A Distinção da Coordenação – Integrando Gente em Processos de Alto Desempenho

A partir da aprendizagem organizacional e suas implicações relacionais, quero prosseguir com o objetivo de expor um modelo de gestão, que nos permita compreender melhor os processos de negócios de uma organização: como funcionam, quais são os componentes, como são estabelecidas as relações entre as partes.

O modelo que proponho nos conduz a entender a dinâmica organizacional, de modo a permitir intervir nela para redesenhar suas funções, incrementando, não só a efetividade, como também a capacidade de criar e agregar valor ao negócio.

O centro da interpretação é simples. Sustento que todo o processo de negócios é um sistema de operações que possui, pelo menos, duas dimensões. Uma delas é a dimensão da atividade, que se refere às tarefas “físicas” e individuais, realizadas pelos colaboradores nos respectivos cargos e conhecidas como “descrição profissiográfica”. A outra é a dimensão da coordenação, que se refere ao aspecto relacional do trabalho, no qual se escutam os requerimentos dos clientes (internos e externos), se negociam as condições de um produto ou serviço e se avaliam os resultados. Diante disso, afirmo que toda atividade organizacional, individual ou coletiva, é precedida por uma conversação de coordenação, cuja qualidade dos resultados será determinada pela qualidade da conversação.

Grande parte dos problemas e resultados deficientes, encontrados em nossas organizações, tem origem na cegueira que as metodologias e modelos de gestão tradicionais têm sobre esse aspecto da conversa de coordenação. O modelo de gestão tradicional, baseado na gestão por hierarquia de comando e controle, é um ponto cego na formação das equipes de alto desempenho.

Andando um Pouco Mais: Contexto e Desafios das Organizações

Os Desafios Enfrentados pelas Empresas na Era da Mudança

  

Drucker[1] escreveu que o principal problema a ser enfrentado pela atual economia é o incremento da produtividade do trabalhador não manual. Ou seja, o trabalhador do conhecimento. A noção de trabalho manual – ponto central da Revolução Industrial e principal conceito gerencial da Administração Clássica – agregou importantes valores na construção da sociedade moderna. Aliás, tais distinções foram responsáveis diretas pela criação de riqueza, a partir dos primeiros anos do século XX até a última década.

 

Atualmente, o trabalhador manual representa pouco mais que 50% da força de produção nas sociedades mais desenvolvidas, e a tendência desse percentual é cair velozmente nos próximos anos. Isso se dá em função da tecnologia de produção, cujo princípio é a automação de todos os processos rotineiros de trabalho. A informática e a robótica se encarregarão de fazer com que as “coisas” sejam feitas. Por outro lado, cada vez mais, os insumos de produção se tornam commodities, inclusive, o conhecimento. O único elemento que, de fato, representa agregação de valor é a pessoa.

 

As tecnologias da informação estão criando uma nova ordem para a indústria e o comércio, em escala mundial. Todas as atividades econômicas e sociais da civilização humana estão sendo transformadas, redesenhadas e reinventadas a partir do impacto gerado pelas infinitas possibilidades que a tecnologia da informação tem trazido para a experiência humana. Isso se dá não apenas nas práticas sociais, mas também na forma como temos aprendido a pensar sobre nossas possibilidades. Hoje, é praticamente impossível dizer que alguma coisa é impossível ou afirmar que alguma coisa não será realizada. Tudo agora é uma questão de tempo e vontade. Parece que descobrimos o veio mestre da construção do conhecimento. Essas mudanças propostas e as possibilidades advindas prometem expandir, de maneira nunca antes vista, os horizontes da vida humana em todos os domínios – saúde, segurança, comunicação, entretenimento, lazer, cultura, etc.

 

Não cabem dúvidas de que as novas tecnologias afetaram e afetarão a forma de vida dos seres humanos e constituirão um fenômeno tão rápido e profundo, que determinará, provavelmente, um lugar na história das revoluções sócio-econômicas que deram origem à sociedade moderna.

