquanto a coordenação nos fala da relação entre os componentes. É dizer que a coordenação, como um fenômeno relacional, existe em um sistema de trabalho ou processos de negócios.
A coordenação, como fenômeno relacional, é o que permite aos participantes de um sistema de trabalho sincronizar as próprias atividades, cooperar e colaborar entre si, escutar efetivamente os requerimentos do cliente e assumir responsabilidades para com eles. É a coordenação que dá liberdade para negociar, aceitar compromissos, dar e receber feedback sobre as relações com os diversos clientes envolvidos nos processos. Nela, podemos avaliar a impecabilidade das ações e dos resultados dos processos para aprender com eles. Tudo nos remete a uma relação entre clientes e fornecedores, como distintos observadores legítimos, autônomos, livres e diferentes. Enfim, tudo nos remete às distinções ontológicas das redes conversacionais de alto desempenho.
Existem vários enfoques ou teorias que abordam a dimensão da coordenação. Esse tema tem adquirido grande relevância nos últimos anos, tanto que o Massachusetts Institute of Technology (MIT) criou, em meados da década de 1990, o Centre for Coordination Science (CCS), cujo objetivo é estudar os processos de trabalho e de resultados, como fomentos à aprendizagem ontológica da gestão.
Embora vários enfoques caracterizem, hoje, toda a aprendizagem das redes conversacionais sobre a coordenação, uma questão está presente em todos os estudos sobre esse tema, como fenômeno gerencial ontológico: a conceituação precisa (tanto quanto é possível) sobre o que é a coordenação. Na teoria clássica sobre gestão, o tema é reduzido, por muitos autores, à comunicação. “Coordenar nada mais é do que comunicar-se. Coordenar bem é comunicar-se com efetividade” – dizem. Tudo bem, mas o fenômeno da coordenação é bem distinto disso. É possível cuidar de todos os aspectos da comunicação, tais como identificar bem o emissor, o receptor, checar o canal (ou o meio), ter clareza dos signos e dos símbolos, e mesmo assim, não produzir uma boa coordenação. A coordenação vai mais além da comunicação, pois inclui os aspectos humanos relacionais das interpretações e da compreensão da realidade por distintos observadores. Na base da coordenação, estão pessoas com diferentes histórias, interesses e intenções.
Outro enfoque muito difundido afirma que a coordenação é o manejo da gestão da dependência entre as diversas atividades de um processo. Essa teoria afirma que o problema central a ser resolvido sobre a questão da coordenação é a capacidade de relacionar, adequadamente, as tarefas, identificar restrições ou pré-requisitos, sincronizar a simultaneidade das atividades, compartilhar recursos e estabelecer a comunicação efetiva entre os diversos níveis envolvidos no trabalho. Tal afirmação parece-me excessivamente linear. Na prática, as coisas não são assim. Antes sobrem influências ingovernáveis em todos os domínios.
Assim, ofereço uma concepção diferente: distingo a coordenação como um juízo de afetividade de uma ação coletiva, em que participam duas ou mais pessoas em distintas atividades e com diferentes tecnologias, na busca de um objetivo comum, de acordo com critérios e padrões previamente acertados. Isso que dizer que a coordenação pressupõe aos atores envolvidos no processo serem capazes de escutar com efetividade, indagar de modo a obter respostas adequadas, fazer afirmações e declarações sobre o que desejam, estabelecer pedidos e ofertas (eventualmente reclamações), de modo claro e preciso, baseados na confiança. Enfim, a coordenação é o modo objetivo e claro de avaliar uma rede conversacional como paradigma da efetividade na gestão.
As falhas na coordenação levam pessoas e empresas a realizar tarefas que muitas vezes não agregam valor ao cliente. Levam também a aceitar compromissos que não podem ser cumpridos, a não escutar corretamente os requerimentos do cliente, a ter uma baixa taxa de cooperação e colaboração entre os membros da equipe. Uma coordenação com baixa efetividade tem muitos efeitos negativos no rendimento das organizações, porque compromete a construção de resultados e eleva, consideravelmente, os custos dos processos.
Essa distinção me conduz a sustentar que a coordenação é um conceito central na abordagem efetiva do problema da produtividade dos “trabalhadores não manuais”. Da mesma forma, o uso estratégico das tecnologias da informação como suporte aos processos de trabalho. Sustento que a aplicação das ferramentas da reengenharia nos tem dado poucos resultados, em relação àqueles prometidos, por centrar-se excessivamente no redesenho das atividades e muito pouco no redesenho da coordenação de ações que subjaz ao dito processo.
A coordenação, enquanto modelo ontológico de ação, tem impacto em quatro aspectos-chave de uma empresa (organização) de alto desempenho. Em primeiro lugar: a criação da satisfação no cliente depende da capacidade gerencial da organização de escutar, por meio de seus membros, as condições em que os pedidos e ofertas são feitos. Nesse aspecto, somente uma rede conversacional efetiva é capaz de estabelecer e cumprir prioridades, ter compromisso com a impecabilidade, envolver-se corporativamente, de modo integral[4], e diferenciar-se pela qualidade dos relacionamentos negociais.
Em segundo lugar: a eficiência do processo depende, diretamente, da capacidade da equipe de realizar as atividades adequadas para o cliente da primeira vez. Isso significa que equipes de alto desempenho têm a redução a zero do retrabalho como um dos critérios de avaliação de eficácia.
Em terceiro lugar: a coordenação se torna cada vez mais efetiva, na medida em que a aprendizagem organizacional estabelece o aumento da capacidade da empresa em melhorar continuamente práticas e competências. É sempre possível fazer melhor aquilo que já se faz bem. Essa distinção está ligada à prática do feedback em todos os níveis, ao processo de avaliação ao término de toda e qualquer atividade, produção ou entrega, e ao ajustamento constante de condutas entre os distintos observadores.
Em quarto lugar: a coordenação incide na criação de valor econômico para a empresa, por meio da agregação de clientes satisfeitos (fidelização), pela manutenção de uma equipe motivada, pela preocupação constante com a sustentabilidade e pela geração de imagem e de práticas organizacionais socialmente éticas e inovadoras.
A Coordenação e os Processos de Negócios: Uma Nova Perspectiva
A noção de coordenação, que acabo de enunciar, leva-me a redimensionar o conceito tradicional de processos de negócios. O enfoque teórico, que tenho usado, desenvolve-se a partir dos postulados de Fernando Flores[5] e se baseia, fundamentalmente, nos seguintes postulados.
Primeiro: considero a nova visão dos processos de negócios para os padrões organizacionais de alto desempenho. Afirmo que os processos de negócios de uma organização seguem os padrões de uma rede conversacional de alto desempenho (RCAD). A definição dos níveis de excelência dessa rede depende do nível de profundidade das relações entre os diversos gestores-coaches. Esse nível de exigência contrasta com o enfoque tradicional de ver o trabalho como uma cadeia de valor ou cadeia linear de procedimentos, entrelaçada logicamente. A nova visão dos negócios, como redes conversacionais de alto desempenho (RCAD), implica na instalação de uma cultura caórdica[6], não linear. A propriedade básica do padrão da RCAD é a circularidade e a não linearidade. Em particular, uma mensagem no padrão RCAD pode viajar por caminhos cíclicos e por inúmeros níveis de retroalimentação. Levando-se em conta que as RCAD podem gerar novas distinções, para além daquelas construídas pelos observadores que dela participam, também é fato que tais redes são capazes de se regularem e ter uma enorme capacidade de aprendizagem para melhoria continua.
Segundo: relacionado com o fenômeno da comunicação e da linguagem. Além de ver a comunicação (transmissão de mensagens), a linguagem é uma ferramenta para descrever o mundo, dando-lhe uma capacidade ativa e geradora, como nos sinaliza Rafael Echeverria[7], dizendo que “a linguagem não só nos permite falar sobre as coisas; também faz com que as coisas aconteçam”. Portanto, a linguagem não só transmite mensagens como sinaliza aos distintos observadores que “através da linguagem fazemos com que as coisas ocorram”. Com a linguagem, participamos ativamente na criação do futuro. Digo, inclusive, que a linguagem é determinante do tipo de futuro que queremos para nós e para nossas organizações. Ora, a linguagem se manifesta na forma como as pessoas conversam nas organizações, de onde se conclui que a arquitetura e o futuro corporativo estão condicionados ao modo como percebemos a linguagem usada na organização.
Essa nova visão, que dá à linguagem o caráter gerador, como diz o próprio Echeverría, modifica o sentido de como as atividades organizacionais se relacionam no processo gerencial. Essa mudança de caráter torna a liderança corporativa um espaço muito mais horizontal, reduzindo a burocracia e fazendo como que as respostas sejam mais rápidas e em melhor qualidade. Sustento que a linguagem, antes que a própria informação, é o “gatilho” relacional das atividades em um negócio qualquer.
Terceiro: refere-se ao conceito das conversações para a ação (coordenação). Uma conversação para a ação usa o caráter gerador da linguagem como distinção para fazer com que algo ocorra, para que as coisas sejam feitas, para desenhar uma ação futura. Por exemplo, quando Denise solicita uma reunião com Cristiane, trata-se de uma conversação para a ação em sua forma mais simples. Ou seja, um pedido e uma promessa de cumprimento. Nessa conversa, são produzidas duas coisas: uma ação futura (a reunião) e um compromisso para realizá-la. Ora, no sentido mais amplo, a aceitação por Cristiane do convite de Denise, dispara nela (Cristiane) conversas privadas que mobilizam sua emocionalidade e a predispõe, de uma forma específica, para a reunião. Assim, processos conversacionais contínuos vão levar a organização a ter nas “conversas privadas” possibilidades mais adequadas ao desempenho, por eliminarem (ou reduzirem significativamente) o estado de medo e de desconfiança, tão comuns em organizações convencionais.
Esses três postulados me levam a defender um conceito mais adequado para as organizações de alto desempenho. Defino um processo de negócio como uma rede conversacional de coordenação de ações que se executam de forma cíclica, interativa e permanente, para gerar um produto, bem ou serviço que satisfaça as condições estabelecidas pelos clientes (interno e/ou externo), mantendo alto nível de participação, comunicação, respeito e criatividade entre todos os atores do processo.
Esse novo modelo é um desafio ontológico. Fazê-lo acontecer é construir o futuro que se chama “agora”.
Paz e Vida Longa!
Homero Reis, M.Sc.
Reflexão Final: A Coordenação como Chave do Alto Desempenho
A Distinção da Coordenação apresentada por Homero Reis não é apenas um modelo teórico — é um convite à transformação da forma como líderes e gestores concebem o trabalho em equipe. Quando compreendemos que toda atividade organizacional começa com uma conversa de coordenação, abrimos espaço para a construção de equipes verdadeiramente impecáveis.
Quer aprofundar a compreensão sobre inteligência relacional e liderança de alto desempenho? Confira outros artigos de Homero Reis:
- Conversas Difíceis: como a inteligência relacional transforma conflitos em aprendizado
- Princípios para a Construção de Relações Inteligentes
- Inteligência Relacional: ensaio filosófico-reflexivo
- Estratégia e Conquista: o jogo de xadrez e a aprendizagem do encontro
[1] Peter Drucker – O novo problema da produtividade, HBR, 1990.
[2] Caórdico adj [port caos + ordem] – 1.Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
Ver também o texto “A Revoada Caórdica” de Homero Reis, disponível me www.hrconsultoria.com.br
[3] Definições de coordenação na internet: Coordenação diz respeito à liderança da organização de um sistema qualquer; o ato ou efeito de coordenar ou de estar coordenado; ordem ou relacionamento apropriados; combinação ou interação harmoniosas, como por exemplo em funções ou partes de mecanismos ou sistemas; Possibilidade de conectar ações entre si …
[4] Veja os princípios caórdicos – participação intensa, comunicação intensa, respeito mútuo e criatividade.
[5] CARLOS FERNANDO FLORES LABRA – engenheiro Civil Industrial, doutor em Filosofia da Linguagem, político e empresário emprendedor. Senador da República do Chile, eleito para o período 2002- 2010. Membro da Comissão de Economia, Ciência, Tecnología e Innovación do Senado chileno. Diretor da Fundação País Digital, fundador e presidente da fundação Mercator. Homem multifacetário, é reconhecido como um dos mais importantes pensadores da atualidade no âmbito da gestão e da ação emprendedora. É COACH Ontológico Organizacional e um dos idealizadores dessa ferramenta.
[6] Hock; Dee – Nascimento da Era Caórdica – Cultrix – Amana-key, São Paulo, SP, 1999. – Caórdico adj [port caos + ordem] – Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
[7] Echeverria, R – Ontologia del Lingaje – Dolmen, Santiago, Chile, 1998.


Recentemente, uma cena inusitada dominou os noticiários de tecnologia: durante um encontro global, os grandes chefões das gigantes de Inteligência Artificial — incluindo nomes de peso como Sam Altman (OpenAI), Sundar Pichai (Google/Alphabet), Satya Nadella (Microsoft), Mark Zuckerberg (Meta) e Elon Musk (xAI) — simplesmente se recusaram a dar as mãos para a tradicional foto em grupo. O constrangimento foi visível. A tentativa de demonstrar união falhou publicamente.
Como estudioso do comportamento humano, não pude deixar de analisar esse episódio sob a ótica da Inteligência Relacional (IR), tema que desenvolvo há mais de três décadas em meus livros da Coleção Inteligência Relacional e no Método QR.
Esses líderes possuem um QI (Quociente de Inteligência) formidável. São mentes brilhantes que estão desenhando o futuro da humanidade através de algoritmos, machine learning e redes neurais complexas. No entanto, a cena expõe um déficit preocupante em outro quociente vital para a nossa espécie: o QR (Quociente Relacional).
O que a recusa daquele simples gesto físico revela sobre o mundo corporativo que estamos construindo?
1. O excesso de Relações Instrumentais e a falta de Relações Nutritivas
Na Teoria da Inteligência Relacional, entendemos que grande parte do adoecimento corporativo moderno vem da superficialidade. Na “sociedade líquida” em que vivemos — conceito cunhado pelo sociólogo Zygmunt Bauman —, os relacionamentos muitas vezes se tornam puramente instrumentais: você vale o que você entrega. Quando líderes de mercado se encontram apenas como competidores vorazes, não existe o que chamamos de ERA (Espaço Reflexivo da Aprendizagem). Sem esse espaço de confiança, tentar forçar um gesto de união (dar as mãos) torna-se uma hipocrisia insustentável. O corpo, que não mente, simplesmente trava.
2. A ausência de Ressonância Límbica e Acoplamento
Dois dos pilares da Inteligência Relacional são a Ressonância Límbica (a nossa capacidade humana de entrar em sintonia com a emoção do outro, de ter empatia) e o Acoplamento (a habilidade de nos complementarmos, unindo forças para um bem maior). A atitude dos CEOs é a materialização do oposto disso: o Distanciamento. Quando a Força Excêntrica (o modo como nos expressamos para o mundo) está sob pressão e vemos o “Outro” apenas como uma ameaça ou um rival a ser batido, a nossa resposta natural é o isolamento e a esquiva. Esse padrão está diretamente ligado ao que abordamos nos nossos programas de palestras corporativas.
3. O Paradoxo do Futuro: Máquinas humanizadas, humanos mecanizados?
Como destaco em minhas reflexões sobre “A Gestação do Futuro”, estamos criando máquinas cada vez mais capazes de simular conversas, emoções e empatia, enquanto nós, humanos, estamos nos comportando cada vez mais como máquinas frias, programadas apenas para competir e bater metas. Não por acaso, pesquisas recentes do Harvard Business Review reforçam que a vantagem competitiva do futuro será híbrida: humanos com IA substituirão humanos sem IA — mas apenas quem souber cultivar conexões humanas genuínas liderará essa transição.
Como nos alertou Chaplin de forma magistral em O Grande Ditador: “Não sois máquinas! Homens é que sois!” Se os criadores das tecnologias que vão reger o amanhã não conseguem dar as mãos, reconhecer a legitimidade do outro e estabelecer um mínimo de respeito colaborativo, que tipo de futuro estamos gestando?
A reflexão para nós, Líderes e Gestores
Não precisamos ser amigos íntimos de nossos concorrentes ou concordar com tudo o que nossos colegas dizem. A Inteligência Relacional não exige que sejamos iguais. Ela exige que saibamos lidar com a diferença sem que ela seja vista como uma ameaça mortal. Requer a maturidade de sentar à mesa (ou posar para uma foto) compreendendo que, apesar da concorrência, o respeito e o reconhecimento da humanidade do outro são inegociáveis. Esse é o cerne do que ensino em Gente Inteligente Se Olha no Espelho.
Olhe para a sua equipe hoje: vocês estão genuinamente de mãos dadas, construindo um propósito juntos através do Acoplamento, ou estão apenas dividindo o mesmo sinal de Wi-Fi em um ambiente de Distanciamento e competição silenciosa? Se precisar de apoio para diagnosticar esse cenário, conheça nosso processo de Mapear e Diagnosticar e os artigos sobre Gestão e Liderança.
O futuro pertencerá àqueles que souberem usar a tecnologia, sim. Mas a liderança do futuro pertencerá àqueles que nunca perderem a capacidade de se conectar humanamente.
E você, o que achou dessa atitude dos líderes de IA? Faz sentido para o momento que vivemos? Vamos conversar nos comentários! 👇
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Por que que as pessoas discutem? Por que que, às vezes, as conversas parecem um rodopiar sem fim, sem chegar a lugar nenhum? Por que que, muitas vezes, as nossas relações dialogais são infrutíferas? Estas são questões que eu quero discutir com você nesse bate-papo que teremos nos próximos minutos. A complexidade das conversas e os resultados. Fique comigo.
René Descartes, século XVI, ele disse uma frase, uma vez, que é muito significativa para os dias de hoje. Ele dizia assim, defina os termos que as discussões cessam. O que se queria dizer com isso, numa proposta racionalista, é que a partir do momento que todos os interlocutores sabem exatamente o significado das palavras e das coisas que estão utilizando, muito provavelmente as discussões cessam, porque não há muita discordância, necessariamente, a partir do momento em que as pessoas conhecem sobre aquilo que se está falando.
E aí você passa a conversar ou a refletir mais efetivamente sobre a construção dos conteúdos do que, muito provavelmente, pela construção da significância prévia dos conteúdos. Então, quando René Descartes dizia isso, ele dizia, olha, defina os termos que as discussões cessam. Por outro lado, você descobre que, ao longo da história da humanidade, conversar tem sido um grande desafio na questão da expressão dos nossos valores e das nossas percepções de realidade e do modo como a gente percebe as coisas e gera assunto para que as relações aconteçam e se mantenham.
Então, existe um nível conversacional que eu diria que é um nível de entretenimento, que são aquelas conversas que você tem tomando uma cerveja, conversando com os amigos, rindo, que são conversas muito pouco estruturadas, mas que são conversas cujo grande objetivo é trazer em si mesmas o entretenimento relacional. Se você pensar bem, destas conversas de entretenimento, você se recorda muito pouco. Elas são extremamente efêmeras.
Então, são conversas que você as tem tomando uma cerveja, batendo um papo com os amigos na praia, falando sobre qualquer coisa, mas quando essas conversas, quando aquele setting se conclui, muito provavelmente o conteúdo dessas conversas se dissipa. Você não fica gastando a sua mente em preservar essas conversas e elas são, eu as chamo de conversas de entretenimento. Existe um outro tipo de conversa que a gente chama de conversas instrutivas ou conversas instrumentais.
São aquelas conversas que a gente tem que efetivamente determinam relações operacionais dialógicas que estão acontecendo entre aqueles atores. Então, por exemplo, você diz para um garoto, olha, coma de boca fechada, sente-se de uma forma mais adequada, por favor, cumprimente as pessoas, me traga aquele relatório, enfim. São conversas que você tem aonde você instrumentaliza, orienta as pessoas para fazerem determinadas coisas e aí, nestas conversas instrumentais, elas estão envolvidas, os pedidos estão envolvidos, as ofertas estão envolvidas, as coordenações de ações no sentido genérico das coisas estão envolvidas, as reclamações.
Então nós temos um grupo de conversas que a gente chama de conversas de entretenimento, nós temos um conjunto de conversas de coordenação de ações que são conversas para que as coisas sejam feitas, tanto do ponto de vista da minha oferta para o mundo, quanto no sentido dos pedidos e reclamações que faço, etc, que é um segundo tipo de conversa, mas tem um terceiro tipo de conversa que eu chamo de conversas nutritivas, que são as conversas que fazem com que a gente reflita sobre a natureza da nossa vida, sobre a nossa cosmovisão, sobre os nossos princípios éticos, os nossos princípios morais, os nossos princípios de valores e que regem a nossa aprendizagem enquanto membros de uma sociedade organizada e complexa na qual a gente tem que conviver com um pouco dessas disparidades entre as pessoas. E é nessas conversas nutritivas que muitas vezes a gente se exaspera, a gente discute naquele sentido de que dois diferentes observadores estão falando a mesma coisa e por não conseguirem escutar efetivamente um ao outro eles acabam discutindo sobre a mesma coisa e passam horas a fio numa dialogação, essa palavra não existe, vamos criá-la agora, numa dialogação complexa e que acaba não chegando em lugar nenhum. Então são três grandes níveis em que estas conversas acontecem.
A primeira delas é o que eu chamo de percepção estética, a segunda é o que eu chamo de gosto artístico e a terceira é o que eu chamo de distinções de mercado. Então percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado. Por que que esses três elementos são importantes para nós orientarmos uma conversa nutritiva? Porque pelo seguinte, veja, quando eu falo de percepção estética eu estou me referindo ao conjunto de informações que o observador tem e não só da informação, mas como da sua formação acerca do objeto ao qual ele está se referindo.
Então imagine que por percepção estética é a capacidade que o observador tem de conhecer de forma efetiva as normas, os critérios, os paradigmas daquela sua área de conhecimento, de valor ou da qual ele está discutindo. Por exemplo, quando eu falo de percepção estética na arte eu estou falando da capacidade que aquele observador tem de conhecer a técnica artística utilizada, de conhecer a história da arte, de conhecer, enfim, de ter informação e conhecimento sobre os elementos que constituem aquele objeto sobre o qual ele está se falando. Então isso nós chamamos de percepção estética.
Um segundo elemento, quando eu falo de gosto artístico, eu estou falando se aquilo que você observa você gosta ou não gosta. E essa questão do gosto artístico ela é de foro íntimo. Então eu gosto ou não gosto de determinadas coisas por razões subjetivas da minha própria concepção enquanto ser humano.
E o terceiro elemento, que são as dimensões de mercado, eu começo a perceber o impacto que aquele objeto, que aquele tema que nós estamos discutindo tem na sociedade organizada como um tal. Então a isso chamamos dimensões de mercado. Deixe-me dar um exemplo a você que explica de uma forma mais ilustrativa todo esse conjunto.
