Resolvendo conflitos no time

Começo dizendo que o conflito não é bom ou ruim em si mesmo.
Na verdade, ele é uma ocorrência natural e constitutiva dos relacionamentos humanos, em todos os níveis possíveis e imagináveis.
O fato é que a grande maioria das pessoas não entram em conflito por entrar.
Na verdade elas estão, conscientes ou inconscientemente, afirmando quem são e, por consequência, como veem o mundo e como isso se diferencia da forma como o outro também enxerga o mundo.
Assim, a divergência de visão com relação ao outro, da ideologia pessoal ou mesmo da metodologia de trabalho são alguns possíveis geradores de conflitos no âmbito pessoal.
Isso é excelente do ponto de vista da organização, porque é na diferença que surge a criatividade e a inovação. Cabe ao gestor usar o conflito como uma ferramenta de alto desempenho junto aos seus times.

CONFLITO ENTRE OS COLABORADORES E A ORGANIZAÇÃO

É muito comum ocorrer conflito entre os colaboradores dentro das equipes, mas ele também aparece comumente entre as equipes e seus gestores.
Os motivos mais comuns para isso são:
  1. Processos de mudanças muito bruscos;
  2. Processos intempestivos;
  3. Prazos tidos como abusivos;
  4. Incoerência entre o falar e o agir corporativo;
  5. Objetivos e metas impossíveis de serem alcançados;
  6. Falhas de comunicação;
  7. Indisponibilidade ou má distribuição de recursos;
  8. Interpretação equivocada de fatos;
  9. Imposição de novas regras e restrições;
  10. Lideranças tóxicas;
  11. Abuso de poder.
Na verdade, todos esses motivos encontram na dificuldade conversacional sua origem mais profunda.
Quando se tem competência conversacional como expressão da Inteligência relacional, o que se observa é uma redução significativa do efeito nocivo dos conflitos.
Mas, como se pode ter (ou desenvolver) as competências conversacionais?  

COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS COMO FERRAMENTA DE ALTO DESEMPENHO PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS

A grande maioria dos conflitos são equacionáveis se observamos alguns princípios conversacionais:
  1. Entender a diferença entre fatos e interpretações. Os fatos não são passíveis de “discussão”. Fato é fato. Não está sujeito a debate, nem a opinião. O colaborador chegou atrasado 30 minutos todos os dias da semana. Isso é fato. Se isso é bom ou ruim, depende da interpretação que faço dos fatos e das referências que tenho. Isso posto, um time (ou pessoa) de alto desempenho é expert em separar fatos de interpretações. Isso é básico nas competências conversacionais e já resolve grande parte dos conflitos;
  2. As diferenças não são, necessariamente, combustíveis para a “inimizade”: Aprender a relacionar-se com a diferença na perspectiva da aprendizagem de novas possibilidades é uma boa competência para resolver conflitos. Quando se é treinado a pensar na diferença como algo que o outro sabe e enxerga, mas que eu não sei ou não enxergo, minha emocionalidade sai da tentativa de convencer o outro para a possibilidade de aprender algo novo;
  3. Capacitar o time a buscar pontos de conexão em comum: Por mais diferentes que sejam as posições existentes, sempre há pontos em comum. A forma conversacional que nos ajuda a resolver conflitos, a partir desse princípio, é capacitar o time (ou as pessoas) a buscar pontos de conexão comuns, voltados para o “problema” que se tem. Manter a visão do grupo no quadro geral a partir dos pontos em comum dos diferentes observadores ajuda a esmaecer o sentimento de competição e a formular princípios de cooperação, colaboração e parcerias;
  4. Objetividade e clareza na comunicação: Uma frase atribuída a René Descartes nos ajuda a entender isso: “Defina os termos que as divergências cessarão”. Uma visão “coletiva” clara da situação atenua conflitos.
  5. Levar o time ao desenvolvimento da “contenção”: Nem sempre é fácil ser objetivo e claro quando uma situação é complexa ou que envolve temas de alta emocionalidade ou passionalidade. Nesses casos, é fundamental usar a técnica de retardo das reações para permitir o processamento e a expressão dos sentimentos em outra emocionalidade. Por isso, a crença popular nos desafia a “contar até dez” antes de responder. Isso garante mais acerto nas conclusões e evita que o foco se perca durante uma conversa;
  6. Antecipar-se ao conflito: A maneira de lidar com um conflito depende de algumas variáveis. Intensidade, duração, contexto, sentimentos de perda e injustiça são algumas delas. Muitas vezes, usamos a técnica do “deixa para lá que o tempo resolve”. Na verdade, o tempo só aprofunda ressentimentos e resignações. Ter competência conversacional para solução de conflitos é capacitar o time (ou as pessoas) a “desenhar” cenários antecipadamente. Diante de tal fato, o que poderá acontecer? Essa é uma boa forma de antecipar-se ao conflito. Quando um cenário desenhado acontece, o impacto nas relações entre as pessoas é bem menor e a capacidade de enfrentamento “saudável” é infinitamente maior. Isso diminui a intensidade das emoções e torna o conflito mais “administrável”.

LIDANDO COM AS DIFERENÇAS NO PRINCÍPIO DA INTELIGÊNCIA RELACIONAL

Lidar com as diferenças não é nada fácil.
Mas se o líder ou gestor se coloca na perspectiva de um aprendiz, esta postura possibilita a ele escutar de forma mais clara as opiniões, as posições ou as ideias de outras pessoas. Assim, ele se coloca num processo dialógico de construção da realidade a partir da compreensão do que o outro está dizendo.
Ser aprendiz possibilita que o resultado dessas posições, aparentemente antagônicas, possam ser convergidas para um ponto comum.
“O que torna um conflito bom ou ruim é a atitude frente a ele”
Diante disto, ouso perguntar: em uma situação de conflito, você tem maturidade para ceder? Assista ao vídeo:

 

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Gestão e Liderança, Inteligência Relacional, Maestria Profissional