 

Grandes mudanças definem para o mundo empresarial uma era de competência impecável. É cada vez menor o espaço para erros e retrabalhos. A exigência corporativa tem sido a de fazer mais com menores custos, aumentando, assim, as exigências sobre as pessoas. As margens de lucro estão se estreitando e exigindo capacidade extra de todos em todos os domínios da atividade humana. Do pondo de vista macro, estamos vendo uma contínua e gradual desregulamentação global, um forte crescimento do poder dos clientes e uma sofisticação dos consumidores. Já não se tem na qualidade um diferencial, é um pressuposto. O ciclo dos negócios se torna menor e os riscos maiores. A conveniência e a satisfação estão sendo levadas ao máximo e a rotatividade de organizações no cenário econômico nunca foi tão dramática. A economia dá sinais de falência profunda, exigindo um novo paradigma que inclua outros valores para além da questão financeira.

 

Algumas cifras refletem claramente as mudanças que estamos vivendo nesse momento. Vejamos:

• Em 1950, a revista Fortune publicou a primeira lista das 500 maiores empresas do mundo capitalista. Em 1985, apenas 262 empresas da lista inicial se mantinham em operação. As demais (238) faliram, fecharam ou haviam sido compradas e/ou incorporadas;
• Entre 1985 e 1990, outras 143 empresas desapareceram da lista inicial, mostrando que a velocidade da mudança aumentou sensivelmente;
• Das 43 empresas identificadas por T. Peters & R.Waterman no livro “Em Busca da Excelência”, publicado em 1984, somente 28% (aproximadamente 12) se mantêm no topo da lista. Os outros 72% entraram em desastre (aproximadamente 31 empresas).

 

As mudanças são regra, não exceção. Essa frase tem se tornado cada vez mais verdadeira, embora muitos ainda não compreendam o impacto no dia-a-dia. As atuais formas de lidar com essa mudança rápida e profunda têm sido insuficientes para responder a um mundo de transformações, que está diante dos gestores a todo o momento. Estávamos habituados a processos graduais e, agora, temos que conviver com processos de ruptura. As empresas enfrentam não só o desafio de sobreviver, como o de aproveitar a oportunidade de participar, de forma ativa, da criação e configuração de um mundo radicalmente novo. As empresas de classe mundial começam a entender que não poderão ser líderes no século XXI se não participarem ativa e inovadoramente da construção do próprio século XXI. Essa visão vem sendo abordada de diferentes formas, particularmente desde 1990. Quero comentar algumas dessas visões.

 

O Movimento da Reengenharia de Processos: Promessas e Limites

Em 1990, Michael Hammer escreveu na Harvard Business Review um artigo que ficou famoso pela contundência com que tratava as transformações gerenciais. Chamava-se Trabalhando com a Reengenharia. A partir daí, surgiu um movimento que levou o nome de reengenharia por advogar uma maneira radical de abordar o fenômeno organizacional e o uso das tecnologias da informação nos processos de produção e gestão.

 

A reengenharia é definida por seu autor como “a reconceituação fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para se obter uma melhora dramática nas medidas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e tempo”. Desde então, a reengenharia se converteu em um referencial para muitas organizações de médio e grande porte.  Nos últimos 10 anos, foi aplicada em muitas empresas em todo o mundo, embora os resultados não tenham sido aqueles preconizados por Hammer.

 

A consultoria estratégica Artur D’Little (HBR – 2004) fez um estudo sobre o reflexo da reengenharia nas empresas que adotaram essa ferramenta, nos três últimos anos da década de 90. Segundo ela, foram gastos nesse período, nos Estados Unidos, cerca de US$ 52 milhões em reengenharia, dos quais US$ 40 milhões foram investidos em tecnologia da informação. O resultado mostra que 70% desse valor converteram-se em projetos com fracasso absoluto e os 30% restantes obtiveram resultados medianos, que não compensavam os custos. Esses dados revelam o árduo trabalho realizado dentro das organizações e os resultados obtidos, nem sempre bons.

 

O Desenho de Processos: Ideias Novas e Conceitos Velhos

A noção de olhar uma empresa como processo foi promovida pelo movimento da reengenharia. Tal noção deu um golpe mortal no enfoque tradicional, que entendia as empresas por meio de suas funções verticais e, portanto, centrado na visão hierárquica e de capatazia. Esse enfoque obrigava os gestores a resolver assuntos que estavam abaixo de suas estruturas de comando e transformava os colaboradores em pessoal operativo com a obrigação de executar ordens.

 

A visão de processos, pelo contrário, viu a empresa como um sistema horizontal, que ultrapassava as fronteiras funcionais delimitadas no organograma funcional e hierárquico. Se dermos uma olhada nos processos, poderemos ver que o fluxo do trabalho ultrapassa as barreiras funcionais e cria uma relação de interdependência entre os diversos segmentos da organização.