Eu estava no Louvre, em Paris, certa vez agora, na questão de um ano e meio, e observando num dia de extrema sorte, o Louvre, pasmem, estava vazio nesse dia, e eu estava observando Monalisa, já o tinha feito por diversas outras ocasiões, e nesse dia como o Louvre estava vazio eu me dediquei a observar um pouco mais as pessoas que adentravam ao salão onde está a Monalisa para observar a Monalisa. Nisso aparece uma família, cinco pessoas, o pai, a mãe e três filhos. Eles andam por um caminho que estava lá previamente determinado e dão de cara com a Monalisa.
O pai, em alto e bom som, vira para a esposa e para os três filhos e diz textualmente assim, isto é Monalisa? Para mim não vale nada, não daria dez dólares por ela. Que decepção. E sai.
E a mãe, a esposa e os filhos o acompanham após essa declaração bombástica. O que aconteceu aí? Vamos analisar este fenômeno a partir desses três elementos que eu lhes apresentei. Percepção estética, gosto artístico e dimensão de mercado.
Primeiro, este pai, este senhor, pode não ter nenhuma percepção estética. Ou seja, ele não conhece da arte, ele não conhece de técnica de pintura, ele não conhece absolutamente nada sobre os elementos artísticos que estão presentes no quadro da Monalisa. Portanto, ele não tem nenhuma distinção daquilo que chamamos de percepção estética.
O segundo elemento é o gosto artístico. Ele não gosta daquele quadro. Ou seja, ele olha para aquele quadro e o quadro não desperta nele nenhuma emoção, a não ser a emoção do desgosto.
Eu não gosto daquilo que vejo, ele não me provoca absolutamente nada. Mas, no que diz respeito às distinções de mercado, este senhor não pode ignorar o fato de que ele está diante de uma obra que mobiliza milhões de pessoas ao longo do mundo, que gastam milhões de dinheiros todos os dias, ao longo de centenas de anos, para ver esse quadro. Quer dizer, um dos quadros mais visitados na história da humanidade é Monalisa de Leonardo Da Vinci.
Quer dizer, veja, eu não tenho percepção estética, o meu gosto artístico não tem nenhuma relação com aquela coisa, mas eu não posso negar o fato de que milhões de pessoas estão observando aquele quadro. Ou seja, no mínimo, eu deveria ter a humildade de perguntar o seguinte, o que que esse quadro contém que mobiliza milhões de dólares, milhares de pessoas, há centenas de anos, e que faz parte da grande curiosidade humana? Então veja, este é um exemplo interessantíssimo para a gente poder caminhar no entendimento desses processos. Agora, olha só, vamos continuar ainda com o exemplo da Monalisa e o caso do pai desgostoso de vê-la.
Eu posso agora ser um outro observador que conheço tudo sobre arte, eu entendo toda a técnica pictórica, eu entendo toda a técnica plástica, eu estudei Leonardo Da Vinci, eu estudei a estética da arte, eu estudei a história da arte, eu entendi os processos pelos quais a Monalisa foi feita, eu entendi tudo sobre aquela arte. Então eu conheço a obra, eu olho para a obra e sei dizer se ela é bem pintada, se ela é mal pintada, se ela é uma boa obra, se ela é… Enfim, eu tenho essas distinções. Olhando para a Monalisa, aí eu construo um juízo estético sobre ela.
Eu digo, olha, é um quadro bem estruturado, bem pintado, a técnica apuradíssima. Então veja, eu estou falando da minha percepção estética. Quando eu vou para o gosto artístico, eu posso, apesar disso, olhar e dizer, mesmo assim, eu não gosto da Monalisa.
Ou seja, eu sei como ela foi pintada, sei da importância, sei disso, sei daquilo, mas não gosto. Perfeito? E além disso, eu reconheço que existe uma permeação mercadológica, portanto a permeação no mercado da imagem da Monalisa, que é uma segunda abordagem. A terceira abordagem é, eu conheço a arte e, por causa disso, eu admiro a Monalisa, gosto da Monalisa, eu olho para ela e gosto do que vejo e tenho a percepção de mercado de que ela é uma obra mundialmente reconhecida.
Então, se você usa esses três critérios, isso facilita muito a sua discussão sobre qualquer coisa. Você quer ver um outro exemplo muito contextualizado para a nossa cultura? E aí eu digo respeito a mim mesmo. Por exemplo, eu não tenho nenhuma filiação com times de futebol.
Eu não gosto de futebol. Mas eu não posso negar que o futebol é uma das expressões da nossa cultura. Então, quando eu vejo centenas de milhares de pessoas reunidos num estágio vendo um Fla-Flu, repare só, eu reconheço a importância dessa partida flamenco-feminense porque existe uma paixão nacional que mobiliza milhões de pessoas em torno desse tema chamado futebol.
Então, eu não posso negar que essa partida Fla-Flu seja uma partida significativa. Então, isso são distinções de mercado. Segundo, no que diz respeito à percepção, ao gosto artístico, eu não gosto de futebol.
Então, não há nada, embora seja importante, que me atraia no futebol. E eu não tenho nenhuma percepção estética. Quer dizer, eu não conheço futebol.
Eu não saberia dizer se as pessoas gostam ou não gostam, jogam ou não jogam bem. Então, veja você, esse exemplo que eu dei para o futebol pode nos levar a quase todas as outras reflexões. Então, por exemplo, recentemente eu vi, presenciei num determinado local dois casais tendo uma acirrada discussão sobre questões religiosas que envolviam a bíblia e outros elementos religiosos aí presentes.
E a discussão estava acalorada. E eu comecei a analisar isso sob a perspectiva desses três pontos. Então, veja só.
Primeiro, eu tenho uma percepção, eu tenho uma distinções estéticas, percepções estéticas, acerca daquele fenômeno religioso que eu estou estudando. Eu conheço, por exemplo, religião. Estudei religião, estudei as manifestações religiosas, portanto eu olho para o cristianismo, para o budismo, para… ou seja, para qualquer expressão religiosa.
Por hipótese, imagine que eu conheça teológica e filosoficamente essas religiões. Eu opto agora por ser, digamos, presbiteriano ou ser evangélico. Repare, eu conheço, tenho percepções estéticas e tenho gosto artístico por uma determinada manifestação religiosa.
E não posso negar que todas as outras percepções religiosas, mesmo aquelas que eu não gosto, tem uma grande representatividade de mercado. Então, reconhecer que determinada religião tem representatividade de mercado não significa desqualificar uma para qualificar outra ou simplesmente validar uma ou validar outra. Não é essa a questão.
É eu entender que nesse universo mundial de sete bilhões, quase sete bilhões e meio de pessoas, existem manifestações de mercado para quase todas as apreciações religiosas que existem. Portanto, mercadologicamente elas têm adeptos e eu tenho que reconhecer isso. Isso é um fato.
Isso não depende de mim, portanto não cabe aqui o julgamento de certo ou errado. Na questão do gosto artístico, também não, porque veja, eu gosto de certas coisas e não gosto de certas coisas. Quer dizer, ainda do ponto de vista religioso existem certas liturgias, ou seja, modos de fazer, que eu gosto.
Outros modos de fazer eu não gosto. E aqui também não se estabelece a condição de nenhum julgamento de valor, porque é uma questão pessoal. Aqui é uma questão mercadológica, aqui é uma questão pessoal.
E nesse primeiro elemento, no que diz respeito às construções daquilo que eu estou chamando de percepções estéticas, aqui diz respeito ao grau de conhecimento que eu tenho daquela coisa. Também diz respeito ao volume de informação e de formação que eu tenho. O que me faz dizer que eu conheço tal coisa, mas não conheço outra coisa e eu aceito aquilo que eu conheço.
Entende? Então veja, percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado, se eu tenho essas três coisas claramente na minha forma de percepção da realidade, você vai descobrir que as minhas conversas se tornam muito mais nutritivas. Então, por exemplo, muitas vezes o meu gosto artístico não é favorável a determinada distinção de mercado porque me falta a percepção estética. E então muitas vezes uma pessoa, quando me diz assim, ô Mero, eu não gosto de música clássica, gosto artístico, esta pessoa o faz porque ela não tem formação estética suficiente para poder fazer um juízo sobre isso.
E o que a gente tem percebido nas conversas nutritivas é que muitas vezes o não gostar é decorrência da ignorância da percepção estética. Então o que a gente faz? Quando eu tenho essa distinção na minha cabeça e eu descubro que eu não gosto de alguma coisa, eu preciso primeiro perguntar o seguinte, eu não gosto porque eu sou ignorante com relação à percepção estética ou eu não gosto porque conhecendo a percepção estética, eu agora não opto por aquilo. E agora não posso negar em nenhum momento de que existe volume mercadológico suficiente.
Recentemente eu estava em Las Vegas, ali no Rock in Rio em Las Vegas, eu andava lá no último dia, fui lá assistir o encerramento daquele show maravilhoso. A produção do show é fantástica a mobilização do show é fantástica. Então milhares de pessoas estavam ali.
Eu não posso negar as distinções de mercado. Agora se você me pergunta se eu gosto daquele tipo de música, não. Agora eu conheço essa, conheço, conheço.
Eu conheço rock and roll, eu conheço samba, eu conheço a estrutura da música, eu conheço a história da música, eu conheço essa história da arte, eu conheço um pouco de onde vem a música clássica, como é que ela se fundamentou nos seus diversos matizes, nos seus diversos atores. Então veja, embora conheça eu não gosto, mas não posso negar a sua representatividade mercadológica. Isso faz com que agora a discussão ou ela se dá no limite de coisas que eu não conheço sobre o rock que se vier a conhecer eu passo a gostar ou a conversa agora transita simplesmente pelo fato de gostar ou não gostar e isso não me leva a lugar nenhum.
Portanto se eu estou interessado em mudar o meu gosto eu preciso aprofundar o meu conhecimento, mas mesmo assim aprofundando o conhecimento isso não é garantia suficiente para que eu mude o meu gostar. Em outras palavras, eu posso aprofundar indefinidamente o meu conhecimento sobre determinada coisa e continuar não gostando dela embora não possa negar a sua realidade mercada. Então eu quero deixar isso com você como uma forma de você refletir sobre a natureza das suas conversas nutritivas para que elas se tornem conversas que te nutrem e não conversas que lhe desgastem.
Resumindo, todas as pessoas podem gostar ou não, isso é um direito que você tem e não cabe sobre isso juízo meu. Eu não posso lhe forçar a gostar ou não gostar de coisa alguma. Agora você deve ser responsável por ter formação e informação acerca das coisas que você conversa, porque se você tem formação e informação sobre as coisas que você conversa você me ajuda naquilo que eu não sei e isso pode alterar o meu gosto artístico.
Agora lembre-se, essa alteração é de foro íntimo. Em terceiro lugar, eu preciso perceber que existe uma representatividade de mercado. Essa representatividade é infinitamente maior do que aquilo que eu sei ou não sei, do que aquilo que eu gosto ou não gosto.
É uma circunstância de mercado. Esses tempos atrás eu conversava com um amigo sobre esse tema e nós discutimos o seguinte, e eu refletia com ele sobre o seguinte aspecto. Por exemplo, existe um conjunto de músicas que hoje se veicula no mercado nacional que são músicas que eu não gosto, portanto fazem parte daquele segundo elemento do gosto artístico, eu simplesmente não gosto.
Conheço aquelas músicas, conheço. Há uma representatividade de mercado? Sim, vendem-se milhões de discos daquelas músicas que eu não gosto. Agora, quando você submete essas músicas aos critérios técnicos de elaboração de uma música enquanto arte, você descobre que elas deixam muito a desejar do ponto de vista da construção estética.
Ou seja, elas não atendem aos princípios normativos da estética, mas são populares. Isso as invalida de hipótese alguma, mas as tira da qualificação de uma música um pouco mais elaborada, de uma música um pouco mais erudita. Aí, isso você diz respeito, por exemplo, à literatura.
Portanto, eu diria para você, não existem livros ruins e livros bons. Existem livros mal escritos e livros bem escritos. Então, nessa questão dos livros, que não existem livros bons nem ruins, livros mal escritos e bem escritos, isso diz respeito a quase todos os assuntos com os quais nós lidamos no nosso dia a dia.
Qual é o desafio nosso? É você perceber uma coisa bem interessante. Existem coisas populares que são esteticamente ruins. E existem pessoas que gostam ou não gostam destas coisas, do ponto de vista do seu gosto artístico.
Agora, existe uma norma que gerencia, que estabelece as bases para as quais as coisas sejam feitas. Então, estas coisas merecem o meu conhecimento. Então, veja, eu não posso, em nome de uma liberdade qualquer, escrever um livro cometendo erros de português porque é a minha forma de escrever.
Não. Se você quer escrever, você tem que seguir a norma. Essa norma é dinâmica com relação ao tempo, sim, mas diz respeito às chamadas percepções estéticas.
Quem é que escreve melhor, do ponto de vista da forma? Quem conhece melhor a forma? Isso é garantia de que as pessoas vão gostar? Não. Isso é garantia de que há mercado? Também não. Tanto é que existem muita coisa bem escrita que não tem representação de mercado.
Existe música bem composta, bem elaborada, bem executada e que não tem repercussão de mercado. Algumas pessoas gostam, outras não. Então, o que a gente precisa entender é que se eu tenho discernimento destas três coisas, eu consigo agora interagir com você numa conversa em que eu começo a me nutrir daquilo que você sabe que eu não sei e eu começo a lhe nutrir daquilo que eu sei que você não sabe.
E esse processo de nutrição poderá alterar o nosso gosto sobre as coisas e isso é desenvolver, isso é mudar, isso é crescer, isso é aprender. Isso vai ter repercussão de mercado para nós? Pode ser que sim, pode ser que não, mas aí já não é mais um nível de controle nosso, mas um nível de percepção da realidade. Fique com isso, percepção estética, gosto artístico, dimensões de mercado.
Essas três coisas caracterizam de forma mais efetiva as conversas nutritivas que são aquelas conversas que nos tornam melhores nas nossas relações. Fique com isso. Um beijo!


A partir da aprendizagem organizacional e suas implicações relacionais, quero prosseguir com o objetivo de expor um modelo de gestão, que nos permita compreender melhor os processos de negócios de uma organização: como funcionam, quais são os componentes, como são estabelecidas as relações entre as partes.
O modelo que proponho nos conduz a entender a dinâmica organizacional, de modo a permitir intervir nela para redesenhar suas funções, incrementando, não só a efetividade, como também a capacidade de criar e agregar valor ao negócio.
O centro da interpretação é simples. Sustento que todo o processo de negócios é um sistema de operações que possui, pelo menos, duas dimensões. Uma delas é a dimensão da atividade, que se refere às tarefas “físicas” e individuais, realizadas pelos colaboradores nos respectivos cargos e conhecidas como “descrição profissiográfica”. A outra é a dimensão da coordenação, que se refere ao aspecto relacional do trabalho, no qual se escutam os requerimentos dos clientes (internos e externos), se negociam as condições de um produto ou serviço e se avaliam os resultados. Diante disso, afirmo que toda atividade organizacional, individual ou coletiva, é precedida por uma conversação de coordenação, cuja qualidade dos resultados será determinada pela qualidade da conversação.
Grande parte dos problemas e resultados deficientes, encontrados em nossas organizações, tem origem na cegueira que as metodologias e modelos de gestão tradicionais têm sobre esse aspecto da conversa de coordenação. O modelo de gestão tradicional, baseado na gestão por hierarquia de comando e controle, é um ponto cego na formação das equipes de alto desempenho.
Andando um Pouco Mais: Contexto e Desafios das Organizações
Os Desafios Enfrentados pelas Empresas na Era da Mudança
Drucker[1] escreveu que o principal problema a ser enfrentado pela atual economia é o incremento da produtividade do trabalhador não manual. Ou seja, o trabalhador do conhecimento. A noção de trabalho manual – ponto central da Revolução Industrial e principal conceito gerencial da Administração Clássica – agregou importantes valores na construção da sociedade moderna. Aliás, tais distinções foram responsáveis diretas pela criação de riqueza, a partir dos primeiros anos do século XX até a última década.
Atualmente, o trabalhador manual representa pouco mais que 50% da força de produção nas sociedades mais desenvolvidas, e a tendência desse percentual é cair velozmente nos próximos anos. Isso se dá em função da tecnologia de produção, cujo princípio é a automação de todos os processos rotineiros de trabalho. A informática e a robótica se encarregarão de fazer com que as “coisas” sejam feitas. Por outro lado, cada vez mais, os insumos de produção se tornam commodities, inclusive, o conhecimento. O único elemento que, de fato, representa agregação de valor é a pessoa.
As tecnologias da informação estão criando uma nova ordem para a indústria e o comércio, em escala mundial. Todas as atividades econômicas e sociais da civilização humana estão sendo transformadas, redesenhadas e reinventadas a partir do impacto gerado pelas infinitas possibilidades que a tecnologia da informação tem trazido para a experiência humana. Isso se dá não apenas nas práticas sociais, mas também na forma como temos aprendido a pensar sobre nossas possibilidades. Hoje, é praticamente impossível dizer que alguma coisa é impossível ou afirmar que alguma coisa não será realizada. Tudo agora é uma questão de tempo e vontade. Parece que descobrimos o veio mestre da construção do conhecimento. Essas mudanças propostas e as possibilidades advindas prometem expandir, de maneira nunca antes vista, os horizontes da vida humana em todos os domínios – saúde, segurança, comunicação, entretenimento, lazer, cultura, etc.
Não cabem dúvidas de que as novas tecnologias afetaram e afetarão a forma de vida dos seres humanos e constituirão um fenômeno tão rápido e profundo, que determinará, provavelmente, um lugar na história das revoluções sócio-econômicas que deram origem à sociedade moderna.
Grandes mudanças definem para o mundo empresarial uma era de competência impecável. É cada vez menor o espaço para erros e retrabalhos. A exigência corporativa tem sido a de fazer mais com menores custos, aumentando, assim, as exigências sobre as pessoas. As margens de lucro estão se estreitando e exigindo capacidade extra de todos em todos os domínios da atividade humana. Do pondo de vista macro, estamos vendo uma contínua e gradual desregulamentação global, um forte crescimento do poder dos clientes e uma sofisticação dos consumidores. Já não se tem na qualidade um diferencial, é um pressuposto. O ciclo dos negócios se torna menor e os riscos maiores. A conveniência e a satisfação estão sendo levadas ao máximo e a rotatividade de organizações no cenário econômico nunca foi tão dramática. A economia dá sinais de falência profunda, exigindo um novo paradigma que inclua outros valores para além da questão financeira.
Algumas cifras refletem claramente as mudanças que estamos vivendo nesse momento. Vejamos:
- Em 1950, a revista Fortune publicou a primeira lista das 500 maiores empresas do mundo capitalista. Em 1985, apenas 262 empresas da lista inicial se mantinham em operação. As demais (238) faliram, fecharam ou haviam sido compradas e/ou incorporadas;
- Entre 1985 e 1990, outras 143 empresas desapareceram da lista inicial, mostrando que a velocidade da mudança aumentou sensivelmente;
- Das 43 empresas identificadas por T. Peters & R.Waterman no livro “Em Busca da Excelência”, publicado em 1984, somente 28% (aproximadamente 12) se mantêm no topo da lista. Os outros 72% entraram em desastre (aproximadamente 31 empresas).
As mudanças são regra, não exceção. Essa frase tem se tornado cada vez mais verdadeira, embora muitos ainda não compreendam o impacto no dia-a-dia. As atuais formas de lidar com essa mudança rápida e profunda têm sido insuficientes para responder a um mundo de transformações, que está diante dos gestores a todo o momento. Estávamos habituados a processos graduais e, agora, temos que conviver com processos de ruptura. As empresas enfrentam não só o desafio de sobreviver, como o de aproveitar a oportunidade de participar, de forma ativa, da criação e configuração de um mundo radicalmente novo. As empresas de classe mundial começam a entender que não poderão ser líderes no século XXI se não participarem ativa e inovadoramente da construção do próprio século XXI. Essa visão vem sendo abordada de diferentes formas, particularmente desde 1990. Quero comentar algumas dessas visões.
O Movimento da Reengenharia de Processos: Promessas e Limites
Em 1990, Michael Hammer escreveu na Harvard Business Review um artigo que ficou famoso pela contundência com que tratava as transformações gerenciais. Chamava-se Trabalhando com a Reengenharia. A partir daí, surgiu um movimento que levou o nome de reengenharia por advogar uma maneira radical de abordar o fenômeno organizacional e o uso das tecnologias da informação nos processos de produção e gestão.
A reengenharia é definida por seu autor como “a reconceituação fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para se obter uma melhora dramática nas medidas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e tempo”. Desde então, a reengenharia se converteu em um referencial para muitas organizações de médio e grande porte. Nos últimos 10 anos, foi aplicada em muitas empresas em todo o mundo, embora os resultados não tenham sido aqueles preconizados por Hammer.
A consultoria estratégica Artur D’Little (HBR – 2004) fez um estudo sobre o reflexo da reengenharia nas empresas que adotaram essa ferramenta, nos três últimos anos da década de 90. Segundo ela, foram gastos nesse período, nos Estados Unidos, cerca de US$ 52 milhões em reengenharia, dos quais US$ 40 milhões foram investidos em tecnologia da informação. O resultado mostra que 70% desse valor converteram-se em projetos com fracasso absoluto e os 30% restantes obtiveram resultados medianos, que não compensavam os custos. Esses dados revelam o árduo trabalho realizado dentro das organizações e os resultados obtidos, nem sempre bons.
O Desenho de Processos: Ideias Novas e Conceitos Velhos
A noção de olhar uma empresa como processo foi promovida pelo movimento da reengenharia. Tal noção deu um golpe mortal no enfoque tradicional, que entendia as empresas por meio de suas funções verticais e, portanto, centrado na visão hierárquica e de capatazia. Esse enfoque obrigava os gestores a resolver assuntos que estavam abaixo de suas estruturas de comando e transformava os colaboradores em pessoal operativo com a obrigação de executar ordens.
A visão de processos, pelo contrário, viu a empresa como um sistema horizontal, que ultrapassava as fronteiras funcionais delimitadas no organograma funcional e hierárquico. Se dermos uma olhada nos processos, poderemos ver que o fluxo do trabalho ultrapassa as barreiras funcionais e cria uma relação de interdependência entre os diversos segmentos da organização.
Essa visão, que transforma e muda radicalmente a visão tradicional, está sustentada por conceitos que têm raízes mais profundas nos princípios da engenharia industrial, fundada no início do século XX, com o nascimento da organização científica do trabalho, a partir de F. Taylor.
Na tradição da engenharia industrial, um processo é visto como um conjunto de atividades logicamente relacionadas, que tomam insumos e os transformam em produtos. Esse conceito tem sido atualizado para ser aplicado nos domínios dos bens e serviços, bem como para se entender as atividades e mecanismos de controle que as regulam.
