Por Homero Reis
A DIFÍCIL TAREFA DE HABITAR O MUNDO COM OS OUTROS.
Viver é, inevitavelmente, relacionar-se. Desde cedo descobri que não existe gesto humano que não seja atravessado pela presença do outro: sua palavra, seu silêncio, seu desejo, seu medo, sua ausência. Porém, durante muito tempo, busquei explicar essas relações por categorias excessivamente técnicas, quase como se os vínculos humanos fossem sistemas que pudessem ser desmontados, descritos e remontados com precisão de engenharia. Mais tarde, compreendi que essa expectativa não fazia jus ao que Hannah Arendt chamava de condição humana: somos seres de ação, imprevisíveis, inauguradores do novo, e é por isso que nossas relações nunca cabem inteiramente em esquemas ou algoritmos.
Também Jesus, em sua simplicidade contundente, ensinava que “o vento sopra onde quer” (Jo 3:8), lembrando-nos da inevitável indeterminação do viver. Relacionamentos humanos são assim: não se deixam domesticar. São sempre mais amplos do que nossos cálculos, mais profundos do que nossas explicações e, sobretudo, mais frágeis do que gostaríamos de admitir.
Mas, com o passar dos anos, comecei a perceber certos princípios que emergiam das minhas experiências, pesquisas e atendimentos psicanalíticos e organizacionais. Não se tratam de dogmas, mas de lentes interpretativas. Não são regras rígidas, mas bússolas que ajudam a navegar melhor pelas águas, muitas vezes turbulentas, da convivência humana. Hoje, olho para esses princípios como olharia para trilhas abertas por quem explorou a floresta densa da alma humana, antes de mim: trilhas que não garantem chegar ao destino, mas tornam a jornada mais lúcida.
Este ensaio apresenta esses princípios à luz de reflexões que me acompanham a partir da leitura de alguns de meus mentores preferidos: de Nietzsche a Frankl, de Kierkegaard a Fromm, de Byung-Chul Han a Paul Tillich, passando por Bauman e C.S. Lewis e, sobretudo, pelo modo radicalmente humano com que Jesus compreendia seu humanismo e as relações com as pessoas. Então, vamos a eles:
O PRINCÍPIO DO TEATRO — OS PAPÉIS QUE INTERPRETAMOS E A ARTE DE NÃO CONFUNDIR CENÁRIOS.
Carregamos múltiplos papéis e, como atores em um grande teatro, mudamos de atitude e comportamento conforme o cenário em que nos encontramos. Esse insight não surgiu da observação teórica, mas da convivência cotidiana: sou uma pessoa em casa, outra na universidade, outra no ambiente corporativo, e você também é. Cada uma dessas versões de mim mesmo cumpre expectativas e responsabilidades diferentes.
Nietzsche dizia que “temos arte para não morrer da verdade”. Talvez também tenhamos papéis para não morrer da convivência. Os papéis protegem, organizam, estruturam e, sobretudo, evitam que projetemos no outro aquilo que não lhe compete carregar.
Certa vez, observei o colapso completo de uma relação entre pai e filha porque ele insistia em tratá-la como uma colaboradora da empresa, com cobranças diretas, controle rígido e pouca escuta. Ele não percebia que o palco havia mudado: ela não estava sob sua autoridade organizacional, mas sob sua responsabilidade afetiva. Confundir papéis, percebo hoje, é uma das maiores fontes de conflito humano.
Esse princípio torna-se ainda mais claro quando penso nas palavras de C.S. Lewis: “Todos nós interpretamos papéis, mas a verdadeira virtude consiste em jamais esquecer quem realmente somos.” O problema não é ter papéis; é acreditar que um papel pode substituir todos os outros.
Foi refletindo sobre essa multiplicidade que passei a chamar tal fenômeno de Princípio do Teatro. Ele revela que toda relação é composta por três elementos: o cenário, os papéis desempenhados, a história pregressa que dá sentido ao encontro. Compreender essa tríade é entrar, por assim dizer, na arquitetura invisível que sustenta a convivência.