 

Essa visão, que transforma e muda radicalmente a visão tradicional, está sustentada por conceitos que têm raízes mais profundas nos princípios da engenharia industrial, fundada no início do século XX, com o nascimento da organização científica do trabalho, a partir de F. Taylor.

 

Na tradição da engenharia industrial, um processo é visto como um conjunto de atividades logicamente relacionadas, que tomam insumos e os transformam em produtos. Esse conceito tem sido atualizado para ser aplicado nos domínios dos bens e serviços, bem como para se entender as atividades e mecanismos de controle que as regulam.

 

Esse enfoque de processo, usado com distintas variações nos projetos de reengenharia, tem demonstrado ser insuficiente para desenhar atividades de negócios que mudam rapidamente. Em situações, nas quais as transformações mercadológicas, tecnológicas, políticas e sociais ocorrem com alta velocidade, tal conceito se mostra pouco efetivo. Isso porque a velocidade da mudança é maior que a capacidade de manter os processos atualizados, fazendo com que os benefícios, prometidos pela reengenharia, não se transformem em valor econômico para as empresas.

 

Penso que o modelo tradicional de ver e modelar os processos de trabalho como uma cadeia de atividades não nos permite ver a coordenação de ações entre distintos observadores, como um sistema caórdico[2] que se auto-renova. Esse cartesianismo clássico se constitui na grande debilidade da reengenharia. Isso porque o comportamento organizacional não é previsível a um nível de controle que nos permita concatená-lo ao ponto de ser “lógico” no sentido cartesiano. Tudo leva a crer que a organização está mais conformada ao modelo biológico que ao modelo matemático.

 

A Noção de Coordenação nos Processos de Alto Desempenho

O modelo que proponho adota novos paradigmas de funcionamento. Primeiro, deixa de olhar a empresa como uma organização para vê-la como um organismo. Isso muda toda a lógica das operações. Os organismos são capacitados a processos cada vez mais rápidos de adaptação. Aqueles que fazem isso como maior velocidade e que descobrem oportunidades mais cedo, certamente, estarão na frente dos demais. Segundo, a plataforma dos organismos é a vida e não a matemática. Isso amplia infinitamente as possibilidades de operação de um determinado negócio. Do ponto de vista biológico, existem infinitas formas de se construir um sistema auto-sustentável. Ou seja, as leis biológicas são muito mais “flexíveis” que as matemáticas. Terceiro, por ser centrado na biologia, o modelo de coordenação é pouco previsível, assim como o são as pessoas. E, aqui, temos o diferencial básico do modelo: pessoas. As organizações caórdicas entendem que o único diferencial que se tem, de fato, são as pessoas. O resto são commodities.

 

Mas, para abordar efetivamente o desafio de melhorar os processos, com vistas a incrementar o rendimento das empresas, quero reafirmar o sentido comum de como o trabalho é entendido. Com efeito, a concepção tradicional nos remete a uma dimensão de atividade individual. Ou seja, quando falamos de trabalho, nos reportamos basicamente a um conjunto de ações individuais que acometem as pessoas para criar valor a um dado processo.

 

Creio, particularmente, que há pelo menos outra dimensão do trabalho que tem importância similar ou maior que a das ações individuais: a coordenação. O dicionário define coordenação como a arte de trabalhar junto e harmoniosamente. Existem outras conceituações[3] mais completas, que explicam a coordenação como um modelo de enfoque holístico para gerenciar a interdependência entre atividades, atores, recursos e responsabilidades em uma organização complexa ou em um processo, que busca um fim ou um objetivo comum. Isso significa que a coordenação sempre nos remete ao trabalho com um processo de relacionamento entre pessoas. Se adotarmos a linguagem da Teoria dos Sistemas, podemos dizer que a tarefa nos remete a um componente do sistema, enquanto a coordenação nos fala da relação entre os componentes. É dizer que a coordenação, como um fenômeno relacional, existe em um sistema de trabalho ou processos de negócios.