Esse enfoque de processo, usado com distintas variações nos projetos de reengenharia, tem demonstrado ser insuficiente para desenhar atividades de negócios que mudam rapidamente. Em situações, nas quais as transformações mercadológicas, tecnológicas, políticas e sociais ocorrem com alta velocidade, tal conceito se mostra pouco efetivo. Isso porque a velocidade da mudança é maior que a capacidade de manter os processos atualizados, fazendo com que os benefícios, prometidos pela reengenharia, não se transformem em valor econômico para as empresas.
Penso que o modelo tradicional de ver e modelar os processos de trabalho como uma cadeia de atividades não nos permite ver a coordenação de ações entre distintos observadores, como um sistema caórdico[2] que se auto-renova. Esse cartesianismo clássico se constitui na grande debilidade da reengenharia. Isso porque o comportamento organizacional não é previsível a um nível de controle que nos permita concatená-lo ao ponto de ser “lógico” no sentido cartesiano. Tudo leva a crer que a organização está mais conformada ao modelo biológico que ao modelo matemático.
A Noção de Coordenação nos Processos de Alto Desempenho
O modelo que proponho adota novos paradigmas de funcionamento. Primeiro, deixa de olhar a empresa como uma organização para vê-la como um organismo. Isso muda toda a lógica das operações. Os organismos são capacitados a processos cada vez mais rápidos de adaptação. Aqueles que fazem isso como maior velocidade e que descobrem oportunidades mais cedo, certamente, estarão na frente dos demais. Segundo, a plataforma dos organismos é a vida e não a matemática. Isso amplia infinitamente as possibilidades de operação de um determinado negócio. Do ponto de vista biológico, existem infinitas formas de se construir um sistema auto-sustentável. Ou seja, as leis biológicas são muito mais “flexíveis” que as matemáticas. Terceiro, por ser centrado na biologia, o modelo de coordenação é pouco previsível, assim como o são as pessoas. E, aqui, temos o diferencial básico do modelo: pessoas. As organizações caórdicas entendem que o único diferencial que se tem, de fato, são as pessoas. O resto são commodities.
Mas, para abordar efetivamente o desafio de melhorar os processos, com vistas a incrementar o rendimento das empresas, quero reafirmar o sentido comum de como o trabalho é entendido. Com efeito, a concepção tradicional nos remete a uma dimensão de atividade individual. Ou seja, quando falamos de trabalho, nos reportamos basicamente a um conjunto de ações individuais que acometem as pessoas para criar valor a um dado processo.
Creio, particularmente, que há pelo menos outra dimensão do trabalho que tem importância similar ou maior que a das ações individuais: a coordenação. O dicionário define coordenação como a arte de trabalhar junto e harmoniosamente. Existem outras conceituações[3] mais completas, que explicam a coordenação como um modelo de enfoque holístico para gerenciar a interdependência entre atividades, atores, recursos e responsabilidades em uma organização complexa ou em um processo, que busca um fim ou um objetivo comum. Isso significa que a coordenação sempre nos remete ao trabalho com um processo de relacionamento entre pessoas. Se adotarmos a linguagem da Teoria dos Sistemas, podemos dizer que a tarefa nos remete a um componente do sistema, enquanto a coordenação nos fala da relação entre os componentes. É dizer que a coordenação, como um fenômeno relacional, existe em um sistema de trabalho ou processos de negócios.
A coordenação, como fenômeno relacional, é o que permite aos participantes de um sistema de trabalho sincronizar as próprias atividades, cooperar e colaborar entre si, escutar efetivamente os requerimentos do cliente e assumir responsabilidades para com eles. É a coordenação que dá liberdade para negociar, aceitar compromissos, dar e receber feedback sobre as relações com os diversos clientes envolvidos nos processos. Nela, podemos avaliar a impecabilidade das ações e dos resultados dos processos para aprender com eles. Tudo nos remete a uma relação entre clientes e fornecedores, como distintos observadores legítimos, autônomos, livres e diferentes. Enfim, tudo nos remete às distinções ontológicas das redes conversacionais de alto desempenho.
Existem vários enfoques ou teorias que abordam a dimensão da coordenação. Esse tema tem adquirido grande relevância nos últimos anos, tanto que o Massachusetts Institute of Technology (MIT) criou, em meados da década de 1990, o Centre for Coordination Science (CCS), cujo objetivo é estudar os processos de trabalho e de resultados, como fomentos à aprendizagem ontológica da gestão.
Embora vários enfoques caracterizem, hoje, toda a aprendizagem das redes conversacionais sobre a coordenação, uma questão está presente em todos os estudos sobre esse tema, como fenômeno gerencial ontológico: a conceituação precisa (tanto quanto é possível) sobre o que é a coordenação. Na teoria clássica sobre gestão, o tema é reduzido, por muitos autores, à comunicação. “Coordenar nada mais é do que comunicar-se. Coordenar bem é comunicar-se com efetividade” – dizem. Tudo bem, mas o fenômeno da coordenação é bem distinto disso. É possível cuidar de todos os aspectos da comunicação, tais como identificar bem o emissor, o receptor, checar o canal (ou o meio), ter clareza dos signos e dos símbolos, e mesmo assim, não produzir uma boa coordenação. A coordenação vai mais além da comunicação, pois inclui os aspectos humanos relacionais das interpretações e da compreensão da realidade por distintos observadores. Na base da coordenação, estão pessoas com diferentes histórias, interesses e intenções.
Outro enfoque muito difundido afirma que a coordenação é o manejo da gestão da dependência entre as diversas atividades de um processo. Essa teoria afirma que o problema central a ser resolvido sobre a questão da coordenação é a capacidade de relacionar, adequadamente, as tarefas, identificar restrições ou pré-requisitos, sincronizar a simultaneidade das atividades, compartilhar recursos e estabelecer a comunicação efetiva entre os diversos níveis envolvidos no trabalho. Tal afirmação parece-me excessivamente linear. Na prática, as coisas não são assim. Antes sobrem influências ingovernáveis em todos os domínios.
Assim, ofereço uma concepção diferente: distingo a coordenação como um juízo de afetividade de uma ação coletiva, em que participam duas ou mais pessoas em distintas atividades e com diferentes tecnologias, na busca de um objetivo comum, de acordo com critérios e padrões previamente acertados. Isso que dizer que a coordenação pressupõe aos atores envolvidos no processo serem capazes de escutar com efetividade, indagar de modo a obter respostas adequadas, fazer afirmações e declarações sobre o que desejam, estabelecer pedidos e ofertas (eventualmente reclamações), de modo claro e preciso, baseados na confiança. Enfim, a coordenação é o modo objetivo e claro de avaliar uma rede conversacional como paradigma da efetividade na gestão.
As falhas na coordenação levam pessoas e empresas a realizar tarefas que muitas vezes não agregam valor ao cliente. Levam também a aceitar compromissos que não podem ser cumpridos, a não escutar corretamente os requerimentos do cliente, a ter uma baixa taxa de cooperação e colaboração entre os membros da equipe. Uma coordenação com baixa efetividade tem muitos efeitos negativos no rendimento das organizações, porque compromete a construção de resultados e eleva, consideravelmente, os custos dos processos.
Essa distinção me conduz a sustentar que a coordenação é um conceito central na abordagem efetiva do problema da produtividade dos “trabalhadores não manuais”. Da mesma forma, o uso estratégico das tecnologias da informação como suporte aos processos de trabalho. Sustento que a aplicação das ferramentas da reengenharia nos tem dado poucos resultados, em relação àqueles prometidos, por centrar-se excessivamente no redesenho das atividades e muito pouco no redesenho da coordenação de ações que subjaz ao dito processo.
A coordenação, enquanto modelo ontológico de ação, tem impacto em quatro aspectos-chave de uma empresa (organização) de alto desempenho. Em primeiro lugar: a criação da satisfação no cliente depende da capacidade gerencial da organização de escutar, por meio de seus membros, as condições em que os pedidos e ofertas são feitos. Nesse aspecto, somente uma rede conversacional efetiva é capaz de estabelecer e cumprir prioridades, ter compromisso com a impecabilidade, envolver-se corporativamente, de modo integral[4], e diferenciar-se pela qualidade dos relacionamentos negociais.
Em segundo lugar: a eficiência do processo depende, diretamente, da capacidade da equipe de realizar as atividades adequadas para o cliente da primeira vez. Isso significa que equipes de alto desempenho têm a redução a zero do retrabalho como um dos critérios de avaliação de eficácia.
Em terceiro lugar: a coordenação se torna cada vez mais efetiva, na medida em que a aprendizagem organizacional estabelece o aumento da capacidade da empresa em melhorar continuamente práticas e competências. É sempre possível fazer melhor aquilo que já se faz bem. Essa distinção está ligada à prática do feedback em todos os níveis, ao processo de avaliação ao término de toda e qualquer atividade, produção ou entrega, e ao ajustamento constante de condutas entre os distintos observadores.
Em quarto lugar: a coordenação incide na criação de valor econômico para a empresa, por meio da agregação de clientes satisfeitos (fidelização), pela manutenção de uma equipe motivada, pela preocupação constante com a sustentabilidade e pela geração de imagem e de práticas organizacionais socialmente éticas e inovadoras.
A Coordenação e os Processos de Negócios: Uma Nova Perspectiva
A noção de coordenação, que acabo de enunciar, leva-me a redimensionar o conceito tradicional de processos de negócios. O enfoque teórico, que tenho usado, desenvolve-se a partir dos postulados de Fernando Flores[5] e se baseia, fundamentalmente, nos seguintes postulados.
Primeiro: considero a nova visão dos processos de negócios para os padrões organizacionais de alto desempenho. Afirmo que os processos de negócios de uma organização seguem os padrões de uma rede conversacional de alto desempenho (RCAD). A definição dos níveis de excelência dessa rede depende do nível de profundidade das relações entre os diversos gestores-coaches. Esse nível de exigência contrasta com o enfoque tradicional de ver o trabalho como uma cadeia de valor ou cadeia linear de procedimentos, entrelaçada logicamente. A nova visão dos negócios, como redes conversacionais de alto desempenho (RCAD), implica na instalação de uma cultura caórdica[6], não linear. A propriedade básica do padrão da RCAD é a circularidade e a não linearidade. Em particular, uma mensagem no padrão RCAD pode viajar por caminhos cíclicos e por inúmeros níveis de retroalimentação. Levando-se em conta que as RCAD podem gerar novas distinções, para além daquelas construídas pelos observadores que dela participam, também é fato que tais redes são capazes de se regularem e ter uma enorme capacidade de aprendizagem para melhoria continua.
Segundo: relacionado com o fenômeno da comunicação e da linguagem. Além de ver a comunicação (transmissão de mensagens), a linguagem é uma ferramenta para descrever o mundo, dando-lhe uma capacidade ativa e geradora, como nos sinaliza Rafael Echeverria[7], dizendo que “a linguagem não só nos permite falar sobre as coisas; também faz com que as coisas aconteçam”. Portanto, a linguagem não só transmite mensagens como sinaliza aos distintos observadores que “através da linguagem fazemos com que as coisas ocorram”. Com a linguagem, participamos ativamente na criação do futuro. Digo, inclusive, que a linguagem é determinante do tipo de futuro que queremos para nós e para nossas organizações. Ora, a linguagem se manifesta na forma como as pessoas conversam nas organizações, de onde se conclui que a arquitetura e o futuro corporativo estão condicionados ao modo como percebemos a linguagem usada na organização.
Essa nova visão, que dá à linguagem o caráter gerador, como diz o próprio Echeverría, modifica o sentido de como as atividades organizacionais se relacionam no processo gerencial. Essa mudança de caráter torna a liderança corporativa um espaço muito mais horizontal, reduzindo a burocracia e fazendo como que as respostas sejam mais rápidas e em melhor qualidade. Sustento que a linguagem, antes que a própria informação, é o “gatilho” relacional das atividades em um negócio qualquer.
Terceiro: refere-se ao conceito das conversações para a ação (coordenação). Uma conversação para a ação usa o caráter gerador da linguagem como distinção para fazer com que algo ocorra, para que as coisas sejam feitas, para desenhar uma ação futura. Por exemplo, quando Denise solicita uma reunião com Cristiane, trata-se de uma conversação para a ação em sua forma mais simples. Ou seja, um pedido e uma promessa de cumprimento. Nessa conversa, são produzidas duas coisas: uma ação futura (a reunião) e um compromisso para realizá-la. Ora, no sentido mais amplo, a aceitação por Cristiane do convite de Denise, dispara nela (Cristiane) conversas privadas que mobilizam sua emocionalidade e a predispõe, de uma forma específica, para a reunião. Assim, processos conversacionais contínuos vão levar a organização a ter nas “conversas privadas” possibilidades mais adequadas ao desempenho, por eliminarem (ou reduzirem significativamente) o estado de medo e de desconfiança, tão comuns em organizações convencionais.
Esses três postulados me levam a defender um conceito mais adequado para as organizações de alto desempenho. Defino um processo de negócio como uma rede conversacional de coordenação de ações que se executam de forma cíclica, interativa e permanente, para gerar um produto, bem ou serviço que satisfaça as condições estabelecidas pelos clientes (interno e/ou externo), mantendo alto nível de participação, comunicação, respeito e criatividade entre todos os atores do processo.
Esse novo modelo é um desafio ontológico. Fazê-lo acontecer é construir o futuro que se chama “agora”.
Paz e Vida Longa!
Homero Reis, M.Sc.
Reflexão Final: A Coordenação como Chave do Alto Desempenho
A Distinção da Coordenação apresentada por Homero Reis não é apenas um modelo teórico — é um convite à transformação da forma como líderes e gestores concebem o trabalho em equipe. Quando compreendemos que toda atividade organizacional começa com uma conversa de coordenação, abrimos espaço para a construção de equipes verdadeiramente impecáveis.
Quer aprofundar a compreensão sobre inteligência relacional e liderança de alto desempenho? Confira outros artigos de Homero Reis:
- Conversas Difíceis: como a inteligência relacional transforma conflitos em aprendizado
- Princípios para a Construção de Relações Inteligentes
- Inteligência Relacional: ensaio filosófico-reflexivo
- Estratégia e Conquista: o jogo de xadrez e a aprendizagem do encontro
[1] Peter Drucker – O novo problema da produtividade, HBR, 1990.
[2] Caórdico adj [port caos + ordem] – 1.Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
Ver também o texto “A Revoada Caórdica” de Homero Reis, disponível me www.hrconsultoria.com.br
[3] Definições de coordenação na internet: Coordenação diz respeito à liderança da organização de um sistema qualquer; o ato ou efeito de coordenar ou de estar coordenado; ordem ou relacionamento apropriados; combinação ou interação harmoniosas, como por exemplo em funções ou partes de mecanismos ou sistemas; Possibilidade de conectar ações entre si …
[4] Veja os princípios caórdicos – participação intensa, comunicação intensa, respeito mútuo e criatividade.
[5] CARLOS FERNANDO FLORES LABRA – engenheiro Civil Industrial, doutor em Filosofia da Linguagem, político e empresário emprendedor. Senador da República do Chile, eleito para o período 2002- 2010. Membro da Comissão de Economia, Ciência, Tecnología e Innovación do Senado chileno. Diretor da Fundação País Digital, fundador e presidente da fundação Mercator. Homem multifacetário, é reconhecido como um dos mais importantes pensadores da atualidade no âmbito da gestão e da ação emprendedora. É COACH Ontológico Organizacional e um dos idealizadores dessa ferramenta.
[6] Hock; Dee – Nascimento da Era Caórdica – Cultrix – Amana-key, São Paulo, SP, 1999. – Caórdico adj [port caos + ordem] – Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
[7] Echeverria, R – Ontologia del Lingaje – Dolmen, Santiago, Chile, 1998.


Recentemente, uma cena inusitada dominou os noticiários de tecnologia: durante um encontro global, os grandes chefões das gigantes de Inteligência Artificial — incluindo nomes de peso como Sam Altman (OpenAI), Sundar Pichai (Google/Alphabet), Satya Nadella (Microsoft), Mark Zuckerberg (Meta) e Elon Musk (xAI) — simplesmente se recusaram a dar as mãos para a tradicional foto em grupo. O constrangimento foi visível. A tentativa de demonstrar união falhou publicamente.
Como estudioso do comportamento humano, não pude deixar de analisar esse episódio sob a ótica da Inteligência Relacional (IR), tema que desenvolvo há mais de três décadas em meus livros da Coleção Inteligência Relacional e no Método QR.
Esses líderes possuem um QI (Quociente de Inteligência) formidável. São mentes brilhantes que estão desenhando o futuro da humanidade através de algoritmos, machine learning e redes neurais complexas. No entanto, a cena expõe um déficit preocupante em outro quociente vital para a nossa espécie: o QR (Quociente Relacional).
O que a recusa daquele simples gesto físico revela sobre o mundo corporativo que estamos construindo?
1. O excesso de Relações Instrumentais e a falta de Relações Nutritivas
Na Teoria da Inteligência Relacional, entendemos que grande parte do adoecimento corporativo moderno vem da superficialidade. Na “sociedade líquida” em que vivemos — conceito cunhado pelo sociólogo Zygmunt Bauman —, os relacionamentos muitas vezes se tornam puramente instrumentais: você vale o que você entrega. Quando líderes de mercado se encontram apenas como competidores vorazes, não existe o que chamamos de ERA (Espaço Reflexivo da Aprendizagem). Sem esse espaço de confiança, tentar forçar um gesto de união (dar as mãos) torna-se uma hipocrisia insustentável. O corpo, que não mente, simplesmente trava.
2. A ausência de Ressonância Límbica e Acoplamento
Dois dos pilares da Inteligência Relacional são a Ressonância Límbica (a nossa capacidade humana de entrar em sintonia com a emoção do outro, de ter empatia) e o Acoplamento (a habilidade de nos complementarmos, unindo forças para um bem maior). A atitude dos CEOs é a materialização do oposto disso: o Distanciamento. Quando a Força Excêntrica (o modo como nos expressamos para o mundo) está sob pressão e vemos o “Outro” apenas como uma ameaça ou um rival a ser batido, a nossa resposta natural é o isolamento e a esquiva. Esse padrão está diretamente ligado ao que abordamos nos nossos programas de palestras corporativas.
3. O Paradoxo do Futuro: Máquinas humanizadas, humanos mecanizados?
Como destaco em minhas reflexões sobre “A Gestação do Futuro”, estamos criando máquinas cada vez mais capazes de simular conversas, emoções e empatia, enquanto nós, humanos, estamos nos comportando cada vez mais como máquinas frias, programadas apenas para competir e bater metas. Não por acaso, pesquisas recentes do Harvard Business Review reforçam que a vantagem competitiva do futuro será híbrida: humanos com IA substituirão humanos sem IA — mas apenas quem souber cultivar conexões humanas genuínas liderará essa transição.
Como nos alertou Chaplin de forma magistral em O Grande Ditador: “Não sois máquinas! Homens é que sois!” Se os criadores das tecnologias que vão reger o amanhã não conseguem dar as mãos, reconhecer a legitimidade do outro e estabelecer um mínimo de respeito colaborativo, que tipo de futuro estamos gestando?
A reflexão para nós, Líderes e Gestores
Não precisamos ser amigos íntimos de nossos concorrentes ou concordar com tudo o que nossos colegas dizem. A Inteligência Relacional não exige que sejamos iguais. Ela exige que saibamos lidar com a diferença sem que ela seja vista como uma ameaça mortal. Requer a maturidade de sentar à mesa (ou posar para uma foto) compreendendo que, apesar da concorrência, o respeito e o reconhecimento da humanidade do outro são inegociáveis. Esse é o cerne do que ensino em Gente Inteligente Se Olha no Espelho.
Olhe para a sua equipe hoje: vocês estão genuinamente de mãos dadas, construindo um propósito juntos através do Acoplamento, ou estão apenas dividindo o mesmo sinal de Wi-Fi em um ambiente de Distanciamento e competição silenciosa? Se precisar de apoio para diagnosticar esse cenário, conheça nosso processo de Mapear e Diagnosticar e os artigos sobre Gestão e Liderança.
O futuro pertencerá àqueles que souberem usar a tecnologia, sim. Mas a liderança do futuro pertencerá àqueles que nunca perderem a capacidade de se conectar humanamente.
E você, o que achou dessa atitude dos líderes de IA? Faz sentido para o momento que vivemos? Vamos conversar nos comentários! 👇
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Por que que as pessoas discutem? Por que que, às vezes, as conversas parecem um rodopiar sem fim, sem chegar a lugar nenhum? Por que que, muitas vezes, as nossas relações dialogais são infrutíferas? Estas são questões que eu quero discutir com você nesse bate-papo que teremos nos próximos minutos. A complexidade das conversas e os resultados. Fique comigo.
René Descartes, século XVI, ele disse uma frase, uma vez, que é muito significativa para os dias de hoje. Ele dizia assim, defina os termos que as discussões cessam. O que se queria dizer com isso, numa proposta racionalista, é que a partir do momento que todos os interlocutores sabem exatamente o significado das palavras e das coisas que estão utilizando, muito provavelmente as discussões cessam, porque não há muita discordância, necessariamente, a partir do momento em que as pessoas conhecem sobre aquilo que se está falando.
E aí você passa a conversar ou a refletir mais efetivamente sobre a construção dos conteúdos do que, muito provavelmente, pela construção da significância prévia dos conteúdos. Então, quando René Descartes dizia isso, ele dizia, olha, defina os termos que as discussões cessam. Por outro lado, você descobre que, ao longo da história da humanidade, conversar tem sido um grande desafio na questão da expressão dos nossos valores e das nossas percepções de realidade e do modo como a gente percebe as coisas e gera assunto para que as relações aconteçam e se mantenham.
Então, existe um nível conversacional que eu diria que é um nível de entretenimento, que são aquelas conversas que você tem tomando uma cerveja, conversando com os amigos, rindo, que são conversas muito pouco estruturadas, mas que são conversas cujo grande objetivo é trazer em si mesmas o entretenimento relacional. Se você pensar bem, destas conversas de entretenimento, você se recorda muito pouco. Elas são extremamente efêmeras.
Então, são conversas que você as tem tomando uma cerveja, batendo um papo com os amigos na praia, falando sobre qualquer coisa, mas quando essas conversas, quando aquele setting se conclui, muito provavelmente o conteúdo dessas conversas se dissipa. Você não fica gastando a sua mente em preservar essas conversas e elas são, eu as chamo de conversas de entretenimento. Existe um outro tipo de conversa que a gente chama de conversas instrutivas ou conversas instrumentais.
São aquelas conversas que a gente tem que efetivamente determinam relações operacionais dialógicas que estão acontecendo entre aqueles atores. Então, por exemplo, você diz para um garoto, olha, coma de boca fechada, sente-se de uma forma mais adequada, por favor, cumprimente as pessoas, me traga aquele relatório, enfim. São conversas que você tem aonde você instrumentaliza, orienta as pessoas para fazerem determinadas coisas e aí, nestas conversas instrumentais, elas estão envolvidas, os pedidos estão envolvidos, as ofertas estão envolvidas, as coordenações de ações no sentido genérico das coisas estão envolvidas, as reclamações.
Então nós temos um grupo de conversas que a gente chama de conversas de entretenimento, nós temos um conjunto de conversas de coordenação de ações que são conversas para que as coisas sejam feitas, tanto do ponto de vista da minha oferta para o mundo, quanto no sentido dos pedidos e reclamações que faço, etc, que é um segundo tipo de conversa, mas tem um terceiro tipo de conversa que eu chamo de conversas nutritivas, que são as conversas que fazem com que a gente reflita sobre a natureza da nossa vida, sobre a nossa cosmovisão, sobre os nossos princípios éticos, os nossos princípios morais, os nossos princípios de valores e que regem a nossa aprendizagem enquanto membros de uma sociedade organizada e complexa na qual a gente tem que conviver com um pouco dessas disparidades entre as pessoas. E é nessas conversas nutritivas que muitas vezes a gente se exaspera, a gente discute naquele sentido de que dois diferentes observadores estão falando a mesma coisa e por não conseguirem escutar efetivamente um ao outro eles acabam discutindo sobre a mesma coisa e passam horas a fio numa dialogação, essa palavra não existe, vamos criá-la agora, numa dialogação complexa e que acaba não chegando em lugar nenhum. Então são três grandes níveis em que estas conversas acontecem.
A primeira delas é o que eu chamo de percepção estética, a segunda é o que eu chamo de gosto artístico e a terceira é o que eu chamo de distinções de mercado. Então percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado. Por que que esses três elementos são importantes para nós orientarmos uma conversa nutritiva? Porque pelo seguinte, veja, quando eu falo de percepção estética eu estou me referindo ao conjunto de informações que o observador tem e não só da informação, mas como da sua formação acerca do objeto ao qual ele está se referindo.
Então imagine que por percepção estética é a capacidade que o observador tem de conhecer de forma efetiva as normas, os critérios, os paradigmas daquela sua área de conhecimento, de valor ou da qual ele está discutindo. Por exemplo, quando eu falo de percepção estética na arte eu estou falando da capacidade que aquele observador tem de conhecer a técnica artística utilizada, de conhecer a história da arte, de conhecer, enfim, de ter informação e conhecimento sobre os elementos que constituem aquele objeto sobre o qual ele está se falando. Então isso nós chamamos de percepção estética.
Um segundo elemento, quando eu falo de gosto artístico, eu estou falando se aquilo que você observa você gosta ou não gosta. E essa questão do gosto artístico ela é de foro íntimo. Então eu gosto ou não gosto de determinadas coisas por razões subjetivas da minha própria concepção enquanto ser humano.
E o terceiro elemento, que são as dimensões de mercado, eu começo a perceber o impacto que aquele objeto, que aquele tema que nós estamos discutindo tem na sociedade organizada como um tal. Então a isso chamamos dimensões de mercado. Deixe-me dar um exemplo a você que explica de uma forma mais ilustrativa todo esse conjunto.
Eu estava no Louvre, em Paris, certa vez agora, na questão de um ano e meio, e observando num dia de extrema sorte, o Louvre, pasmem, estava vazio nesse dia, e eu estava observando Monalisa, já o tinha feito por diversas outras ocasiões, e nesse dia como o Louvre estava vazio eu me dediquei a observar um pouco mais as pessoas que adentravam ao salão onde está a Monalisa para observar a Monalisa. Nisso aparece uma família, cinco pessoas, o pai, a mãe e três filhos. Eles andam por um caminho que estava lá previamente determinado e dão de cara com a Monalisa.
O pai, em alto e bom som, vira para a esposa e para os três filhos e diz textualmente assim, isto é Monalisa? Para mim não vale nada, não daria dez dólares por ela. Que decepção. E sai.
E a mãe, a esposa e os filhos o acompanham após essa declaração bombástica. O que aconteceu aí? Vamos analisar este fenômeno a partir desses três elementos que eu lhes apresentei. Percepção estética, gosto artístico e dimensão de mercado.
Primeiro, este pai, este senhor, pode não ter nenhuma percepção estética. Ou seja, ele não conhece da arte, ele não conhece de técnica de pintura, ele não conhece absolutamente nada sobre os elementos artísticos que estão presentes no quadro da Monalisa. Portanto, ele não tem nenhuma distinção daquilo que chamamos de percepção estética.
O segundo elemento é o gosto artístico. Ele não gosta daquele quadro. Ou seja, ele olha para aquele quadro e o quadro não desperta nele nenhuma emoção, a não ser a emoção do desgosto.
Eu não gosto daquilo que vejo, ele não me provoca absolutamente nada. Mas, no que diz respeito às distinções de mercado, este senhor não pode ignorar o fato de que ele está diante de uma obra que mobiliza milhões de pessoas ao longo do mundo, que gastam milhões de dinheiros todos os dias, ao longo de centenas de anos, para ver esse quadro. Quer dizer, um dos quadros mais visitados na história da humanidade é Monalisa de Leonardo Da Vinci.
Quer dizer, veja, eu não tenho percepção estética, o meu gosto artístico não tem nenhuma relação com aquela coisa, mas eu não posso negar o fato de que milhões de pessoas estão observando aquele quadro. Ou seja, no mínimo, eu deveria ter a humildade de perguntar o seguinte, o que que esse quadro contém que mobiliza milhões de dólares, milhares de pessoas, há centenas de anos, e que faz parte da grande curiosidade humana? Então veja, este é um exemplo interessantíssimo para a gente poder caminhar no entendimento desses processos. Agora, olha só, vamos continuar ainda com o exemplo da Monalisa e o caso do pai desgostoso de vê-la.
Eu posso agora ser um outro observador que conheço tudo sobre arte, eu entendo toda a técnica pictórica, eu entendo toda a técnica plástica, eu estudei Leonardo Da Vinci, eu estudei a estética da arte, eu estudei a história da arte, eu entendi os processos pelos quais a Monalisa foi feita, eu entendi tudo sobre aquela arte. Então eu conheço a obra, eu olho para a obra e sei dizer se ela é bem pintada, se ela é mal pintada, se ela é uma boa obra, se ela é… Enfim, eu tenho essas distinções. Olhando para a Monalisa, aí eu construo um juízo estético sobre ela.
Eu digo, olha, é um quadro bem estruturado, bem pintado, a técnica apuradíssima. Então veja, eu estou falando da minha percepção estética. Quando eu vou para o gosto artístico, eu posso, apesar disso, olhar e dizer, mesmo assim, eu não gosto da Monalisa.
Ou seja, eu sei como ela foi pintada, sei da importância, sei disso, sei daquilo, mas não gosto. Perfeito? E além disso, eu reconheço que existe uma permeação mercadológica, portanto a permeação no mercado da imagem da Monalisa, que é uma segunda abordagem. A terceira abordagem é, eu conheço a arte e, por causa disso, eu admiro a Monalisa, gosto da Monalisa, eu olho para ela e gosto do que vejo e tenho a percepção de mercado de que ela é uma obra mundialmente reconhecida.
Então, se você usa esses três critérios, isso facilita muito a sua discussão sobre qualquer coisa. Você quer ver um outro exemplo muito contextualizado para a nossa cultura? E aí eu digo respeito a mim mesmo. Por exemplo, eu não tenho nenhuma filiação com times de futebol.
Eu não gosto de futebol. Mas eu não posso negar que o futebol é uma das expressões da nossa cultura. Então, quando eu vejo centenas de milhares de pessoas reunidos num estágio vendo um Fla-Flu, repare só, eu reconheço a importância dessa partida flamenco-feminense porque existe uma paixão nacional que mobiliza milhões de pessoas em torno desse tema chamado futebol.
Então, eu não posso negar que essa partida Fla-Flu seja uma partida significativa. Então, isso são distinções de mercado. Segundo, no que diz respeito à percepção, ao gosto artístico, eu não gosto de futebol.
Então, não há nada, embora seja importante, que me atraia no futebol. E eu não tenho nenhuma percepção estética. Quer dizer, eu não conheço futebol.
Eu não saberia dizer se as pessoas gostam ou não gostam, jogam ou não jogam bem. Então, veja você, esse exemplo que eu dei para o futebol pode nos levar a quase todas as outras reflexões. Então, por exemplo, recentemente eu vi, presenciei num determinado local dois casais tendo uma acirrada discussão sobre questões religiosas que envolviam a bíblia e outros elementos religiosos aí presentes.
E a discussão estava acalorada. E eu comecei a analisar isso sob a perspectiva desses três pontos. Então, veja só.
Primeiro, eu tenho uma percepção, eu tenho uma distinções estéticas, percepções estéticas, acerca daquele fenômeno religioso que eu estou estudando. Eu conheço, por exemplo, religião. Estudei religião, estudei as manifestações religiosas, portanto eu olho para o cristianismo, para o budismo, para… ou seja, para qualquer expressão religiosa.
Por hipótese, imagine que eu conheça teológica e filosoficamente essas religiões. Eu opto agora por ser, digamos, presbiteriano ou ser evangélico. Repare, eu conheço, tenho percepções estéticas e tenho gosto artístico por uma determinada manifestação religiosa.
E não posso negar que todas as outras percepções religiosas, mesmo aquelas que eu não gosto, tem uma grande representatividade de mercado. Então, reconhecer que determinada religião tem representatividade de mercado não significa desqualificar uma para qualificar outra ou simplesmente validar uma ou validar outra. Não é essa a questão.
É eu entender que nesse universo mundial de sete bilhões, quase sete bilhões e meio de pessoas, existem manifestações de mercado para quase todas as apreciações religiosas que existem. Portanto, mercadologicamente elas têm adeptos e eu tenho que reconhecer isso. Isso é um fato.
Isso não depende de mim, portanto não cabe aqui o julgamento de certo ou errado. Na questão do gosto artístico, também não, porque veja, eu gosto de certas coisas e não gosto de certas coisas. Quer dizer, ainda do ponto de vista religioso existem certas liturgias, ou seja, modos de fazer, que eu gosto.
Outros modos de fazer eu não gosto. E aqui também não se estabelece a condição de nenhum julgamento de valor, porque é uma questão pessoal. Aqui é uma questão mercadológica, aqui é uma questão pessoal.
E nesse primeiro elemento, no que diz respeito às construções daquilo que eu estou chamando de percepções estéticas, aqui diz respeito ao grau de conhecimento que eu tenho daquela coisa. Também diz respeito ao volume de informação e de formação que eu tenho. O que me faz dizer que eu conheço tal coisa, mas não conheço outra coisa e eu aceito aquilo que eu conheço.
Entende? Então veja, percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado, se eu tenho essas três coisas claramente na minha forma de percepção da realidade, você vai descobrir que as minhas conversas se tornam muito mais nutritivas. Então, por exemplo, muitas vezes o meu gosto artístico não é favorável a determinada distinção de mercado porque me falta a percepção estética. E então muitas vezes uma pessoa, quando me diz assim, ô Mero, eu não gosto de música clássica, gosto artístico, esta pessoa o faz porque ela não tem formação estética suficiente para poder fazer um juízo sobre isso.
E o que a gente tem percebido nas conversas nutritivas é que muitas vezes o não gostar é decorrência da ignorância da percepção estética. Então o que a gente faz? Quando eu tenho essa distinção na minha cabeça e eu descubro que eu não gosto de alguma coisa, eu preciso primeiro perguntar o seguinte, eu não gosto porque eu sou ignorante com relação à percepção estética ou eu não gosto porque conhecendo a percepção estética, eu agora não opto por aquilo. E agora não posso negar em nenhum momento de que existe volume mercadológico suficiente.
Recentemente eu estava em Las Vegas, ali no Rock in Rio em Las Vegas, eu andava lá no último dia, fui lá assistir o encerramento daquele show maravilhoso. A produção do show é fantástica a mobilização do show é fantástica. Então milhares de pessoas estavam ali.
Eu não posso negar as distinções de mercado. Agora se você me pergunta se eu gosto daquele tipo de música, não. Agora eu conheço essa, conheço, conheço.
Eu conheço rock and roll, eu conheço samba, eu conheço a estrutura da música, eu conheço a história da música, eu conheço essa história da arte, eu conheço um pouco de onde vem a música clássica, como é que ela se fundamentou nos seus diversos matizes, nos seus diversos atores. Então veja, embora conheça eu não gosto, mas não posso negar a sua representatividade mercadológica. Isso faz com que agora a discussão ou ela se dá no limite de coisas que eu não conheço sobre o rock que se vier a conhecer eu passo a gostar ou a conversa agora transita simplesmente pelo fato de gostar ou não gostar e isso não me leva a lugar nenhum.
Portanto se eu estou interessado em mudar o meu gosto eu preciso aprofundar o meu conhecimento, mas mesmo assim aprofundando o conhecimento isso não é garantia suficiente para que eu mude o meu gostar. Em outras palavras, eu posso aprofundar indefinidamente o meu conhecimento sobre determinada coisa e continuar não gostando dela embora não possa negar a sua realidade mercada. Então eu quero deixar isso com você como uma forma de você refletir sobre a natureza das suas conversas nutritivas para que elas se tornem conversas que te nutrem e não conversas que lhe desgastem.
Resumindo, todas as pessoas podem gostar ou não, isso é um direito que você tem e não cabe sobre isso juízo meu. Eu não posso lhe forçar a gostar ou não gostar de coisa alguma. Agora você deve ser responsável por ter formação e informação acerca das coisas que você conversa, porque se você tem formação e informação sobre as coisas que você conversa você me ajuda naquilo que eu não sei e isso pode alterar o meu gosto artístico.
Agora lembre-se, essa alteração é de foro íntimo. Em terceiro lugar, eu preciso perceber que existe uma representatividade de mercado. Essa representatividade é infinitamente maior do que aquilo que eu sei ou não sei, do que aquilo que eu gosto ou não gosto.
É uma circunstância de mercado. Esses tempos atrás eu conversava com um amigo sobre esse tema e nós discutimos o seguinte, e eu refletia com ele sobre o seguinte aspecto. Por exemplo, existe um conjunto de músicas que hoje se veicula no mercado nacional que são músicas que eu não gosto, portanto fazem parte daquele segundo elemento do gosto artístico, eu simplesmente não gosto.
Conheço aquelas músicas, conheço. Há uma representatividade de mercado? Sim, vendem-se milhões de discos daquelas músicas que eu não gosto. Agora, quando você submete essas músicas aos critérios técnicos de elaboração de uma música enquanto arte, você descobre que elas deixam muito a desejar do ponto de vista da construção estética.
Ou seja, elas não atendem aos princípios normativos da estética, mas são populares. Isso as invalida de hipótese alguma, mas as tira da qualificação de uma música um pouco mais elaborada, de uma música um pouco mais erudita. Aí, isso você diz respeito, por exemplo, à literatura.
Portanto, eu diria para você, não existem livros ruins e livros bons. Existem livros mal escritos e livros bem escritos. Então, nessa questão dos livros, que não existem livros bons nem ruins, livros mal escritos e bem escritos, isso diz respeito a quase todos os assuntos com os quais nós lidamos no nosso dia a dia.
Qual é o desafio nosso? É você perceber uma coisa bem interessante. Existem coisas populares que são esteticamente ruins. E existem pessoas que gostam ou não gostam destas coisas, do ponto de vista do seu gosto artístico.
Agora, existe uma norma que gerencia, que estabelece as bases para as quais as coisas sejam feitas. Então, estas coisas merecem o meu conhecimento. Então, veja, eu não posso, em nome de uma liberdade qualquer, escrever um livro cometendo erros de português porque é a minha forma de escrever.
Não. Se você quer escrever, você tem que seguir a norma. Essa norma é dinâmica com relação ao tempo, sim, mas diz respeito às chamadas percepções estéticas.
Quem é que escreve melhor, do ponto de vista da forma? Quem conhece melhor a forma? Isso é garantia de que as pessoas vão gostar? Não. Isso é garantia de que há mercado? Também não. Tanto é que existem muita coisa bem escrita que não tem representação de mercado.
Existe música bem composta, bem elaborada, bem executada e que não tem repercussão de mercado. Algumas pessoas gostam, outras não. Então, o que a gente precisa entender é que se eu tenho discernimento destas três coisas, eu consigo agora interagir com você numa conversa em que eu começo a me nutrir daquilo que você sabe que eu não sei e eu começo a lhe nutrir daquilo que eu sei que você não sabe.
E esse processo de nutrição poderá alterar o nosso gosto sobre as coisas e isso é desenvolver, isso é mudar, isso é crescer, isso é aprender. Isso vai ter repercussão de mercado para nós? Pode ser que sim, pode ser que não, mas aí já não é mais um nível de controle nosso, mas um nível de percepção da realidade. Fique com isso, percepção estética, gosto artístico, dimensões de mercado.
Essas três coisas caracterizam de forma mais efetiva as conversas nutritivas que são aquelas conversas que nos tornam melhores nas nossas relações. Fique com isso. Um beijo!
A partir da aprendizagem organizacional e suas implicações relacionais, quero prosseguir com o objetivo de expor um modelo de gestão, que nos permita compreender melhor os processos de negócios de uma organização: como funcionam, quais são os componentes, como são estabelecidas as relações entre as partes.
O modelo que proponho nos conduz a entender a dinâmica organizacional, de modo a permitir intervir nela para redesenhar suas funções, incrementando, não só a efetividade, como também a capacidade de criar e agregar valor ao negócio.
O centro da interpretação é simples. Sustento que todo o processo de negócios é um sistema de operações que possui, pelo menos, duas dimensões. Uma delas é a dimensão da atividade, que se refere às tarefas “físicas” e individuais, realizadas pelos colaboradores nos respectivos cargos e conhecidas como “descrição profissiográfica”. A outra é a dimensão da coordenação, que se refere ao aspecto relacional do trabalho, no qual se escutam os requerimentos dos clientes (internos e externos), se negociam as condições de um produto ou serviço e se avaliam os resultados. Diante disso, afirmo que toda atividade organizacional, individual ou coletiva, é precedida por uma conversação de coordenação, cuja qualidade dos resultados será determinada pela qualidade da conversação.
Grande parte dos problemas e resultados deficientes, encontrados em nossas organizações, tem origem na cegueira que as metodologias e modelos de gestão tradicionais têm sobre esse aspecto da conversa de coordenação. O modelo de gestão tradicional, baseado na gestão por hierarquia de comando e controle, é um ponto cego na formação das equipes de alto desempenho.
Andando um Pouco Mais: Contexto e Desafios das Organizações
Os Desafios Enfrentados pelas Empresas na Era da Mudança
Drucker[1] escreveu que o principal problema a ser enfrentado pela atual economia é o incremento da produtividade do trabalhador não manual. Ou seja, o trabalhador do conhecimento. A noção de trabalho manual – ponto central da Revolução Industrial e principal conceito gerencial da Administração Clássica – agregou importantes valores na construção da sociedade moderna. Aliás, tais distinções foram responsáveis diretas pela criação de riqueza, a partir dos primeiros anos do século XX até a última década.
Atualmente, o trabalhador manual representa pouco mais que 50% da força de produção nas sociedades mais desenvolvidas, e a tendência desse percentual é cair velozmente nos próximos anos. Isso se dá em função da tecnologia de produção, cujo princípio é a automação de todos os processos rotineiros de trabalho. A informática e a robótica se encarregarão de fazer com que as “coisas” sejam feitas. Por outro lado, cada vez mais, os insumos de produção se tornam commodities, inclusive, o conhecimento. O único elemento que, de fato, representa agregação de valor é a pessoa.
As tecnologias da informação estão criando uma nova ordem para a indústria e o comércio, em escala mundial. Todas as atividades econômicas e sociais da civilização humana estão sendo transformadas, redesenhadas e reinventadas a partir do impacto gerado pelas infinitas possibilidades que a tecnologia da informação tem trazido para a experiência humana. Isso se dá não apenas nas práticas sociais, mas também na forma como temos aprendido a pensar sobre nossas possibilidades. Hoje, é praticamente impossível dizer que alguma coisa é impossível ou afirmar que alguma coisa não será realizada. Tudo agora é uma questão de tempo e vontade. Parece que descobrimos o veio mestre da construção do conhecimento. Essas mudanças propostas e as possibilidades advindas prometem expandir, de maneira nunca antes vista, os horizontes da vida humana em todos os domínios – saúde, segurança, comunicação, entretenimento, lazer, cultura, etc.
Não cabem dúvidas de que as novas tecnologias afetaram e afetarão a forma de vida dos seres humanos e constituirão um fenômeno tão rápido e profundo, que determinará, provavelmente, um lugar na história das revoluções sócio-econômicas que deram origem à sociedade moderna.
Grandes mudanças definem para o mundo empresarial uma era de competência impecável. É cada vez menor o espaço para erros e retrabalhos. A exigência corporativa tem sido a de fazer mais com menores custos, aumentando, assim, as exigências sobre as pessoas. As margens de lucro estão se estreitando e exigindo capacidade extra de todos em todos os domínios da atividade humana. Do pondo de vista macro, estamos vendo uma contínua e gradual desregulamentação global, um forte crescimento do poder dos clientes e uma sofisticação dos consumidores. Já não se tem na qualidade um diferencial, é um pressuposto. O ciclo dos negócios se torna menor e os riscos maiores. A conveniência e a satisfação estão sendo levadas ao máximo e a rotatividade de organizações no cenário econômico nunca foi tão dramática. A economia dá sinais de falência profunda, exigindo um novo paradigma que inclua outros valores para além da questão financeira.
Algumas cifras refletem claramente as mudanças que estamos vivendo nesse momento. Vejamos:
- Em 1950, a revista Fortune publicou a primeira lista das 500 maiores empresas do mundo capitalista. Em 1985, apenas 262 empresas da lista inicial se mantinham em operação. As demais (238) faliram, fecharam ou haviam sido compradas e/ou incorporadas;
- Entre 1985 e 1990, outras 143 empresas desapareceram da lista inicial, mostrando que a velocidade da mudança aumentou sensivelmente;
- Das 43 empresas identificadas por T. Peters & R.Waterman no livro “Em Busca da Excelência”, publicado em 1984, somente 28% (aproximadamente 12) se mantêm no topo da lista. Os outros 72% entraram em desastre (aproximadamente 31 empresas).
As mudanças são regra, não exceção. Essa frase tem se tornado cada vez mais verdadeira, embora muitos ainda não compreendam o impacto no dia-a-dia. As atuais formas de lidar com essa mudança rápida e profunda têm sido insuficientes para responder a um mundo de transformações, que está diante dos gestores a todo o momento. Estávamos habituados a processos graduais e, agora, temos que conviver com processos de ruptura. As empresas enfrentam não só o desafio de sobreviver, como o de aproveitar a oportunidade de participar, de forma ativa, da criação e configuração de um mundo radicalmente novo. As empresas de classe mundial começam a entender que não poderão ser líderes no século XXI se não participarem ativa e inovadoramente da construção do próprio século XXI. Essa visão vem sendo abordada de diferentes formas, particularmente desde 1990. Quero comentar algumas dessas visões.