 

A coordenação, como fenômeno relacional, é o que permite aos participantes de um sistema de trabalho sincronizar as próprias atividades, cooperar e colaborar entre si, escutar efetivamente os requerimentos do cliente e assumir responsabilidades para com eles. É a coordenação que dá liberdade para negociar, aceitar compromissos, dar e receber feedback sobre as relações com os diversos clientes envolvidos nos processos. Nela, podemos avaliar a impecabilidade das ações e dos resultados dos processos para aprender com eles. Tudo nos remete a uma relação entre clientes e fornecedores, como distintos observadores legítimos, autônomos, livres e diferentes. Enfim, tudo nos remete às distinções ontológicas das redes conversacionais de alto desempenho.

 

Existem vários enfoques ou teorias que abordam a dimensão da coordenação. Esse tema tem adquirido grande relevância nos últimos anos, tanto que o Massachusetts Institute of Technology (MIT) criou, em meados da década de 1990, o Centre for Coordination Science (CCS), cujo objetivo é estudar os processos de trabalho e de resultados, como fomentos à aprendizagem ontológica da gestão.

 

Embora vários enfoques caracterizem, hoje, toda a aprendizagem das redes conversacionais sobre a coordenação, uma questão está presente em todos os estudos sobre esse tema, como fenômeno gerencial ontológico: a conceituação precisa (tanto quanto é possível) sobre o que é a coordenação. Na teoria clássica sobre gestão, o tema é reduzido, por muitos autores, à comunicação.  “Coordenar nada mais é do que comunicar-se. Coordenar bem é comunicar-se com efetividade” – dizem. Tudo bem, mas o fenômeno da coordenação é bem distinto disso. É possível cuidar de todos os aspectos da comunicação, tais como identificar bem o emissor, o receptor, checar o canal (ou o meio), ter clareza dos signos e dos símbolos, e mesmo assim, não produzir uma boa coordenação. A coordenação vai mais além da comunicação, pois inclui os aspectos humanos relacionais das interpretações e da compreensão da realidade por distintos observadores. Na base da coordenação, estão pessoas com diferentes histórias, interesses e intenções.

 

Outro enfoque muito difundido afirma que a coordenação é o manejo da gestão da dependência entre as diversas atividades de um processo. Essa teoria afirma que o problema central a ser resolvido sobre a questão da coordenação é a capacidade de relacionar, adequadamente, as tarefas, identificar restrições ou pré-requisitos, sincronizar a simultaneidade das atividades, compartilhar recursos e estabelecer a comunicação efetiva entre os diversos níveis envolvidos no trabalho. Tal afirmação parece-me excessivamente linear. Na prática, as coisas não são assim. Antes sobrem influências ingovernáveis em todos os domínios.

 

Assim, ofereço uma concepção diferente: distingo a coordenação como um juízo de afetividade de uma ação coletiva, em que participam duas ou mais pessoas em distintas atividades e com diferentes tecnologias, na busca de um objetivo comum, de acordo com critérios e padrões previamente acertados. Isso que dizer que a coordenação pressupõe aos atores envolvidos no processo serem capazes de escutar com efetividade, indagar de modo a obter respostas adequadas, fazer afirmações e declarações sobre o que desejam, estabelecer pedidos e ofertas (eventualmente reclamações), de modo claro e preciso, baseados na confiança. Enfim, a coordenação é o modo objetivo e claro de avaliar uma rede conversacional como paradigma da efetividade na gestão.

 

As falhas na coordenação levam pessoas e empresas a realizar tarefas que muitas vezes não agregam valor ao cliente. Levam também a aceitar compromissos que não podem ser cumpridos, a não escutar corretamente os requerimentos do cliente, a ter uma baixa taxa de cooperação e colaboração entre os membros da equipe. Uma coordenação com baixa efetividade tem muitos efeitos negativos no rendimento das organizações, porque compromete a construção de resultados e eleva, consideravelmente, os custos dos processos.

 

Essa distinção me conduz a sustentar que a coordenação é um conceito central na abordagem efetiva do problema da produtividade dos “trabalhadores não manuais”. Da mesma forma, o uso estratégico das tecnologias da informação como suporte aos processos de trabalho. Sustento que a aplicação das ferramentas da reengenharia nos tem dado poucos resultados, em relação àqueles prometidos, por centrar-se excessivamente no redesenho das atividades e muito pouco no redesenho da coordenação de ações que subjaz ao dito processo.