O Movimento da Reengenharia de Processos: Promessas e Limites
Em 1990, Michael Hammer escreveu na Harvard Business Review um artigo que ficou famoso pela contundência com que tratava as transformações gerenciais. Chamava-se Trabalhando com a Reengenharia. A partir daí, surgiu um movimento que levou o nome de reengenharia por advogar uma maneira radical de abordar o fenômeno organizacional e o uso das tecnologias da informação nos processos de produção e gestão.
A reengenharia é definida por seu autor como “a reconceituação fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para se obter uma melhora dramática nas medidas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e tempo”. Desde então, a reengenharia se converteu em um referencial para muitas organizações de médio e grande porte. Nos últimos 10 anos, foi aplicada em muitas empresas em todo o mundo, embora os resultados não tenham sido aqueles preconizados por Hammer.
A consultoria estratégica Artur D’Little (HBR – 2004) fez um estudo sobre o reflexo da reengenharia nas empresas que adotaram essa ferramenta, nos três últimos anos da década de 90. Segundo ela, foram gastos nesse período, nos Estados Unidos, cerca de US$ 52 milhões em reengenharia, dos quais US$ 40 milhões foram investidos em tecnologia da informação. O resultado mostra que 70% desse valor converteram-se em projetos com fracasso absoluto e os 30% restantes obtiveram resultados medianos, que não compensavam os custos. Esses dados revelam o árduo trabalho realizado dentro das organizações e os resultados obtidos, nem sempre bons.
O Desenho de Processos: Ideias Novas e Conceitos Velhos
A noção de olhar uma empresa como processo foi promovida pelo movimento da reengenharia. Tal noção deu um golpe mortal no enfoque tradicional, que entendia as empresas por meio de suas funções verticais e, portanto, centrado na visão hierárquica e de capatazia. Esse enfoque obrigava os gestores a resolver assuntos que estavam abaixo de suas estruturas de comando e transformava os colaboradores em pessoal operativo com a obrigação de executar ordens.
A visão de processos, pelo contrário, viu a empresa como um sistema horizontal, que ultrapassava as fronteiras funcionais delimitadas no organograma funcional e hierárquico. Se dermos uma olhada nos processos, poderemos ver que o fluxo do trabalho ultrapassa as barreiras funcionais e cria uma relação de interdependência entre os diversos segmentos da organização.
Essa visão, que transforma e muda radicalmente a visão tradicional, está sustentada por conceitos que têm raízes mais profundas nos princípios da engenharia industrial, fundada no início do século XX, com o nascimento da organização científica do trabalho, a partir de F. Taylor.
Na tradição da engenharia industrial, um processo é visto como um conjunto de atividades logicamente relacionadas, que tomam insumos e os transformam em produtos. Esse conceito tem sido atualizado para ser aplicado nos domínios dos bens e serviços, bem como para se entender as atividades e mecanismos de controle que as regulam.
Esse enfoque de processo, usado com distintas variações nos projetos de reengenharia, tem demonstrado ser insuficiente para desenhar atividades de negócios que mudam rapidamente. Em situações, nas quais as transformações mercadológicas, tecnológicas, políticas e sociais ocorrem com alta velocidade, tal conceito se mostra pouco efetivo. Isso porque a velocidade da mudança é maior que a capacidade de manter os processos atualizados, fazendo com que os benefícios, prometidos pela reengenharia, não se transformem em valor econômico para as empresas.
Penso que o modelo tradicional de ver e modelar os processos de trabalho como uma cadeia de atividades não nos permite ver a coordenação de ações entre distintos observadores, como um sistema caórdico[2] que se auto-renova. Esse cartesianismo clássico se constitui na grande debilidade da reengenharia. Isso porque o comportamento organizacional não é previsível a um nível de controle que nos permita concatená-lo ao ponto de ser “lógico” no sentido cartesiano. Tudo leva a crer que a organização está mais conformada ao modelo biológico que ao modelo matemático.
A Noção de Coordenação nos Processos de Alto Desempenho
O modelo que proponho adota novos paradigmas de funcionamento. Primeiro, deixa de olhar a empresa como uma organização para vê-la como um organismo. Isso muda toda a lógica das operações. Os organismos são capacitados a processos cada vez mais rápidos de adaptação. Aqueles que fazem isso como maior velocidade e que descobrem oportunidades mais cedo, certamente, estarão na frente dos demais. Segundo, a plataforma dos organismos é a vida e não a matemática. Isso amplia infinitamente as possibilidades de operação de um determinado negócio. Do ponto de vista biológico, existem infinitas formas de se construir um sistema auto-sustentável. Ou seja, as leis biológicas são muito mais “flexíveis” que as matemáticas. Terceiro, por ser centrado na biologia, o modelo de coordenação é pouco previsível, assim como o são as pessoas. E, aqui, temos o diferencial básico do modelo: pessoas. As organizações caórdicas entendem que o único diferencial que se tem, de fato, são as pessoas. O resto são commodities.
Mas, para abordar efetivamente o desafio de melhorar os processos, com vistas a incrementar o rendimento das empresas, quero reafirmar o sentido comum de como o trabalho é entendido. Com efeito, a concepção tradicional nos remete a uma dimensão de atividade individual. Ou seja, quando falamos de trabalho, nos reportamos basicamente a um conjunto de ações individuais que acometem as pessoas para criar valor a um dado processo.
Creio, particularmente, que há pelo menos outra dimensão do trabalho que tem importância similar ou maior que a das ações individuais: a coordenação. O dicionário define coordenação como a arte de trabalhar junto e harmoniosamente. Existem outras conceituações[3] mais completas, que explicam a coordenação como um modelo de enfoque holístico para gerenciar a interdependência entre atividades, atores, recursos e responsabilidades em uma organização complexa ou em um processo, que busca um fim ou um objetivo comum. Isso significa que a coordenação sempre nos remete ao trabalho com um processo de relacionamento entre pessoas. Se adotarmos a linguagem da Teoria dos Sistemas, podemos dizer que a tarefa nos remete a um componente do sistema, enquanto a coordenação nos fala da relação entre os componentes. É dizer que a coordenação, como um fenômeno relacional, existe em um sistema de trabalho ou processos de negócios.
A coordenação, como fenômeno relacional, é o que permite aos participantes de um sistema de trabalho sincronizar as próprias atividades, cooperar e colaborar entre si, escutar efetivamente os requerimentos do cliente e assumir responsabilidades para com eles. É a coordenação que dá liberdade para negociar, aceitar compromissos, dar e receber feedback sobre as relações com os diversos clientes envolvidos nos processos. Nela, podemos avaliar a impecabilidade das ações e dos resultados dos processos para aprender com eles. Tudo nos remete a uma relação entre clientes e fornecedores, como distintos observadores legítimos, autônomos, livres e diferentes. Enfim, tudo nos remete às distinções ontológicas das redes conversacionais de alto desempenho.
Existem vários enfoques ou teorias que abordam a dimensão da coordenação. Esse tema tem adquirido grande relevância nos últimos anos, tanto que o Massachusetts Institute of Technology (MIT) criou, em meados da década de 1990, o Centre for Coordination Science (CCS), cujo objetivo é estudar os processos de trabalho e de resultados, como fomentos à aprendizagem ontológica da gestão.
Embora vários enfoques caracterizem, hoje, toda a aprendizagem das redes conversacionais sobre a coordenação, uma questão está presente em todos os estudos sobre esse tema, como fenômeno gerencial ontológico: a conceituação precisa (tanto quanto é possível) sobre o que é a coordenação. Na teoria clássica sobre gestão, o tema é reduzido, por muitos autores, à comunicação. “Coordenar nada mais é do que comunicar-se. Coordenar bem é comunicar-se com efetividade” – dizem. Tudo bem, mas o fenômeno da coordenação é bem distinto disso. É possível cuidar de todos os aspectos da comunicação, tais como identificar bem o emissor, o receptor, checar o canal (ou o meio), ter clareza dos signos e dos símbolos, e mesmo assim, não produzir uma boa coordenação. A coordenação vai mais além da comunicação, pois inclui os aspectos humanos relacionais das interpretações e da compreensão da realidade por distintos observadores. Na base da coordenação, estão pessoas com diferentes histórias, interesses e intenções.
Outro enfoque muito difundido afirma que a coordenação é o manejo da gestão da dependência entre as diversas atividades de um processo. Essa teoria afirma que o problema central a ser resolvido sobre a questão da coordenação é a capacidade de relacionar, adequadamente, as tarefas, identificar restrições ou pré-requisitos, sincronizar a simultaneidade das atividades, compartilhar recursos e estabelecer a comunicação efetiva entre os diversos níveis envolvidos no trabalho. Tal afirmação parece-me excessivamente linear. Na prática, as coisas não são assim. Antes sobrem influências ingovernáveis em todos os domínios.
Assim, ofereço uma concepção diferente: distingo a coordenação como um juízo de afetividade de uma ação coletiva, em que participam duas ou mais pessoas em distintas atividades e com diferentes tecnologias, na busca de um objetivo comum, de acordo com critérios e padrões previamente acertados. Isso que dizer que a coordenação pressupõe aos atores envolvidos no processo serem capazes de escutar com efetividade, indagar de modo a obter respostas adequadas, fazer afirmações e declarações sobre o que desejam, estabelecer pedidos e ofertas (eventualmente reclamações), de modo claro e preciso, baseados na confiança. Enfim, a coordenação é o modo objetivo e claro de avaliar uma rede conversacional como paradigma da efetividade na gestão.
As falhas na coordenação levam pessoas e empresas a realizar tarefas que muitas vezes não agregam valor ao cliente. Levam também a aceitar compromissos que não podem ser cumpridos, a não escutar corretamente os requerimentos do cliente, a ter uma baixa taxa de cooperação e colaboração entre os membros da equipe. Uma coordenação com baixa efetividade tem muitos efeitos negativos no rendimento das organizações, porque compromete a construção de resultados e eleva, consideravelmente, os custos dos processos.
Essa distinção me conduz a sustentar que a coordenação é um conceito central na abordagem efetiva do problema da produtividade dos “trabalhadores não manuais”. Da mesma forma, o uso estratégico das tecnologias da informação como suporte aos processos de trabalho. Sustento que a aplicação das ferramentas da reengenharia nos tem dado poucos resultados, em relação àqueles prometidos, por centrar-se excessivamente no redesenho das atividades e muito pouco no redesenho da coordenação de ações que subjaz ao dito processo.
A coordenação, enquanto modelo ontológico de ação, tem impacto em quatro aspectos-chave de uma empresa (organização) de alto desempenho. Em primeiro lugar: a criação da satisfação no cliente depende da capacidade gerencial da organização de escutar, por meio de seus membros, as condições em que os pedidos e ofertas são feitos. Nesse aspecto, somente uma rede conversacional efetiva é capaz de estabelecer e cumprir prioridades, ter compromisso com a impecabilidade, envolver-se corporativamente, de modo integral[4], e diferenciar-se pela qualidade dos relacionamentos negociais.
Em segundo lugar: a eficiência do processo depende, diretamente, da capacidade da equipe de realizar as atividades adequadas para o cliente da primeira vez. Isso significa que equipes de alto desempenho têm a redução a zero do retrabalho como um dos critérios de avaliação de eficácia.
Em terceiro lugar: a coordenação se torna cada vez mais efetiva, na medida em que a aprendizagem organizacional estabelece o aumento da capacidade da empresa em melhorar continuamente práticas e competências. É sempre possível fazer melhor aquilo que já se faz bem. Essa distinção está ligada à prática do feedback em todos os níveis, ao processo de avaliação ao término de toda e qualquer atividade, produção ou entrega, e ao ajustamento constante de condutas entre os distintos observadores.
Em quarto lugar: a coordenação incide na criação de valor econômico para a empresa, por meio da agregação de clientes satisfeitos (fidelização), pela manutenção de uma equipe motivada, pela preocupação constante com a sustentabilidade e pela geração de imagem e de práticas organizacionais socialmente éticas e inovadoras.
A Coordenação e os Processos de Negócios: Uma Nova Perspectiva
A noção de coordenação, que acabo de enunciar, leva-me a redimensionar o conceito tradicional de processos de negócios. O enfoque teórico, que tenho usado, desenvolve-se a partir dos postulados de Fernando Flores[5] e se baseia, fundamentalmente, nos seguintes postulados.
Primeiro: considero a nova visão dos processos de negócios para os padrões organizacionais de alto desempenho. Afirmo que os processos de negócios de uma organização seguem os padrões de uma rede conversacional de alto desempenho (RCAD). A definição dos níveis de excelência dessa rede depende do nível de profundidade das relações entre os diversos gestores-coaches. Esse nível de exigência contrasta com o enfoque tradicional de ver o trabalho como uma cadeia de valor ou cadeia linear de procedimentos, entrelaçada logicamente. A nova visão dos negócios, como redes conversacionais de alto desempenho (RCAD), implica na instalação de uma cultura caórdica[6], não linear. A propriedade básica do padrão da RCAD é a circularidade e a não linearidade. Em particular, uma mensagem no padrão RCAD pode viajar por caminhos cíclicos e por inúmeros níveis de retroalimentação. Levando-se em conta que as RCAD podem gerar novas distinções, para além daquelas construídas pelos observadores que dela participam, também é fato que tais redes são capazes de se regularem e ter uma enorme capacidade de aprendizagem para melhoria continua.
Segundo: relacionado com o fenômeno da comunicação e da linguagem. Além de ver a comunicação (transmissão de mensagens), a linguagem é uma ferramenta para descrever o mundo, dando-lhe uma capacidade ativa e geradora, como nos sinaliza Rafael Echeverria[7], dizendo que “a linguagem não só nos permite falar sobre as coisas; também faz com que as coisas aconteçam”. Portanto, a linguagem não só transmite mensagens como sinaliza aos distintos observadores que “através da linguagem fazemos com que as coisas ocorram”. Com a linguagem, participamos ativamente na criação do futuro. Digo, inclusive, que a linguagem é determinante do tipo de futuro que queremos para nós e para nossas organizações. Ora, a linguagem se manifesta na forma como as pessoas conversam nas organizações, de onde se conclui que a arquitetura e o futuro corporativo estão condicionados ao modo como percebemos a linguagem usada na organização.
Essa nova visão, que dá à linguagem o caráter gerador, como diz o próprio Echeverría, modifica o sentido de como as atividades organizacionais se relacionam no processo gerencial. Essa mudança de caráter torna a liderança corporativa um espaço muito mais horizontal, reduzindo a burocracia e fazendo como que as respostas sejam mais rápidas e em melhor qualidade. Sustento que a linguagem, antes que a própria informação, é o “gatilho” relacional das atividades em um negócio qualquer.
Terceiro: refere-se ao conceito das conversações para a ação (coordenação). Uma conversação para a ação usa o caráter gerador da linguagem como distinção para fazer com que algo ocorra, para que as coisas sejam feitas, para desenhar uma ação futura. Por exemplo, quando Denise solicita uma reunião com Cristiane, trata-se de uma conversação para a ação em sua forma mais simples. Ou seja, um pedido e uma promessa de cumprimento. Nessa conversa, são produzidas duas coisas: uma ação futura (a reunião) e um compromisso para realizá-la. Ora, no sentido mais amplo, a aceitação por Cristiane do convite de Denise, dispara nela (Cristiane) conversas privadas que mobilizam sua emocionalidade e a predispõe, de uma forma específica, para a reunião. Assim, processos conversacionais contínuos vão levar a organização a ter nas “conversas privadas” possibilidades mais adequadas ao desempenho, por eliminarem (ou reduzirem significativamente) o estado de medo e de desconfiança, tão comuns em organizações convencionais.
Esses três postulados me levam a defender um conceito mais adequado para as organizações de alto desempenho. Defino um processo de negócio como uma rede conversacional de coordenação de ações que se executam de forma cíclica, interativa e permanente, para gerar um produto, bem ou serviço que satisfaça as condições estabelecidas pelos clientes (interno e/ou externo), mantendo alto nível de participação, comunicação, respeito e criatividade entre todos os atores do processo.
Esse novo modelo é um desafio ontológico. Fazê-lo acontecer é construir o futuro que se chama “agora”.
Paz e Vida Longa!
Homero Reis, M.Sc.
Reflexão Final: A Coordenação como Chave do Alto Desempenho
A Distinção da Coordenação apresentada por Homero Reis não é apenas um modelo teórico — é um convite à transformação da forma como líderes e gestores concebem o trabalho em equipe. Quando compreendemos que toda atividade organizacional começa com uma conversa de coordenação, abrimos espaço para a construção de equipes verdadeiramente impecáveis.
Quer aprofundar a compreensão sobre inteligência relacional e liderança de alto desempenho? Confira outros artigos de Homero Reis:
- Conversas Difíceis: como a inteligência relacional transforma conflitos em aprendizado
- Princípios para a Construção de Relações Inteligentes
- Inteligência Relacional: ensaio filosófico-reflexivo
- Estratégia e Conquista: o jogo de xadrez e a aprendizagem do encontro
[1] Peter Drucker – O novo problema da produtividade, HBR, 1990.
[2] Caórdico adj [port caos + ordem] – 1.Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
Ver também o texto “A Revoada Caórdica” de Homero Reis, disponível me www.hrconsultoria.com.br
[3] Definições de coordenação na internet: Coordenação diz respeito à liderança da organização de um sistema qualquer; o ato ou efeito de coordenar ou de estar coordenado; ordem ou relacionamento apropriados; combinação ou interação harmoniosas, como por exemplo em funções ou partes de mecanismos ou sistemas; Possibilidade de conectar ações entre si …
[4] Veja os princípios caórdicos – participação intensa, comunicação intensa, respeito mútuo e criatividade.
[5] CARLOS FERNANDO FLORES LABRA – engenheiro Civil Industrial, doutor em Filosofia da Linguagem, político e empresário emprendedor. Senador da República do Chile, eleito para o período 2002- 2010. Membro da Comissão de Economia, Ciência, Tecnología e Innovación do Senado chileno. Diretor da Fundação País Digital, fundador e presidente da fundação Mercator. Homem multifacetário, é reconhecido como um dos mais importantes pensadores da atualidade no âmbito da gestão e da ação emprendedora. É COACH Ontológico Organizacional e um dos idealizadores dessa ferramenta.
[6] Hock; Dee – Nascimento da Era Caórdica – Cultrix – Amana-key, São Paulo, SP, 1999. – Caórdico adj [port caos + ordem] – Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
[7] Echeverria, R – Ontologia del Lingaje – Dolmen, Santiago, Chile, 1998.


Recentemente, uma cena inusitada dominou os noticiários de tecnologia: durante um encontro global, os grandes chefões das gigantes de Inteligência Artificial — incluindo nomes de peso como Sam Altman (OpenAI), Sundar Pichai (Google/Alphabet), Satya Nadella (Microsoft), Mark Zuckerberg (Meta) e Elon Musk (xAI) — simplesmente se recusaram a dar as mãos para a tradicional foto em grupo. O constrangimento foi visível. A tentativa de demonstrar união falhou publicamente.
Como estudioso do comportamento humano, não pude deixar de analisar esse episódio sob a ótica da Inteligência Relacional (IR), tema que desenvolvo há mais de três décadas em meus livros da Coleção Inteligência Relacional e no Método QR.
Esses líderes possuem um QI (Quociente de Inteligência) formidável. São mentes brilhantes que estão desenhando o futuro da humanidade através de algoritmos, machine learning e redes neurais complexas. No entanto, a cena expõe um déficit preocupante em outro quociente vital para a nossa espécie: o QR (Quociente Relacional).
O que a recusa daquele simples gesto físico revela sobre o mundo corporativo que estamos construindo?
1. O excesso de Relações Instrumentais e a falta de Relações Nutritivas
Na Teoria da Inteligência Relacional, entendemos que grande parte do adoecimento corporativo moderno vem da superficialidade. Na “sociedade líquida” em que vivemos — conceito cunhado pelo sociólogo Zygmunt Bauman —, os relacionamentos muitas vezes se tornam puramente instrumentais: você vale o que você entrega. Quando líderes de mercado se encontram apenas como competidores vorazes, não existe o que chamamos de ERA (Espaço Reflexivo da Aprendizagem). Sem esse espaço de confiança, tentar forçar um gesto de união (dar as mãos) torna-se uma hipocrisia insustentável. O corpo, que não mente, simplesmente trava.
2. A ausência de Ressonância Límbica e Acoplamento
Dois dos pilares da Inteligência Relacional são a Ressonância Límbica (a nossa capacidade humana de entrar em sintonia com a emoção do outro, de ter empatia) e o Acoplamento (a habilidade de nos complementarmos, unindo forças para um bem maior). A atitude dos CEOs é a materialização do oposto disso: o Distanciamento. Quando a Força Excêntrica (o modo como nos expressamos para o mundo) está sob pressão e vemos o “Outro” apenas como uma ameaça ou um rival a ser batido, a nossa resposta natural é o isolamento e a esquiva. Esse padrão está diretamente ligado ao que abordamos nos nossos programas de palestras corporativas.
3. O Paradoxo do Futuro: Máquinas humanizadas, humanos mecanizados?
Como destaco em minhas reflexões sobre “A Gestação do Futuro”, estamos criando máquinas cada vez mais capazes de simular conversas, emoções e empatia, enquanto nós, humanos, estamos nos comportando cada vez mais como máquinas frias, programadas apenas para competir e bater metas. Não por acaso, pesquisas recentes do Harvard Business Review reforçam que a vantagem competitiva do futuro será híbrida: humanos com IA substituirão humanos sem IA — mas apenas quem souber cultivar conexões humanas genuínas liderará essa transição.
Como nos alertou Chaplin de forma magistral em O Grande Ditador: “Não sois máquinas! Homens é que sois!” Se os criadores das tecnologias que vão reger o amanhã não conseguem dar as mãos, reconhecer a legitimidade do outro e estabelecer um mínimo de respeito colaborativo, que tipo de futuro estamos gestando?
A reflexão para nós, Líderes e Gestores
Não precisamos ser amigos íntimos de nossos concorrentes ou concordar com tudo o que nossos colegas dizem. A Inteligência Relacional não exige que sejamos iguais. Ela exige que saibamos lidar com a diferença sem que ela seja vista como uma ameaça mortal. Requer a maturidade de sentar à mesa (ou posar para uma foto) compreendendo que, apesar da concorrência, o respeito e o reconhecimento da humanidade do outro são inegociáveis. Esse é o cerne do que ensino em Gente Inteligente Se Olha no Espelho.
Olhe para a sua equipe hoje: vocês estão genuinamente de mãos dadas, construindo um propósito juntos através do Acoplamento, ou estão apenas dividindo o mesmo sinal de Wi-Fi em um ambiente de Distanciamento e competição silenciosa? Se precisar de apoio para diagnosticar esse cenário, conheça nosso processo de Mapear e Diagnosticar e os artigos sobre Gestão e Liderança.
O futuro pertencerá àqueles que souberem usar a tecnologia, sim. Mas a liderança do futuro pertencerá àqueles que nunca perderem a capacidade de se conectar humanamente.
E você, o que achou dessa atitude dos líderes de IA? Faz sentido para o momento que vivemos? Vamos conversar nos comentários! 👇
#InteligenciaRelacional #Lideranca #InteligenciaArtificial #GestaoDePessoas #FuturoDoTrabalho #HomeroReis #MaturidadeCorporativa

Por que que as pessoas discutem? Por que que, às vezes, as conversas parecem um rodopiar sem fim, sem chegar a lugar nenhum? Por que que, muitas vezes, as nossas relações dialogais são infrutíferas? Estas são questões que eu quero discutir com você nesse bate-papo que teremos nos próximos minutos. A complexidade das conversas e os resultados. Fique comigo.
René Descartes, século XVI, ele disse uma frase, uma vez, que é muito significativa para os dias de hoje. Ele dizia assim, defina os termos que as discussões cessam. O que se queria dizer com isso, numa proposta racionalista, é que a partir do momento que todos os interlocutores sabem exatamente o significado das palavras e das coisas que estão utilizando, muito provavelmente as discussões cessam, porque não há muita discordância, necessariamente, a partir do momento em que as pessoas conhecem sobre aquilo que se está falando.
E aí você passa a conversar ou a refletir mais efetivamente sobre a construção dos conteúdos do que, muito provavelmente, pela construção da significância prévia dos conteúdos. Então, quando René Descartes dizia isso, ele dizia, olha, defina os termos que as discussões cessam. Por outro lado, você descobre que, ao longo da história da humanidade, conversar tem sido um grande desafio na questão da expressão dos nossos valores e das nossas percepções de realidade e do modo como a gente percebe as coisas e gera assunto para que as relações aconteçam e se mantenham.
Então, existe um nível conversacional que eu diria que é um nível de entretenimento, que são aquelas conversas que você tem tomando uma cerveja, conversando com os amigos, rindo, que são conversas muito pouco estruturadas, mas que são conversas cujo grande objetivo é trazer em si mesmas o entretenimento relacional. Se você pensar bem, destas conversas de entretenimento, você se recorda muito pouco. Elas são extremamente efêmeras.
Então, são conversas que você as tem tomando uma cerveja, batendo um papo com os amigos na praia, falando sobre qualquer coisa, mas quando essas conversas, quando aquele setting se conclui, muito provavelmente o conteúdo dessas conversas se dissipa. Você não fica gastando a sua mente em preservar essas conversas e elas são, eu as chamo de conversas de entretenimento. Existe um outro tipo de conversa que a gente chama de conversas instrutivas ou conversas instrumentais.
São aquelas conversas que a gente tem que efetivamente determinam relações operacionais dialógicas que estão acontecendo entre aqueles atores. Então, por exemplo, você diz para um garoto, olha, coma de boca fechada, sente-se de uma forma mais adequada, por favor, cumprimente as pessoas, me traga aquele relatório, enfim. São conversas que você tem aonde você instrumentaliza, orienta as pessoas para fazerem determinadas coisas e aí, nestas conversas instrumentais, elas estão envolvidas, os pedidos estão envolvidos, as ofertas estão envolvidas, as coordenações de ações no sentido genérico das coisas estão envolvidas, as reclamações.
Então nós temos um grupo de conversas que a gente chama de conversas de entretenimento, nós temos um conjunto de conversas de coordenação de ações que são conversas para que as coisas sejam feitas, tanto do ponto de vista da minha oferta para o mundo, quanto no sentido dos pedidos e reclamações que faço, etc, que é um segundo tipo de conversa, mas tem um terceiro tipo de conversa que eu chamo de conversas nutritivas, que são as conversas que fazem com que a gente reflita sobre a natureza da nossa vida, sobre a nossa cosmovisão, sobre os nossos princípios éticos, os nossos princípios morais, os nossos princípios de valores e que regem a nossa aprendizagem enquanto membros de uma sociedade organizada e complexa na qual a gente tem que conviver com um pouco dessas disparidades entre as pessoas. E é nessas conversas nutritivas que muitas vezes a gente se exaspera, a gente discute naquele sentido de que dois diferentes observadores estão falando a mesma coisa e por não conseguirem escutar efetivamente um ao outro eles acabam discutindo sobre a mesma coisa e passam horas a fio numa dialogação, essa palavra não existe, vamos criá-la agora, numa dialogação complexa e que acaba não chegando em lugar nenhum. Então são três grandes níveis em que estas conversas acontecem.
A primeira delas é o que eu chamo de percepção estética, a segunda é o que eu chamo de gosto artístico e a terceira é o que eu chamo de distinções de mercado. Então percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado. Por que que esses três elementos são importantes para nós orientarmos uma conversa nutritiva? Porque pelo seguinte, veja, quando eu falo de percepção estética eu estou me referindo ao conjunto de informações que o observador tem e não só da informação, mas como da sua formação acerca do objeto ao qual ele está se referindo.
Então imagine que por percepção estética é a capacidade que o observador tem de conhecer de forma efetiva as normas, os critérios, os paradigmas daquela sua área de conhecimento, de valor ou da qual ele está discutindo. Por exemplo, quando eu falo de percepção estética na arte eu estou falando da capacidade que aquele observador tem de conhecer a técnica artística utilizada, de conhecer a história da arte, de conhecer, enfim, de ter informação e conhecimento sobre os elementos que constituem aquele objeto sobre o qual ele está se falando. Então isso nós chamamos de percepção estética.
Um segundo elemento, quando eu falo de gosto artístico, eu estou falando se aquilo que você observa você gosta ou não gosta. E essa questão do gosto artístico ela é de foro íntimo. Então eu gosto ou não gosto de determinadas coisas por razões subjetivas da minha própria concepção enquanto ser humano.
E o terceiro elemento, que são as dimensões de mercado, eu começo a perceber o impacto que aquele objeto, que aquele tema que nós estamos discutindo tem na sociedade organizada como um tal. Então a isso chamamos dimensões de mercado. Deixe-me dar um exemplo a você que explica de uma forma mais ilustrativa todo esse conjunto.
Eu estava no Louvre, em Paris, certa vez agora, na questão de um ano e meio, e observando num dia de extrema sorte, o Louvre, pasmem, estava vazio nesse dia, e eu estava observando Monalisa, já o tinha feito por diversas outras ocasiões, e nesse dia como o Louvre estava vazio eu me dediquei a observar um pouco mais as pessoas que adentravam ao salão onde está a Monalisa para observar a Monalisa. Nisso aparece uma família, cinco pessoas, o pai, a mãe e três filhos. Eles andam por um caminho que estava lá previamente determinado e dão de cara com a Monalisa.
O pai, em alto e bom som, vira para a esposa e para os três filhos e diz textualmente assim, isto é Monalisa? Para mim não vale nada, não daria dez dólares por ela. Que decepção. E sai.
E a mãe, a esposa e os filhos o acompanham após essa declaração bombástica. O que aconteceu aí? Vamos analisar este fenômeno a partir desses três elementos que eu lhes apresentei. Percepção estética, gosto artístico e dimensão de mercado.
Primeiro, este pai, este senhor, pode não ter nenhuma percepção estética. Ou seja, ele não conhece da arte, ele não conhece de técnica de pintura, ele não conhece absolutamente nada sobre os elementos artísticos que estão presentes no quadro da Monalisa. Portanto, ele não tem nenhuma distinção daquilo que chamamos de percepção estética.
O segundo elemento é o gosto artístico. Ele não gosta daquele quadro. Ou seja, ele olha para aquele quadro e o quadro não desperta nele nenhuma emoção, a não ser a emoção do desgosto.
Eu não gosto daquilo que vejo, ele não me provoca absolutamente nada. Mas, no que diz respeito às distinções de mercado, este senhor não pode ignorar o fato de que ele está diante de uma obra que mobiliza milhões de pessoas ao longo do mundo, que gastam milhões de dinheiros todos os dias, ao longo de centenas de anos, para ver esse quadro. Quer dizer, um dos quadros mais visitados na história da humanidade é Monalisa de Leonardo Da Vinci.
Quer dizer, veja, eu não tenho percepção estética, o meu gosto artístico não tem nenhuma relação com aquela coisa, mas eu não posso negar o fato de que milhões de pessoas estão observando aquele quadro. Ou seja, no mínimo, eu deveria ter a humildade de perguntar o seguinte, o que que esse quadro contém que mobiliza milhões de dólares, milhares de pessoas, há centenas de anos, e que faz parte da grande curiosidade humana? Então veja, este é um exemplo interessantíssimo para a gente poder caminhar no entendimento desses processos. Agora, olha só, vamos continuar ainda com o exemplo da Monalisa e o caso do pai desgostoso de vê-la.
Eu posso agora ser um outro observador que conheço tudo sobre arte, eu entendo toda a técnica pictórica, eu entendo toda a técnica plástica, eu estudei Leonardo Da Vinci, eu estudei a estética da arte, eu estudei a história da arte, eu entendi os processos pelos quais a Monalisa foi feita, eu entendi tudo sobre aquela arte. Então eu conheço a obra, eu olho para a obra e sei dizer se ela é bem pintada, se ela é mal pintada, se ela é uma boa obra, se ela é… Enfim, eu tenho essas distinções. Olhando para a Monalisa, aí eu construo um juízo estético sobre ela.
Eu digo, olha, é um quadro bem estruturado, bem pintado, a técnica apuradíssima. Então veja, eu estou falando da minha percepção estética. Quando eu vou para o gosto artístico, eu posso, apesar disso, olhar e dizer, mesmo assim, eu não gosto da Monalisa.
Ou seja, eu sei como ela foi pintada, sei da importância, sei disso, sei daquilo, mas não gosto. Perfeito? E além disso, eu reconheço que existe uma permeação mercadológica, portanto a permeação no mercado da imagem da Monalisa, que é uma segunda abordagem. A terceira abordagem é, eu conheço a arte e, por causa disso, eu admiro a Monalisa, gosto da Monalisa, eu olho para ela e gosto do que vejo e tenho a percepção de mercado de que ela é uma obra mundialmente reconhecida.
Então, se você usa esses três critérios, isso facilita muito a sua discussão sobre qualquer coisa. Você quer ver um outro exemplo muito contextualizado para a nossa cultura? E aí eu digo respeito a mim mesmo. Por exemplo, eu não tenho nenhuma filiação com times de futebol.
Eu não gosto de futebol. Mas eu não posso negar que o futebol é uma das expressões da nossa cultura. Então, quando eu vejo centenas de milhares de pessoas reunidos num estágio vendo um Fla-Flu, repare só, eu reconheço a importância dessa partida flamenco-feminense porque existe uma paixão nacional que mobiliza milhões de pessoas em torno desse tema chamado futebol.
Então, eu não posso negar que essa partida Fla-Flu seja uma partida significativa. Então, isso são distinções de mercado. Segundo, no que diz respeito à percepção, ao gosto artístico, eu não gosto de futebol.
Então, não há nada, embora seja importante, que me atraia no futebol. E eu não tenho nenhuma percepção estética. Quer dizer, eu não conheço futebol.
Eu não saberia dizer se as pessoas gostam ou não gostam, jogam ou não jogam bem. Então, veja você, esse exemplo que eu dei para o futebol pode nos levar a quase todas as outras reflexões. Então, por exemplo, recentemente eu vi, presenciei num determinado local dois casais tendo uma acirrada discussão sobre questões religiosas que envolviam a bíblia e outros elementos religiosos aí presentes.
E a discussão estava acalorada. E eu comecei a analisar isso sob a perspectiva desses três pontos. Então, veja só.
Primeiro, eu tenho uma percepção, eu tenho uma distinções estéticas, percepções estéticas, acerca daquele fenômeno religioso que eu estou estudando. Eu conheço, por exemplo, religião. Estudei religião, estudei as manifestações religiosas, portanto eu olho para o cristianismo, para o budismo, para… ou seja, para qualquer expressão religiosa.
Por hipótese, imagine que eu conheça teológica e filosoficamente essas religiões. Eu opto agora por ser, digamos, presbiteriano ou ser evangélico. Repare, eu conheço, tenho percepções estéticas e tenho gosto artístico por uma determinada manifestação religiosa.
E não posso negar que todas as outras percepções religiosas, mesmo aquelas que eu não gosto, tem uma grande representatividade de mercado. Então, reconhecer que determinada religião tem representatividade de mercado não significa desqualificar uma para qualificar outra ou simplesmente validar uma ou validar outra. Não é essa a questão.
É eu entender que nesse universo mundial de sete bilhões, quase sete bilhões e meio de pessoas, existem manifestações de mercado para quase todas as apreciações religiosas que existem. Portanto, mercadologicamente elas têm adeptos e eu tenho que reconhecer isso. Isso é um fato.
Isso não depende de mim, portanto não cabe aqui o julgamento de certo ou errado. Na questão do gosto artístico, também não, porque veja, eu gosto de certas coisas e não gosto de certas coisas. Quer dizer, ainda do ponto de vista religioso existem certas liturgias, ou seja, modos de fazer, que eu gosto.
Outros modos de fazer eu não gosto. E aqui também não se estabelece a condição de nenhum julgamento de valor, porque é uma questão pessoal. Aqui é uma questão mercadológica, aqui é uma questão pessoal.
E nesse primeiro elemento, no que diz respeito às construções daquilo que eu estou chamando de percepções estéticas, aqui diz respeito ao grau de conhecimento que eu tenho daquela coisa. Também diz respeito ao volume de informação e de formação que eu tenho. O que me faz dizer que eu conheço tal coisa, mas não conheço outra coisa e eu aceito aquilo que eu conheço.
Entende? Então veja, percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado, se eu tenho essas três coisas claramente na minha forma de percepção da realidade, você vai descobrir que as minhas conversas se tornam muito mais nutritivas. Então, por exemplo, muitas vezes o meu gosto artístico não é favorável a determinada distinção de mercado porque me falta a percepção estética. E então muitas vezes uma pessoa, quando me diz assim, ô Mero, eu não gosto de música clássica, gosto artístico, esta pessoa o faz porque ela não tem formação estética suficiente para poder fazer um juízo sobre isso.
E o que a gente tem percebido nas conversas nutritivas é que muitas vezes o não gostar é decorrência da ignorância da percepção estética. Então o que a gente faz? Quando eu tenho essa distinção na minha cabeça e eu descubro que eu não gosto de alguma coisa, eu preciso primeiro perguntar o seguinte, eu não gosto porque eu sou ignorante com relação à percepção estética ou eu não gosto porque conhecendo a percepção estética, eu agora não opto por aquilo. E agora não posso negar em nenhum momento de que existe volume mercadológico suficiente.
Recentemente eu estava em Las Vegas, ali no Rock in Rio em Las Vegas, eu andava lá no último dia, fui lá assistir o encerramento daquele show maravilhoso. A produção do show é fantástica a mobilização do show é fantástica. Então milhares de pessoas estavam ali.
Eu não posso negar as distinções de mercado. Agora se você me pergunta se eu gosto daquele tipo de música, não. Agora eu conheço essa, conheço, conheço.
Eu conheço rock and roll, eu conheço samba, eu conheço a estrutura da música, eu conheço a história da música, eu conheço essa história da arte, eu conheço um pouco de onde vem a música clássica, como é que ela se fundamentou nos seus diversos matizes, nos seus diversos atores. Então veja, embora conheça eu não gosto, mas não posso negar a sua representatividade mercadológica. Isso faz com que agora a discussão ou ela se dá no limite de coisas que eu não conheço sobre o rock que se vier a conhecer eu passo a gostar ou a conversa agora transita simplesmente pelo fato de gostar ou não gostar e isso não me leva a lugar nenhum.
Portanto se eu estou interessado em mudar o meu gosto eu preciso aprofundar o meu conhecimento, mas mesmo assim aprofundando o conhecimento isso não é garantia suficiente para que eu mude o meu gostar. Em outras palavras, eu posso aprofundar indefinidamente o meu conhecimento sobre determinada coisa e continuar não gostando dela embora não possa negar a sua realidade mercada. Então eu quero deixar isso com você como uma forma de você refletir sobre a natureza das suas conversas nutritivas para que elas se tornem conversas que te nutrem e não conversas que lhe desgastem.
Resumindo, todas as pessoas podem gostar ou não, isso é um direito que você tem e não cabe sobre isso juízo meu. Eu não posso lhe forçar a gostar ou não gostar de coisa alguma. Agora você deve ser responsável por ter formação e informação acerca das coisas que você conversa, porque se você tem formação e informação sobre as coisas que você conversa você me ajuda naquilo que eu não sei e isso pode alterar o meu gosto artístico.
Agora lembre-se, essa alteração é de foro íntimo. Em terceiro lugar, eu preciso perceber que existe uma representatividade de mercado. Essa representatividade é infinitamente maior do que aquilo que eu sei ou não sei, do que aquilo que eu gosto ou não gosto.
É uma circunstância de mercado. Esses tempos atrás eu conversava com um amigo sobre esse tema e nós discutimos o seguinte, e eu refletia com ele sobre o seguinte aspecto. Por exemplo, existe um conjunto de músicas que hoje se veicula no mercado nacional que são músicas que eu não gosto, portanto fazem parte daquele segundo elemento do gosto artístico, eu simplesmente não gosto.
Conheço aquelas músicas, conheço. Há uma representatividade de mercado? Sim, vendem-se milhões de discos daquelas músicas que eu não gosto. Agora, quando você submete essas músicas aos critérios técnicos de elaboração de uma música enquanto arte, você descobre que elas deixam muito a desejar do ponto de vista da construção estética.
Ou seja, elas não atendem aos princípios normativos da estética, mas são populares. Isso as invalida de hipótese alguma, mas as tira da qualificação de uma música um pouco mais elaborada, de uma música um pouco mais erudita. Aí, isso você diz respeito, por exemplo, à literatura.
Portanto, eu diria para você, não existem livros ruins e livros bons. Existem livros mal escritos e livros bem escritos. Então, nessa questão dos livros, que não existem livros bons nem ruins, livros mal escritos e bem escritos, isso diz respeito a quase todos os assuntos com os quais nós lidamos no nosso dia a dia.
Qual é o desafio nosso? É você perceber uma coisa bem interessante. Existem coisas populares que são esteticamente ruins. E existem pessoas que gostam ou não gostam destas coisas, do ponto de vista do seu gosto artístico.
Agora, existe uma norma que gerencia, que estabelece as bases para as quais as coisas sejam feitas. Então, estas coisas merecem o meu conhecimento. Então, veja, eu não posso, em nome de uma liberdade qualquer, escrever um livro cometendo erros de português porque é a minha forma de escrever.
Não. Se você quer escrever, você tem que seguir a norma. Essa norma é dinâmica com relação ao tempo, sim, mas diz respeito às chamadas percepções estéticas.
Quem é que escreve melhor, do ponto de vista da forma? Quem conhece melhor a forma? Isso é garantia de que as pessoas vão gostar? Não. Isso é garantia de que há mercado? Também não. Tanto é que existem muita coisa bem escrita que não tem representação de mercado.
Existe música bem composta, bem elaborada, bem executada e que não tem repercussão de mercado. Algumas pessoas gostam, outras não. Então, o que a gente precisa entender é que se eu tenho discernimento destas três coisas, eu consigo agora interagir com você numa conversa em que eu começo a me nutrir daquilo que você sabe que eu não sei e eu começo a lhe nutrir daquilo que eu sei que você não sabe.
E esse processo de nutrição poderá alterar o nosso gosto sobre as coisas e isso é desenvolver, isso é mudar, isso é crescer, isso é aprender. Isso vai ter repercussão de mercado para nós? Pode ser que sim, pode ser que não, mas aí já não é mais um nível de controle nosso, mas um nível de percepção da realidade. Fique com isso, percepção estética, gosto artístico, dimensões de mercado.
Essas três coisas caracterizam de forma mais efetiva as conversas nutritivas que são aquelas conversas que nos tornam melhores nas nossas relações. Fique com isso. Um beijo!

A partir da aprendizagem organizacional e suas implicações relacionais, quero prosseguir com o objetivo de expor um modelo de gestão, que nos permita compreender melhor os processos de negócios de uma organização: como funcionam, quais são os componentes, como são estabelecidas as relações entre as partes.
O modelo que proponho nos conduz a entender a dinâmica organizacional, de modo a permitir intervir nela para redesenhar suas funções, incrementando, não só a efetividade, como também a capacidade de criar e agregar valor ao negócio.
O centro da interpretação é simples. Sustento que todo o processo de negócios é um sistema de operações que possui, pelo menos, duas dimensões. Uma delas é a dimensão da atividade, que se refere às tarefas “físicas” e individuais, realizadas pelos colaboradores nos respectivos cargos e conhecidas como “descrição profissiográfica”. A outra é a dimensão da coordenação, que se refere ao aspecto relacional do trabalho, no qual se escutam os requerimentos dos clientes (internos e externos), se negociam as condições de um produto ou serviço e se avaliam os resultados. Diante disso, afirmo que toda atividade organizacional, individual ou coletiva, é precedida por uma conversação de coordenação, cuja qualidade dos resultados será determinada pela qualidade da conversação.
Grande parte dos problemas e resultados deficientes, encontrados em nossas organizações, tem origem na cegueira que as metodologias e modelos de gestão tradicionais têm sobre esse aspecto da conversa de coordenação. O modelo de gestão tradicional, baseado na gestão por hierarquia de comando e controle, é um ponto cego na formação das equipes de alto desempenho.
Andando um Pouco Mais: Contexto e Desafios das Organizações
Os Desafios Enfrentados pelas Empresas na Era da Mudança
Drucker[1] escreveu que o principal problema a ser enfrentado pela atual economia é o incremento da produtividade do trabalhador não manual. Ou seja, o trabalhador do conhecimento. A noção de trabalho manual – ponto central da Revolução Industrial e principal conceito gerencial da Administração Clássica – agregou importantes valores na construção da sociedade moderna. Aliás, tais distinções foram responsáveis diretas pela criação de riqueza, a partir dos primeiros anos do século XX até a última década.
Atualmente, o trabalhador manual representa pouco mais que 50% da força de produção nas sociedades mais desenvolvidas, e a tendência desse percentual é cair velozmente nos próximos anos. Isso se dá em função da tecnologia de produção, cujo princípio é a automação de todos os processos rotineiros de trabalho. A informática e a robótica se encarregarão de fazer com que as “coisas” sejam feitas. Por outro lado, cada vez mais, os insumos de produção se tornam commodities, inclusive, o conhecimento. O único elemento que, de fato, representa agregação de valor é a pessoa.
As tecnologias da informação estão criando uma nova ordem para a indústria e o comércio, em escala mundial. Todas as atividades econômicas e sociais da civilização humana estão sendo transformadas, redesenhadas e reinventadas a partir do impacto gerado pelas infinitas possibilidades que a tecnologia da informação tem trazido para a experiência humana. Isso se dá não apenas nas práticas sociais, mas também na forma como temos aprendido a pensar sobre nossas possibilidades. Hoje, é praticamente impossível dizer que alguma coisa é impossível ou afirmar que alguma coisa não será realizada. Tudo agora é uma questão de tempo e vontade. Parece que descobrimos o veio mestre da construção do conhecimento. Essas mudanças propostas e as possibilidades advindas prometem expandir, de maneira nunca antes vista, os horizontes da vida humana em todos os domínios – saúde, segurança, comunicação, entretenimento, lazer, cultura, etc.