 

A coordenação, enquanto modelo ontológico de ação, tem impacto em quatro aspectos-chave de uma empresa (organização) de alto desempenho. Em primeiro lugar: a criação da satisfação no cliente depende da capacidade gerencial da organização de escutar, por meio de seus membros, as condições em que os pedidos e ofertas são feitos. Nesse aspecto, somente uma rede conversacional efetiva é capaz de estabelecer e cumprir prioridades, ter compromisso com a impecabilidade, envolver-se corporativamente, de modo integral[4], e diferenciar-se pela qualidade dos relacionamentos negociais.

 

Em segundo lugar: a eficiência do processo depende, diretamente, da capacidade da equipe de realizar as atividades adequadas para o cliente da primeira vez. Isso significa que equipes de alto desempenho têm a redução a zero do retrabalho como um dos critérios de avaliação de eficácia.

 

Em terceiro lugar: a coordenação se torna cada vez mais efetiva, na medida em que a aprendizagem organizacional estabelece o aumento da capacidade da empresa em melhorar continuamente práticas e competências. É sempre possível fazer melhor aquilo que já se faz bem. Essa distinção está ligada à prática do feedback em todos os níveis, ao processo de avaliação ao término de toda e qualquer atividade, produção ou entrega, e ao ajustamento constante de condutas entre os distintos observadores.

 

Em quarto lugar: a coordenação incide na criação de valor econômico para a empresa, por meio da agregação de clientes satisfeitos (fidelização), pela manutenção de uma equipe motivada, pela preocupação constante com a sustentabilidade e pela geração de imagem e de práticas organizacionais socialmente éticas e inovadoras.

 

A Coordenação e os Processos de Negócios: Uma Nova Perspectiva

A noção de coordenação, que acabo de enunciar, leva-me a redimensionar o conceito tradicional de processos de negócios. O enfoque teórico, que tenho usado, desenvolve-se a partir dos postulados de Fernando Flores[5] e se baseia, fundamentalmente, nos seguintes postulados.

 

Primeiro: considero a nova visão dos processos de negócios para os padrões organizacionais de alto desempenho. Afirmo que os processos de negócios de uma organização seguem os padrões de uma rede conversacional de alto desempenho (RCAD). A definição dos níveis de excelência dessa rede depende do nível de profundidade das relações entre os diversos gestores-coaches. Esse nível de exigência contrasta com o enfoque tradicional de ver o trabalho como uma cadeia de valor ou cadeia linear de procedimentos, entrelaçada logicamente. A nova visão dos negócios, como redes conversacionais de alto desempenho (RCAD), implica na instalação de uma cultura caórdica[6], não linear. A propriedade básica do padrão da RCAD é a circularidade e a não linearidade. Em particular, uma mensagem no padrão RCAD pode viajar por caminhos cíclicos e por inúmeros níveis de retroalimentação. Levando-se em conta que as RCAD podem gerar novas distinções, para além daquelas construídas pelos observadores que dela participam, também é fato que tais redes são capazes de se regularem e ter uma enorme capacidade de aprendizagem para melhoria continua.

 

Segundo: relacionado com o fenômeno da comunicação e da linguagem. Além de ver a comunicação (transmissão de mensagens), a linguagem é uma ferramenta para descrever o mundo, dando-lhe uma capacidade ativa e geradora, como nos sinaliza Rafael Echeverria[7], dizendo que “a linguagem não só nos permite falar sobre as coisas; também faz com que as coisas aconteçam”. Portanto, a linguagem não só transmite mensagens como sinaliza aos distintos observadores que “através da linguagem fazemos com que as coisas ocorram”. Com a linguagem, participamos ativamente na criação do futuro. Digo, inclusive, que a linguagem é determinante do tipo de futuro que queremos para nós e para nossas organizações. Ora, a linguagem se manifesta na forma como as pessoas conversam nas organizações, de onde se conclui que a arquitetura e o futuro corporativo estão condicionados ao modo como percebemos a linguagem usada na organização.

 

Essa nova visão, que dá à linguagem o caráter gerador, como diz o próprio Echeverría, modifica o sentido de como as atividades organizacionais se relacionam no processo gerencial. Essa mudança de caráter torna a liderança corporativa um espaço muito mais horizontal, reduzindo a burocracia e fazendo como que as respostas sejam mais rápidas e em melhor qualidade. Sustento que a linguagem, antes que a própria informação, é o “gatilho” relacional das atividades em um negócio qualquer.