Não cabem dúvidas de que as novas tecnologias afetaram e afetarão a forma de vida dos seres humanos e constituirão um fenômeno tão rápido e profundo, que determinará, provavelmente, um lugar na história das revoluções sócio-econômicas que deram origem à sociedade moderna.
Grandes mudanças definem para o mundo empresarial uma era de competência impecável. É cada vez menor o espaço para erros e retrabalhos. A exigência corporativa tem sido a de fazer mais com menores custos, aumentando, assim, as exigências sobre as pessoas. As margens de lucro estão se estreitando e exigindo capacidade extra de todos em todos os domínios da atividade humana. Do pondo de vista macro, estamos vendo uma contínua e gradual desregulamentação global, um forte crescimento do poder dos clientes e uma sofisticação dos consumidores. Já não se tem na qualidade um diferencial, é um pressuposto. O ciclo dos negócios se torna menor e os riscos maiores. A conveniência e a satisfação estão sendo levadas ao máximo e a rotatividade de organizações no cenário econômico nunca foi tão dramática. A economia dá sinais de falência profunda, exigindo um novo paradigma que inclua outros valores para além da questão financeira.
Algumas cifras refletem claramente as mudanças que estamos vivendo nesse momento. Vejamos:
- Em 1950, a revista Fortune publicou a primeira lista das 500 maiores empresas do mundo capitalista. Em 1985, apenas 262 empresas da lista inicial se mantinham em operação. As demais (238) faliram, fecharam ou haviam sido compradas e/ou incorporadas;
- Entre 1985 e 1990, outras 143 empresas desapareceram da lista inicial, mostrando que a velocidade da mudança aumentou sensivelmente;
- Das 43 empresas identificadas por T. Peters & R.Waterman no livro “Em Busca da Excelência”, publicado em 1984, somente 28% (aproximadamente 12) se mantêm no topo da lista. Os outros 72% entraram em desastre (aproximadamente 31 empresas).
As mudanças são regra, não exceção. Essa frase tem se tornado cada vez mais verdadeira, embora muitos ainda não compreendam o impacto no dia-a-dia. As atuais formas de lidar com essa mudança rápida e profunda têm sido insuficientes para responder a um mundo de transformações, que está diante dos gestores a todo o momento. Estávamos habituados a processos graduais e, agora, temos que conviver com processos de ruptura. As empresas enfrentam não só o desafio de sobreviver, como o de aproveitar a oportunidade de participar, de forma ativa, da criação e configuração de um mundo radicalmente novo. As empresas de classe mundial começam a entender que não poderão ser líderes no século XXI se não participarem ativa e inovadoramente da construção do próprio século XXI. Essa visão vem sendo abordada de diferentes formas, particularmente desde 1990. Quero comentar algumas dessas visões.
O Movimento da Reengenharia de Processos: Promessas e Limites
Em 1990, Michael Hammer escreveu na Harvard Business Review um artigo que ficou famoso pela contundência com que tratava as transformações gerenciais. Chamava-se Trabalhando com a Reengenharia. A partir daí, surgiu um movimento que levou o nome de reengenharia por advogar uma maneira radical de abordar o fenômeno organizacional e o uso das tecnologias da informação nos processos de produção e gestão.
A reengenharia é definida por seu autor como “a reconceituação fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para se obter uma melhora dramática nas medidas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e tempo”. Desde então, a reengenharia se converteu em um referencial para muitas organizações de médio e grande porte. Nos últimos 10 anos, foi aplicada em muitas empresas em todo o mundo, embora os resultados não tenham sido aqueles preconizados por Hammer.
A consultoria estratégica Artur D’Little (HBR – 2004) fez um estudo sobre o reflexo da reengenharia nas empresas que adotaram essa ferramenta, nos três últimos anos da década de 90. Segundo ela, foram gastos nesse período, nos Estados Unidos, cerca de US$ 52 milhões em reengenharia, dos quais US$ 40 milhões foram investidos em tecnologia da informação. O resultado mostra que 70% desse valor converteram-se em projetos com fracasso absoluto e os 30% restantes obtiveram resultados medianos, que não compensavam os custos. Esses dados revelam o árduo trabalho realizado dentro das organizações e os resultados obtidos, nem sempre bons.
O Desenho de Processos: Ideias Novas e Conceitos Velhos
A noção de olhar uma empresa como processo foi promovida pelo movimento da reengenharia. Tal noção deu um golpe mortal no enfoque tradicional, que entendia as empresas por meio de suas funções verticais e, portanto, centrado na visão hierárquica e de capatazia. Esse enfoque obrigava os gestores a resolver assuntos que estavam abaixo de suas estruturas de comando e transformava os colaboradores em pessoal operativo com a obrigação de executar ordens.
A visão de processos, pelo contrário, viu a empresa como um sistema horizontal, que ultrapassava as fronteiras funcionais delimitadas no organograma funcional e hierárquico. Se dermos uma olhada nos processos, poderemos ver que o fluxo do trabalho ultrapassa as barreiras funcionais e cria uma relação de interdependência entre os diversos segmentos da organização.
Essa visão, que transforma e muda radicalmente a visão tradicional, está sustentada por conceitos que têm raízes mais profundas nos princípios da engenharia industrial, fundada no início do século XX, com o nascimento da organização científica do trabalho, a partir de F. Taylor.
Na tradição da engenharia industrial, um processo é visto como um conjunto de atividades logicamente relacionadas, que tomam insumos e os transformam em produtos. Esse conceito tem sido atualizado para ser aplicado nos domínios dos bens e serviços, bem como para se entender as atividades e mecanismos de controle que as regulam.
Esse enfoque de processo, usado com distintas variações nos projetos de reengenharia, tem demonstrado ser insuficiente para desenhar atividades de negócios que mudam rapidamente. Em situações, nas quais as transformações mercadológicas, tecnológicas, políticas e sociais ocorrem com alta velocidade, tal conceito se mostra pouco efetivo. Isso porque a velocidade da mudança é maior que a capacidade de manter os processos atualizados, fazendo com que os benefícios, prometidos pela reengenharia, não se transformem em valor econômico para as empresas.
Penso que o modelo tradicional de ver e modelar os processos de trabalho como uma cadeia de atividades não nos permite ver a coordenação de ações entre distintos observadores, como um sistema caórdico[2] que se auto-renova. Esse cartesianismo clássico se constitui na grande debilidade da reengenharia. Isso porque o comportamento organizacional não é previsível a um nível de controle que nos permita concatená-lo ao ponto de ser “lógico” no sentido cartesiano. Tudo leva a crer que a organização está mais conformada ao modelo biológico que ao modelo matemático.
A Noção de Coordenação nos Processos de Alto Desempenho
O modelo que proponho adota novos paradigmas de funcionamento. Primeiro, deixa de olhar a empresa como uma organização para vê-la como um organismo. Isso muda toda a lógica das operações. Os organismos são capacitados a processos cada vez mais rápidos de adaptação. Aqueles que fazem isso como maior velocidade e que descobrem oportunidades mais cedo, certamente, estarão na frente dos demais. Segundo, a plataforma dos organismos é a vida e não a matemática. Isso amplia infinitamente as possibilidades de operação de um determinado negócio. Do ponto de vista biológico, existem infinitas formas de se construir um sistema auto-sustentável. Ou seja, as leis biológicas são muito mais “flexíveis” que as matemáticas. Terceiro, por ser centrado na biologia, o modelo de coordenação é pouco previsível, assim como o são as pessoas. E, aqui, temos o diferencial básico do modelo: pessoas. As organizações caórdicas entendem que o único diferencial que se tem, de fato, são as pessoas. O resto são commodities.
Mas, para abordar efetivamente o desafio de melhorar os processos, com vistas a incrementar o rendimento das empresas, quero reafirmar o sentido comum de como o trabalho é entendido. Com efeito, a concepção tradicional nos remete a uma dimensão de atividade individual. Ou seja, quando falamos de trabalho, nos reportamos basicamente a um conjunto de ações individuais que acometem as pessoas para criar valor a um dado processo.
Creio, particularmente, que há pelo menos outra dimensão do trabalho que tem importância similar ou maior que a das ações individuais: a coordenação. O dicionário define coordenação como a arte de trabalhar junto e harmoniosamente. Existem outras conceituações[3] mais completas, que explicam a coordenação como um modelo de enfoque holístico para gerenciar a interdependência entre atividades, atores, recursos e responsabilidades em uma organização complexa ou em um processo, que busca um fim ou um objetivo comum. Isso significa que a coordenação sempre nos remete ao trabalho com um processo de relacionamento entre pessoas. Se adotarmos a linguagem da Teoria dos Sistemas, podemos dizer que a tarefa nos remete a um componente do sistema, enquanto a coordenação nos fala da relação entre os componentes. É dizer que a coordenação, como um fenômeno relacional, existe em um sistema de trabalho ou processos de negócios.
A coordenação, como fenômeno relacional, é o que permite aos participantes de um sistema de trabalho sincronizar as próprias atividades, cooperar e colaborar entre si, escutar efetivamente os requerimentos do cliente e assumir responsabilidades para com eles. É a coordenação que dá liberdade para negociar, aceitar compromissos, dar e receber feedback sobre as relações com os diversos clientes envolvidos nos processos. Nela, podemos avaliar a impecabilidade das ações e dos resultados dos processos para aprender com eles. Tudo nos remete a uma relação entre clientes e fornecedores, como distintos observadores legítimos, autônomos, livres e diferentes. Enfim, tudo nos remete às distinções ontológicas das redes conversacionais de alto desempenho.
Existem vários enfoques ou teorias que abordam a dimensão da coordenação. Esse tema tem adquirido grande relevância nos últimos anos, tanto que o Massachusetts Institute of Technology (MIT) criou, em meados da década de 1990, o Centre for Coordination Science (CCS), cujo objetivo é estudar os processos de trabalho e de resultados, como fomentos à aprendizagem ontológica da gestão.
Embora vários enfoques caracterizem, hoje, toda a aprendizagem das redes conversacionais sobre a coordenação, uma questão está presente em todos os estudos sobre esse tema, como fenômeno gerencial ontológico: a conceituação precisa (tanto quanto é possível) sobre o que é a coordenação. Na teoria clássica sobre gestão, o tema é reduzido, por muitos autores, à comunicação. “Coordenar nada mais é do que comunicar-se. Coordenar bem é comunicar-se com efetividade” – dizem. Tudo bem, mas o fenômeno da coordenação é bem distinto disso. É possível cuidar de todos os aspectos da comunicação, tais como identificar bem o emissor, o receptor, checar o canal (ou o meio), ter clareza dos signos e dos símbolos, e mesmo assim, não produzir uma boa coordenação. A coordenação vai mais além da comunicação, pois inclui os aspectos humanos relacionais das interpretações e da compreensão da realidade por distintos observadores. Na base da coordenação, estão pessoas com diferentes histórias, interesses e intenções.
Outro enfoque muito difundido afirma que a coordenação é o manejo da gestão da dependência entre as diversas atividades de um processo. Essa teoria afirma que o problema central a ser resolvido sobre a questão da coordenação é a capacidade de relacionar, adequadamente, as tarefas, identificar restrições ou pré-requisitos, sincronizar a simultaneidade das atividades, compartilhar recursos e estabelecer a comunicação efetiva entre os diversos níveis envolvidos no trabalho. Tal afirmação parece-me excessivamente linear. Na prática, as coisas não são assim. Antes sobrem influências ingovernáveis em todos os domínios.
Assim, ofereço uma concepção diferente: distingo a coordenação como um juízo de afetividade de uma ação coletiva, em que participam duas ou mais pessoas em distintas atividades e com diferentes tecnologias, na busca de um objetivo comum, de acordo com critérios e padrões previamente acertados. Isso que dizer que a coordenação pressupõe aos atores envolvidos no processo serem capazes de escutar com efetividade, indagar de modo a obter respostas adequadas, fazer afirmações e declarações sobre o que desejam, estabelecer pedidos e ofertas (eventualmente reclamações), de modo claro e preciso, baseados na confiança. Enfim, a coordenação é o modo objetivo e claro de avaliar uma rede conversacional como paradigma da efetividade na gestão.
As falhas na coordenação levam pessoas e empresas a realizar tarefas que muitas vezes não agregam valor ao cliente. Levam também a aceitar compromissos que não podem ser cumpridos, a não escutar corretamente os requerimentos do cliente, a ter uma baixa taxa de cooperação e colaboração entre os membros da equipe. Uma coordenação com baixa efetividade tem muitos efeitos negativos no rendimento das organizações, porque compromete a construção de resultados e eleva, consideravelmente, os custos dos processos.
Essa distinção me conduz a sustentar que a coordenação é um conceito central na abordagem efetiva do problema da produtividade dos “trabalhadores não manuais”. Da mesma forma, o uso estratégico das tecnologias da informação como suporte aos processos de trabalho. Sustento que a aplicação das ferramentas da reengenharia nos tem dado poucos resultados, em relação àqueles prometidos, por centrar-se excessivamente no redesenho das atividades e muito pouco no redesenho da coordenação de ações que subjaz ao dito processo.
A coordenação, enquanto modelo ontológico de ação, tem impacto em quatro aspectos-chave de uma empresa (organização) de alto desempenho. Em primeiro lugar: a criação da satisfação no cliente depende da capacidade gerencial da organização de escutar, por meio de seus membros, as condições em que os pedidos e ofertas são feitos. Nesse aspecto, somente uma rede conversacional efetiva é capaz de estabelecer e cumprir prioridades, ter compromisso com a impecabilidade, envolver-se corporativamente, de modo integral[4], e diferenciar-se pela qualidade dos relacionamentos negociais.
Em segundo lugar: a eficiência do processo depende, diretamente, da capacidade da equipe de realizar as atividades adequadas para o cliente da primeira vez. Isso significa que equipes de alto desempenho têm a redução a zero do retrabalho como um dos critérios de avaliação de eficácia.
Em terceiro lugar: a coordenação se torna cada vez mais efetiva, na medida em que a aprendizagem organizacional estabelece o aumento da capacidade da empresa em melhorar continuamente práticas e competências. É sempre possível fazer melhor aquilo que já se faz bem. Essa distinção está ligada à prática do feedback em todos os níveis, ao processo de avaliação ao término de toda e qualquer atividade, produção ou entrega, e ao ajustamento constante de condutas entre os distintos observadores.
Em quarto lugar: a coordenação incide na criação de valor econômico para a empresa, por meio da agregação de clientes satisfeitos (fidelização), pela manutenção de uma equipe motivada, pela preocupação constante com a sustentabilidade e pela geração de imagem e de práticas organizacionais socialmente éticas e inovadoras.
A Coordenação e os Processos de Negócios: Uma Nova Perspectiva
A noção de coordenação, que acabo de enunciar, leva-me a redimensionar o conceito tradicional de processos de negócios. O enfoque teórico, que tenho usado, desenvolve-se a partir dos postulados de Fernando Flores[5] e se baseia, fundamentalmente, nos seguintes postulados.
Primeiro: considero a nova visão dos processos de negócios para os padrões organizacionais de alto desempenho. Afirmo que os processos de negócios de uma organização seguem os padrões de uma rede conversacional de alto desempenho (RCAD). A definição dos níveis de excelência dessa rede depende do nível de profundidade das relações entre os diversos gestores-coaches. Esse nível de exigência contrasta com o enfoque tradicional de ver o trabalho como uma cadeia de valor ou cadeia linear de procedimentos, entrelaçada logicamente. A nova visão dos negócios, como redes conversacionais de alto desempenho (RCAD), implica na instalação de uma cultura caórdica[6], não linear. A propriedade básica do padrão da RCAD é a circularidade e a não linearidade. Em particular, uma mensagem no padrão RCAD pode viajar por caminhos cíclicos e por inúmeros níveis de retroalimentação. Levando-se em conta que as RCAD podem gerar novas distinções, para além daquelas construídas pelos observadores que dela participam, também é fato que tais redes são capazes de se regularem e ter uma enorme capacidade de aprendizagem para melhoria continua.
Segundo: relacionado com o fenômeno da comunicação e da linguagem. Além de ver a comunicação (transmissão de mensagens), a linguagem é uma ferramenta para descrever o mundo, dando-lhe uma capacidade ativa e geradora, como nos sinaliza Rafael Echeverria[7], dizendo que “a linguagem não só nos permite falar sobre as coisas; também faz com que as coisas aconteçam”. Portanto, a linguagem não só transmite mensagens como sinaliza aos distintos observadores que “através da linguagem fazemos com que as coisas ocorram”. Com a linguagem, participamos ativamente na criação do futuro. Digo, inclusive, que a linguagem é determinante do tipo de futuro que queremos para nós e para nossas organizações. Ora, a linguagem se manifesta na forma como as pessoas conversam nas organizações, de onde se conclui que a arquitetura e o futuro corporativo estão condicionados ao modo como percebemos a linguagem usada na organização.
Essa nova visão, que dá à linguagem o caráter gerador, como diz o próprio Echeverría, modifica o sentido de como as atividades organizacionais se relacionam no processo gerencial. Essa mudança de caráter torna a liderança corporativa um espaço muito mais horizontal, reduzindo a burocracia e fazendo como que as respostas sejam mais rápidas e em melhor qualidade. Sustento que a linguagem, antes que a própria informação, é o “gatilho” relacional das atividades em um negócio qualquer.
Terceiro: refere-se ao conceito das conversações para a ação (coordenação). Uma conversação para a ação usa o caráter gerador da linguagem como distinção para fazer com que algo ocorra, para que as coisas sejam feitas, para desenhar uma ação futura. Por exemplo, quando Denise solicita uma reunião com Cristiane, trata-se de uma conversação para a ação em sua forma mais simples. Ou seja, um pedido e uma promessa de cumprimento. Nessa conversa, são produzidas duas coisas: uma ação futura (a reunião) e um compromisso para realizá-la. Ora, no sentido mais amplo, a aceitação por Cristiane do convite de Denise, dispara nela (Cristiane) conversas privadas que mobilizam sua emocionalidade e a predispõe, de uma forma específica, para a reunião. Assim, processos conversacionais contínuos vão levar a organização a ter nas “conversas privadas” possibilidades mais adequadas ao desempenho, por eliminarem (ou reduzirem significativamente) o estado de medo e de desconfiança, tão comuns em organizações convencionais.
Esses três postulados me levam a defender um conceito mais adequado para as organizações de alto desempenho. Defino um processo de negócio como uma rede conversacional de coordenação de ações que se executam de forma cíclica, interativa e permanente, para gerar um produto, bem ou serviço que satisfaça as condições estabelecidas pelos clientes (interno e/ou externo), mantendo alto nível de participação, comunicação, respeito e criatividade entre todos os atores do processo.
Esse novo modelo é um desafio ontológico. Fazê-lo acontecer é construir o futuro que se chama “agora”.
Paz e Vida Longa!
Homero Reis, M.Sc.
Reflexão Final: A Coordenação como Chave do Alto Desempenho
A Distinção da Coordenação apresentada por Homero Reis não é apenas um modelo teórico — é um convite à transformação da forma como líderes e gestores concebem o trabalho em equipe. Quando compreendemos que toda atividade organizacional começa com uma conversa de coordenação, abrimos espaço para a construção de equipes verdadeiramente impecáveis.
Quer aprofundar a compreensão sobre inteligência relacional e liderança de alto desempenho? Confira outros artigos de Homero Reis:
- Conversas Difíceis: como a inteligência relacional transforma conflitos em aprendizado
- Princípios para a Construção de Relações Inteligentes
- Inteligência Relacional: ensaio filosófico-reflexivo
- Estratégia e Conquista: o jogo de xadrez e a aprendizagem do encontro
[1] Peter Drucker – O novo problema da produtividade, HBR, 1990.
[2] Caórdico adj [port caos + ordem] – 1.Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
Ver também o texto “A Revoada Caórdica” de Homero Reis, disponível me www.hrconsultoria.com.br
[3] Definições de coordenação na internet: Coordenação diz respeito à liderança da organização de um sistema qualquer; o ato ou efeito de coordenar ou de estar coordenado; ordem ou relacionamento apropriados; combinação ou interação harmoniosas, como por exemplo em funções ou partes de mecanismos ou sistemas; Possibilidade de conectar ações entre si …
[4] Veja os princípios caórdicos – participação intensa, comunicação intensa, respeito mútuo e criatividade.
[5] CARLOS FERNANDO FLORES LABRA – engenheiro Civil Industrial, doutor em Filosofia da Linguagem, político e empresário emprendedor. Senador da República do Chile, eleito para o período 2002- 2010. Membro da Comissão de Economia, Ciência, Tecnología e Innovación do Senado chileno. Diretor da Fundação País Digital, fundador e presidente da fundação Mercator. Homem multifacetário, é reconhecido como um dos mais importantes pensadores da atualidade no âmbito da gestão e da ação emprendedora. É COACH Ontológico Organizacional e um dos idealizadores dessa ferramenta.
[6] Hock; Dee – Nascimento da Era Caórdica – Cultrix – Amana-key, São Paulo, SP, 1999. – Caórdico adj [port caos + ordem] – Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.
[7] Echeverria, R – Ontologia del Lingaje – Dolmen, Santiago, Chile, 1998.


Recentemente, uma cena inusitada dominou os noticiários de tecnologia: durante um encontro global, os grandes chefões das gigantes de Inteligência Artificial — incluindo nomes de peso como Sam Altman (OpenAI), Sundar Pichai (Google/Alphabet), Satya Nadella (Microsoft), Mark Zuckerberg (Meta) e Elon Musk (xAI) — simplesmente se recusaram a dar as mãos para a tradicional foto em grupo. O constrangimento foi visível. A tentativa de demonstrar união falhou publicamente.
Como estudioso do comportamento humano, não pude deixar de analisar esse episódio sob a ótica da Inteligência Relacional (IR), tema que desenvolvo há mais de três décadas em meus livros da Coleção Inteligência Relacional e no Método QR.
Esses líderes possuem um QI (Quociente de Inteligência) formidável. São mentes brilhantes que estão desenhando o futuro da humanidade através de algoritmos, machine learning e redes neurais complexas. No entanto, a cena expõe um déficit preocupante em outro quociente vital para a nossa espécie: o QR (Quociente Relacional).
O que a recusa daquele simples gesto físico revela sobre o mundo corporativo que estamos construindo?
1. O excesso de Relações Instrumentais e a falta de Relações Nutritivas
Na Teoria da Inteligência Relacional, entendemos que grande parte do adoecimento corporativo moderno vem da superficialidade. Na “sociedade líquida” em que vivemos — conceito cunhado pelo sociólogo Zygmunt Bauman —, os relacionamentos muitas vezes se tornam puramente instrumentais: você vale o que você entrega. Quando líderes de mercado se encontram apenas como competidores vorazes, não existe o que chamamos de ERA (Espaço Reflexivo da Aprendizagem). Sem esse espaço de confiança, tentar forçar um gesto de união (dar as mãos) torna-se uma hipocrisia insustentável. O corpo, que não mente, simplesmente trava.
2. A ausência de Ressonância Límbica e Acoplamento
Dois dos pilares da Inteligência Relacional são a Ressonância Límbica (a nossa capacidade humana de entrar em sintonia com a emoção do outro, de ter empatia) e o Acoplamento (a habilidade de nos complementarmos, unindo forças para um bem maior). A atitude dos CEOs é a materialização do oposto disso: o Distanciamento. Quando a Força Excêntrica (o modo como nos expressamos para o mundo) está sob pressão e vemos o “Outro” apenas como uma ameaça ou um rival a ser batido, a nossa resposta natural é o isolamento e a esquiva. Esse padrão está diretamente ligado ao que abordamos nos nossos programas de palestras corporativas.
3. O Paradoxo do Futuro: Máquinas humanizadas, humanos mecanizados?
Como destaco em minhas reflexões sobre “A Gestação do Futuro”, estamos criando máquinas cada vez mais capazes de simular conversas, emoções e empatia, enquanto nós, humanos, estamos nos comportando cada vez mais como máquinas frias, programadas apenas para competir e bater metas. Não por acaso, pesquisas recentes do Harvard Business Review reforçam que a vantagem competitiva do futuro será híbrida: humanos com IA substituirão humanos sem IA — mas apenas quem souber cultivar conexões humanas genuínas liderará essa transição.
Como nos alertou Chaplin de forma magistral em O Grande Ditador: “Não sois máquinas! Homens é que sois!” Se os criadores das tecnologias que vão reger o amanhã não conseguem dar as mãos, reconhecer a legitimidade do outro e estabelecer um mínimo de respeito colaborativo, que tipo de futuro estamos gestando?
A reflexão para nós, Líderes e Gestores
Não precisamos ser amigos íntimos de nossos concorrentes ou concordar com tudo o que nossos colegas dizem. A Inteligência Relacional não exige que sejamos iguais. Ela exige que saibamos lidar com a diferença sem que ela seja vista como uma ameaça mortal. Requer a maturidade de sentar à mesa (ou posar para uma foto) compreendendo que, apesar da concorrência, o respeito e o reconhecimento da humanidade do outro são inegociáveis. Esse é o cerne do que ensino em Gente Inteligente Se Olha no Espelho.
Olhe para a sua equipe hoje: vocês estão genuinamente de mãos dadas, construindo um propósito juntos através do Acoplamento, ou estão apenas dividindo o mesmo sinal de Wi-Fi em um ambiente de Distanciamento e competição silenciosa? Se precisar de apoio para diagnosticar esse cenário, conheça nosso processo de Mapear e Diagnosticar e os artigos sobre Gestão e Liderança.
O futuro pertencerá àqueles que souberem usar a tecnologia, sim. Mas a liderança do futuro pertencerá àqueles que nunca perderem a capacidade de se conectar humanamente.
E você, o que achou dessa atitude dos líderes de IA? Faz sentido para o momento que vivemos? Vamos conversar nos comentários! 👇
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Por que que as pessoas discutem? Por que que, às vezes, as conversas parecem um rodopiar sem fim, sem chegar a lugar nenhum? Por que que, muitas vezes, as nossas relações dialogais são infrutíferas? Estas são questões que eu quero discutir com você nesse bate-papo que teremos nos próximos minutos. A complexidade das conversas e os resultados. Fique comigo.
René Descartes, século XVI, ele disse uma frase, uma vez, que é muito significativa para os dias de hoje. Ele dizia assim, defina os termos que as discussões cessam. O que se queria dizer com isso, numa proposta racionalista, é que a partir do momento que todos os interlocutores sabem exatamente o significado das palavras e das coisas que estão utilizando, muito provavelmente as discussões cessam, porque não há muita discordância, necessariamente, a partir do momento em que as pessoas conhecem sobre aquilo que se está falando.
E aí você passa a conversar ou a refletir mais efetivamente sobre a construção dos conteúdos do que, muito provavelmente, pela construção da significância prévia dos conteúdos. Então, quando René Descartes dizia isso, ele dizia, olha, defina os termos que as discussões cessam. Por outro lado, você descobre que, ao longo da história da humanidade, conversar tem sido um grande desafio na questão da expressão dos nossos valores e das nossas percepções de realidade e do modo como a gente percebe as coisas e gera assunto para que as relações aconteçam e se mantenham.
Então, existe um nível conversacional que eu diria que é um nível de entretenimento, que são aquelas conversas que você tem tomando uma cerveja, conversando com os amigos, rindo, que são conversas muito pouco estruturadas, mas que são conversas cujo grande objetivo é trazer em si mesmas o entretenimento relacional. Se você pensar bem, destas conversas de entretenimento, você se recorda muito pouco. Elas são extremamente efêmeras.
Então, são conversas que você as tem tomando uma cerveja, batendo um papo com os amigos na praia, falando sobre qualquer coisa, mas quando essas conversas, quando aquele setting se conclui, muito provavelmente o conteúdo dessas conversas se dissipa. Você não fica gastando a sua mente em preservar essas conversas e elas são, eu as chamo de conversas de entretenimento. Existe um outro tipo de conversa que a gente chama de conversas instrutivas ou conversas instrumentais.
São aquelas conversas que a gente tem que efetivamente determinam relações operacionais dialógicas que estão acontecendo entre aqueles atores. Então, por exemplo, você diz para um garoto, olha, coma de boca fechada, sente-se de uma forma mais adequada, por favor, cumprimente as pessoas, me traga aquele relatório, enfim. São conversas que você tem aonde você instrumentaliza, orienta as pessoas para fazerem determinadas coisas e aí, nestas conversas instrumentais, elas estão envolvidas, os pedidos estão envolvidos, as ofertas estão envolvidas, as coordenações de ações no sentido genérico das coisas estão envolvidas, as reclamações.
Então nós temos um grupo de conversas que a gente chama de conversas de entretenimento, nós temos um conjunto de conversas de coordenação de ações que são conversas para que as coisas sejam feitas, tanto do ponto de vista da minha oferta para o mundo, quanto no sentido dos pedidos e reclamações que faço, etc, que é um segundo tipo de conversa, mas tem um terceiro tipo de conversa que eu chamo de conversas nutritivas, que são as conversas que fazem com que a gente reflita sobre a natureza da nossa vida, sobre a nossa cosmovisão, sobre os nossos princípios éticos, os nossos princípios morais, os nossos princípios de valores e que regem a nossa aprendizagem enquanto membros de uma sociedade organizada e complexa na qual a gente tem que conviver com um pouco dessas disparidades entre as pessoas. E é nessas conversas nutritivas que muitas vezes a gente se exaspera, a gente discute naquele sentido de que dois diferentes observadores estão falando a mesma coisa e por não conseguirem escutar efetivamente um ao outro eles acabam discutindo sobre a mesma coisa e passam horas a fio numa dialogação, essa palavra não existe, vamos criá-la agora, numa dialogação complexa e que acaba não chegando em lugar nenhum. Então são três grandes níveis em que estas conversas acontecem.
A primeira delas é o que eu chamo de percepção estética, a segunda é o que eu chamo de gosto artístico e a terceira é o que eu chamo de distinções de mercado. Então percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado. Por que que esses três elementos são importantes para nós orientarmos uma conversa nutritiva? Porque pelo seguinte, veja, quando eu falo de percepção estética eu estou me referindo ao conjunto de informações que o observador tem e não só da informação, mas como da sua formação acerca do objeto ao qual ele está se referindo.
Então imagine que por percepção estética é a capacidade que o observador tem de conhecer de forma efetiva as normas, os critérios, os paradigmas daquela sua área de conhecimento, de valor ou da qual ele está discutindo. Por exemplo, quando eu falo de percepção estética na arte eu estou falando da capacidade que aquele observador tem de conhecer a técnica artística utilizada, de conhecer a história da arte, de conhecer, enfim, de ter informação e conhecimento sobre os elementos que constituem aquele objeto sobre o qual ele está se falando. Então isso nós chamamos de percepção estética.
Um segundo elemento, quando eu falo de gosto artístico, eu estou falando se aquilo que você observa você gosta ou não gosta. E essa questão do gosto artístico ela é de foro íntimo. Então eu gosto ou não gosto de determinadas coisas por razões subjetivas da minha própria concepção enquanto ser humano.
E o terceiro elemento, que são as dimensões de mercado, eu começo a perceber o impacto que aquele objeto, que aquele tema que nós estamos discutindo tem na sociedade organizada como um tal. Então a isso chamamos dimensões de mercado. Deixe-me dar um exemplo a você que explica de uma forma mais ilustrativa todo esse conjunto.
Eu estava no Louvre, em Paris, certa vez agora, na questão de um ano e meio, e observando num dia de extrema sorte, o Louvre, pasmem, estava vazio nesse dia, e eu estava observando Monalisa, já o tinha feito por diversas outras ocasiões, e nesse dia como o Louvre estava vazio eu me dediquei a observar um pouco mais as pessoas que adentravam ao salão onde está a Monalisa para observar a Monalisa. Nisso aparece uma família, cinco pessoas, o pai, a mãe e três filhos. Eles andam por um caminho que estava lá previamente determinado e dão de cara com a Monalisa.
O pai, em alto e bom som, vira para a esposa e para os três filhos e diz textualmente assim, isto é Monalisa? Para mim não vale nada, não daria dez dólares por ela. Que decepção. E sai.
E a mãe, a esposa e os filhos o acompanham após essa declaração bombástica. O que aconteceu aí? Vamos analisar este fenômeno a partir desses três elementos que eu lhes apresentei. Percepção estética, gosto artístico e dimensão de mercado.
Primeiro, este pai, este senhor, pode não ter nenhuma percepção estética. Ou seja, ele não conhece da arte, ele não conhece de técnica de pintura, ele não conhece absolutamente nada sobre os elementos artísticos que estão presentes no quadro da Monalisa. Portanto, ele não tem nenhuma distinção daquilo que chamamos de percepção estética.
O segundo elemento é o gosto artístico. Ele não gosta daquele quadro. Ou seja, ele olha para aquele quadro e o quadro não desperta nele nenhuma emoção, a não ser a emoção do desgosto.
Eu não gosto daquilo que vejo, ele não me provoca absolutamente nada. Mas, no que diz respeito às distinções de mercado, este senhor não pode ignorar o fato de que ele está diante de uma obra que mobiliza milhões de pessoas ao longo do mundo, que gastam milhões de dinheiros todos os dias, ao longo de centenas de anos, para ver esse quadro. Quer dizer, um dos quadros mais visitados na história da humanidade é Monalisa de Leonardo Da Vinci.
Quer dizer, veja, eu não tenho percepção estética, o meu gosto artístico não tem nenhuma relação com aquela coisa, mas eu não posso negar o fato de que milhões de pessoas estão observando aquele quadro. Ou seja, no mínimo, eu deveria ter a humildade de perguntar o seguinte, o que que esse quadro contém que mobiliza milhões de dólares, milhares de pessoas, há centenas de anos, e que faz parte da grande curiosidade humana? Então veja, este é um exemplo interessantíssimo para a gente poder caminhar no entendimento desses processos. Agora, olha só, vamos continuar ainda com o exemplo da Monalisa e o caso do pai desgostoso de vê-la.
Eu posso agora ser um outro observador que conheço tudo sobre arte, eu entendo toda a técnica pictórica, eu entendo toda a técnica plástica, eu estudei Leonardo Da Vinci, eu estudei a estética da arte, eu estudei a história da arte, eu entendi os processos pelos quais a Monalisa foi feita, eu entendi tudo sobre aquela arte. Então eu conheço a obra, eu olho para a obra e sei dizer se ela é bem pintada, se ela é mal pintada, se ela é uma boa obra, se ela é… Enfim, eu tenho essas distinções. Olhando para a Monalisa, aí eu construo um juízo estético sobre ela.
Eu digo, olha, é um quadro bem estruturado, bem pintado, a técnica apuradíssima. Então veja, eu estou falando da minha percepção estética. Quando eu vou para o gosto artístico, eu posso, apesar disso, olhar e dizer, mesmo assim, eu não gosto da Monalisa.
Ou seja, eu sei como ela foi pintada, sei da importância, sei disso, sei daquilo, mas não gosto. Perfeito? E além disso, eu reconheço que existe uma permeação mercadológica, portanto a permeação no mercado da imagem da Monalisa, que é uma segunda abordagem. A terceira abordagem é, eu conheço a arte e, por causa disso, eu admiro a Monalisa, gosto da Monalisa, eu olho para ela e gosto do que vejo e tenho a percepção de mercado de que ela é uma obra mundialmente reconhecida.
Então, se você usa esses três critérios, isso facilita muito a sua discussão sobre qualquer coisa. Você quer ver um outro exemplo muito contextualizado para a nossa cultura? E aí eu digo respeito a mim mesmo. Por exemplo, eu não tenho nenhuma filiação com times de futebol.
Eu não gosto de futebol. Mas eu não posso negar que o futebol é uma das expressões da nossa cultura. Então, quando eu vejo centenas de milhares de pessoas reunidos num estágio vendo um Fla-Flu, repare só, eu reconheço a importância dessa partida flamenco-feminense porque existe uma paixão nacional que mobiliza milhões de pessoas em torno desse tema chamado futebol.
Então, eu não posso negar que essa partida Fla-Flu seja uma partida significativa. Então, isso são distinções de mercado. Segundo, no que diz respeito à percepção, ao gosto artístico, eu não gosto de futebol.
Então, não há nada, embora seja importante, que me atraia no futebol. E eu não tenho nenhuma percepção estética. Quer dizer, eu não conheço futebol.
Eu não saberia dizer se as pessoas gostam ou não gostam, jogam ou não jogam bem. Então, veja você, esse exemplo que eu dei para o futebol pode nos levar a quase todas as outras reflexões. Então, por exemplo, recentemente eu vi, presenciei num determinado local dois casais tendo uma acirrada discussão sobre questões religiosas que envolviam a bíblia e outros elementos religiosos aí presentes.
E a discussão estava acalorada. E eu comecei a analisar isso sob a perspectiva desses três pontos. Então, veja só.
Primeiro, eu tenho uma percepção, eu tenho uma distinções estéticas, percepções estéticas, acerca daquele fenômeno religioso que eu estou estudando. Eu conheço, por exemplo, religião. Estudei religião, estudei as manifestações religiosas, portanto eu olho para o cristianismo, para o budismo, para… ou seja, para qualquer expressão religiosa.
Por hipótese, imagine que eu conheça teológica e filosoficamente essas religiões. Eu opto agora por ser, digamos, presbiteriano ou ser evangélico. Repare, eu conheço, tenho percepções estéticas e tenho gosto artístico por uma determinada manifestação religiosa.
E não posso negar que todas as outras percepções religiosas, mesmo aquelas que eu não gosto, tem uma grande representatividade de mercado. Então, reconhecer que determinada religião tem representatividade de mercado não significa desqualificar uma para qualificar outra ou simplesmente validar uma ou validar outra. Não é essa a questão.
É eu entender que nesse universo mundial de sete bilhões, quase sete bilhões e meio de pessoas, existem manifestações de mercado para quase todas as apreciações religiosas que existem. Portanto, mercadologicamente elas têm adeptos e eu tenho que reconhecer isso. Isso é um fato.
Isso não depende de mim, portanto não cabe aqui o julgamento de certo ou errado. Na questão do gosto artístico, também não, porque veja, eu gosto de certas coisas e não gosto de certas coisas. Quer dizer, ainda do ponto de vista religioso existem certas liturgias, ou seja, modos de fazer, que eu gosto.
Outros modos de fazer eu não gosto. E aqui também não se estabelece a condição de nenhum julgamento de valor, porque é uma questão pessoal. Aqui é uma questão mercadológica, aqui é uma questão pessoal.
E nesse primeiro elemento, no que diz respeito às construções daquilo que eu estou chamando de percepções estéticas, aqui diz respeito ao grau de conhecimento que eu tenho daquela coisa. Também diz respeito ao volume de informação e de formação que eu tenho. O que me faz dizer que eu conheço tal coisa, mas não conheço outra coisa e eu aceito aquilo que eu conheço.
Entende? Então veja, percepção estética, gosto artístico e distinções de mercado, se eu tenho essas três coisas claramente na minha forma de percepção da realidade, você vai descobrir que as minhas conversas se tornam muito mais nutritivas. Então, por exemplo, muitas vezes o meu gosto artístico não é favorável a determinada distinção de mercado porque me falta a percepção estética. E então muitas vezes uma pessoa, quando me diz assim, ô Mero, eu não gosto de música clássica, gosto artístico, esta pessoa o faz porque ela não tem formação estética suficiente para poder fazer um juízo sobre isso.
E o que a gente tem percebido nas conversas nutritivas é que muitas vezes o não gostar é decorrência da ignorância da percepção estética. Então o que a gente faz? Quando eu tenho essa distinção na minha cabeça e eu descubro que eu não gosto de alguma coisa, eu preciso primeiro perguntar o seguinte, eu não gosto porque eu sou ignorante com relação à percepção estética ou eu não gosto porque conhecendo a percepção estética, eu agora não opto por aquilo. E agora não posso negar em nenhum momento de que existe volume mercadológico suficiente.
Recentemente eu estava em Las Vegas, ali no Rock in Rio em Las Vegas, eu andava lá no último dia, fui lá assistir o encerramento daquele show maravilhoso. A produção do show é fantástica a mobilização do show é fantástica. Então milhares de pessoas estavam ali.
Eu não posso negar as distinções de mercado. Agora se você me pergunta se eu gosto daquele tipo de música, não. Agora eu conheço essa, conheço, conheço.
Eu conheço rock and roll, eu conheço samba, eu conheço a estrutura da música, eu conheço a história da música, eu conheço essa história da arte, eu conheço um pouco de onde vem a música clássica, como é que ela se fundamentou nos seus diversos matizes, nos seus diversos atores. Então veja, embora conheça eu não gosto, mas não posso negar a sua representatividade mercadológica. Isso faz com que agora a discussão ou ela se dá no limite de coisas que eu não conheço sobre o rock que se vier a conhecer eu passo a gostar ou a conversa agora transita simplesmente pelo fato de gostar ou não gostar e isso não me leva a lugar nenhum.
Portanto se eu estou interessado em mudar o meu gosto eu preciso aprofundar o meu conhecimento, mas mesmo assim aprofundando o conhecimento isso não é garantia suficiente para que eu mude o meu gostar. Em outras palavras, eu posso aprofundar indefinidamente o meu conhecimento sobre determinada coisa e continuar não gostando dela embora não possa negar a sua realidade mercada. Então eu quero deixar isso com você como uma forma de você refletir sobre a natureza das suas conversas nutritivas para que elas se tornem conversas que te nutrem e não conversas que lhe desgastem.
Resumindo, todas as pessoas podem gostar ou não, isso é um direito que você tem e não cabe sobre isso juízo meu. Eu não posso lhe forçar a gostar ou não gostar de coisa alguma. Agora você deve ser responsável por ter formação e informação acerca das coisas que você conversa, porque se você tem formação e informação sobre as coisas que você conversa você me ajuda naquilo que eu não sei e isso pode alterar o meu gosto artístico.
Agora lembre-se, essa alteração é de foro íntimo. Em terceiro lugar, eu preciso perceber que existe uma representatividade de mercado. Essa representatividade é infinitamente maior do que aquilo que eu sei ou não sei, do que aquilo que eu gosto ou não gosto.
É uma circunstância de mercado. Esses tempos atrás eu conversava com um amigo sobre esse tema e nós discutimos o seguinte, e eu refletia com ele sobre o seguinte aspecto. Por exemplo, existe um conjunto de músicas que hoje se veicula no mercado nacional que são músicas que eu não gosto, portanto fazem parte daquele segundo elemento do gosto artístico, eu simplesmente não gosto.
Conheço aquelas músicas, conheço. Há uma representatividade de mercado? Sim, vendem-se milhões de discos daquelas músicas que eu não gosto. Agora, quando você submete essas músicas aos critérios técnicos de elaboração de uma música enquanto arte, você descobre que elas deixam muito a desejar do ponto de vista da construção estética.
Ou seja, elas não atendem aos princípios normativos da estética, mas são populares. Isso as invalida de hipótese alguma, mas as tira da qualificação de uma música um pouco mais elaborada, de uma música um pouco mais erudita. Aí, isso você diz respeito, por exemplo, à literatura.
Portanto, eu diria para você, não existem livros ruins e livros bons. Existem livros mal escritos e livros bem escritos. Então, nessa questão dos livros, que não existem livros bons nem ruins, livros mal escritos e bem escritos, isso diz respeito a quase todos os assuntos com os quais nós lidamos no nosso dia a dia.
Qual é o desafio nosso? É você perceber uma coisa bem interessante. Existem coisas populares que são esteticamente ruins. E existem pessoas que gostam ou não gostam destas coisas, do ponto de vista do seu gosto artístico.
Agora, existe uma norma que gerencia, que estabelece as bases para as quais as coisas sejam feitas. Então, estas coisas merecem o meu conhecimento. Então, veja, eu não posso, em nome de uma liberdade qualquer, escrever um livro cometendo erros de português porque é a minha forma de escrever.
Não. Se você quer escrever, você tem que seguir a norma. Essa norma é dinâmica com relação ao tempo, sim, mas diz respeito às chamadas percepções estéticas.
Quem é que escreve melhor, do ponto de vista da forma? Quem conhece melhor a forma? Isso é garantia de que as pessoas vão gostar? Não. Isso é garantia de que há mercado? Também não. Tanto é que existem muita coisa bem escrita que não tem representação de mercado.
Existe música bem composta, bem elaborada, bem executada e que não tem repercussão de mercado. Algumas pessoas gostam, outras não. Então, o que a gente precisa entender é que se eu tenho discernimento destas três coisas, eu consigo agora interagir com você numa conversa em que eu começo a me nutrir daquilo que você sabe que eu não sei e eu começo a lhe nutrir daquilo que eu sei que você não sabe.
E esse processo de nutrição poderá alterar o nosso gosto sobre as coisas e isso é desenvolver, isso é mudar, isso é crescer, isso é aprender. Isso vai ter repercussão de mercado para nós? Pode ser que sim, pode ser que não, mas aí já não é mais um nível de controle nosso, mas um nível de percepção da realidade. Fique com isso, percepção estética, gosto artístico, dimensões de mercado.
Essas três coisas caracterizam de forma mais efetiva as conversas nutritivas que são aquelas conversas que nos tornam melhores nas nossas relações. Fique com isso. Um beijo!


