 

Terceiro: refere-se ao conceito das conversações para a ação (coordenação). Uma conversação para a ação usa o caráter gerador da linguagem como distinção para fazer com que algo ocorra, para que as coisas sejam feitas, para desenhar uma ação futura. Por exemplo, quando Denise solicita uma reunião com Cristiane, trata-se de uma conversação para a ação em sua forma mais simples. Ou seja, um pedido e uma promessa de cumprimento. Nessa conversa, são produzidas duas coisas: uma ação futura (a reunião) e um compromisso para realizá-la. Ora, no sentido mais amplo, a aceitação por Cristiane do convite de Denise, dispara nela (Cristiane) conversas privadas que mobilizam sua emocionalidade e a predispõe, de uma forma específica, para a reunião. Assim, processos conversacionais contínuos vão levar a organização a ter nas “conversas privadas” possibilidades mais adequadas ao desempenho, por eliminarem (ou reduzirem significativamente) o estado de medo e de desconfiança, tão comuns em organizações convencionais.

 

Esses três postulados me levam a defender um conceito mais adequado para as organizações de alto desempenho. Defino um processo de negócio como uma rede conversacional de coordenação de ações que se executam de forma cíclica, interativa e permanente, para gerar um produto, bem ou serviço que satisfaça as condições estabelecidas pelos clientes (interno e/ou externo), mantendo alto nível de participação, comunicação, respeito e criatividade entre todos os atores do processo.

 

Esse novo modelo é um desafio ontológico. Fazê-lo acontecer é construir o futuro que se chama “agora”.

 

 

Paz e Vida Longa!

Homero Reis, M.Sc.

Reflexão Final: A Coordenação como Chave do Alto Desempenho

A Distinção da Coordenação apresentada por Homero Reis não é apenas um modelo teórico — é um convite à transformação da forma como líderes e gestores concebem o trabalho em equipe. Quando compreendemos que toda atividade organizacional começa com uma conversa de coordenação, abrimos espaço para a construção de equipes verdadeiramente impecáveis.

Quer aprofundar a compreensão sobre inteligência relacional e liderança de alto desempenho? Confira outros artigos de Homero Reis:

• Conversas Difíceis: como a inteligência relacional transforma conflitos em aprendizado
• Princípios para a Construção de Relações Inteligentes
• Inteligência Relacional: ensaio filosófico-reflexivo
• Estratégia e Conquista: o jogo de xadrez e a aprendizagem do encontro

[1] Peter Drucker – O novo problema da produtividade, HBR, 1990.

[2] Caórdico adj [port caos + ordem] – 1.Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.

Ver também o texto “A Revoada Caórdica” de Homero Reis, disponível me www.hrconsultoria.com.br

 

[3] Definições de coordenação na internet: Coordenação diz respeito à liderança da organização de um sistema qualquer; o ato ou efeito de coordenar ou de estar coordenado; ordem ou relacionamento apropriados; combinação ou interação harmoniosas, como por exemplo em funções ou partes de mecanismos ou sistemas; Possibilidade de conectar ações entre si …

[4] Veja os princípios caórdicos – participação intensa, comunicação intensa, respeito mútuo e criatividade.

[5] CARLOS FERNANDO FLORES LABRA – engenheiro Civil Industrial, doutor em Filosofia da Linguagem, político e empresário emprendedor. Senador da República do Chile, eleito para o período 2002- 2010. Membro da Comissão de Economia, Ciência, Tecnología e Innovación do Senado chileno. Diretor da Fundação País Digital, fundador e presidente da fundação Mercator. Homem multifacetário, é reconhecido como um dos mais importantes pensadores da atualidade no âmbito da gestão e da ação emprendedora. É COACH Ontológico Organizacional e um dos idealizadores dessa ferramenta.

 

[6] Hock; Dee – Nascimento da Era Caórdica – Cultrix – Amana-key, São Paulo, SP, 1999. – Caórdico adj [port caos + ordem] – Comportamento de qualquer organismo, organização ou sistema autogovernado que combine harmoniosamente características de ordem e caos. 2.Disposto de maneira a não ser dominado nem pelo caos nem pela ordem. 3.Característica dos princípios organizadores fundamentais da evolução e da natureza.

 

[7] Echeverria, R – Ontologia del Lingaje – Dolmen, Santiago, Chile, 1998.