O cenário é o espaço simbólico onde a relação se desenrola. Não é apenas o lugar físico, mas o ambiente emocional, as expectativas compartilhadas, o clima que antecede e molda o encontro. Como lembrava Hannah Arendt, toda ação humana exige um “mundo comum”, um chão onde possa emergir sentido. O cenário é esse chão: o lar, a reunião de trabalho, a conversa íntima, o corredor apressado, . Cada um desses ambientes convoca formas diferentes de presença e de expressão.
Os papéis desempenhados, por sua vez, são as posições que ocupamos naquele contexto específico. Pai, filha, chefe, colega, professor, aprendiz, amigo; cada papel carrega consigo responsabilidades, limites e modos próprios de aparecer. Não se trata de máscaras no sentido negativo, mas de funções que organizam o encontro.
Kierkegaard dizia que “a vida é vivida para a frente, mas compreendida para trás”; talvez por isso, só entendemos nossas tensões relacionais quando percebemos que, muitas vezes, atuamos com o papel errado no palco errado.
E há, ainda, a história pregressa, esse fio invisível que acompanha cada relação. Nada começa do zero. Cada encontro está carregado de memórias, interpretações, feridas, expectativas, alegrias e narrativas que nos antecedem: nossas e do outro. É essa história silenciosa que explica por que certos gestos nos ferem, por que certas palavras nos confortam, por que certos silêncios nos desorganizam. Viktor Frankl lembrava que o ser humano é um ser de sentido; e é a história pregressa que fornece o repertório a partir do qual interpretamos o presente.
Quando esses três elementos (cenário, papéis e história), são ignorados, os vínculos se tornam frágeis e confusos. Quando são reconhecidos, porém, a relação se torna inteligível, possível e fértil. A Inteligência Relacional nasce para essa lucidez: saber onde estou, quem sou ali e que história me antecede, para que o encontro com o outro possa acontecer com dignidade, maturidade e verdade.
Se misturamos esses elementos, como um chefe que trata a esposa como subordinada ou um pai que dirige o filho como um funcionário, instauramos caos. A confusão de papéis fere a integridade dos vínculos porque impede que cada pessoa seja vista na singularidade da posição que ocupa naquele contexto.
Bauman, ao falar da liquidez do mundo moderno, descreve bem essa perda de enquadramento: dissolvemos fronteiras, mas nem sempre sabemos reconstruí-las de modo saudável. Por isso, o Princípio do Teatro não é uma limitação, mas uma forma de proteger a relação contra colapsos desnecessários. Ele não engessa; ele organiza.
O MITO DO INIMIGO EXTERNO — O DESCONFORTO DE ENCONTRAR O VERDADEIRO ADVERSÁRIO DENTRO DE MIM.
Durante anos, acreditei, como muitos de nós, que meus problemas relacionais, vinham de fora: das circunstâncias, das pessoas, das injustiças estruturais. Atribuir ao ambiente a causa de minhas dores parecia não apenas confortável, mas lógico. Freud descreve esse movimento como mecanismo de projeção: expulsamos de nós aquilo que não queremos enfrentar.
Mas foi lendo Viktor Frankl que me dei conta de algo desconcertante: “entre o estímulo e a resposta, há um espaço”. Nesse espaço reside a nossa liberdade, e, portanto, nossa responsabilidade. Perceber isso foi doloroso. Significou reconhecer que boa parte daquilo que nomeava como “problema externo” era, na verdade, incapacidade interna de lidar com o mundo.
Certa vez, conversando com um cliente, empresário frustrado com sua equipe, perguntei o que ele fazia para produzir um ambiente em que as pessoas pudessem agir de maneira diferente. Ele se irritou. “Então você está dizendo que a culpa é minha?” Respondi com honestidade: “Não. Estou dizendo apenas que metade da responsabilidade sempre é nossa”.
Essa compreensão ecoa em Jesus: “A árvore é conhecida pelos seus frutos” (Mt 12:33). Ou seja, a exterioridade revela a interioridade. Não há como fugir. O “inimigo externo” é, muitas vezes, a sombra de nossos próprios medos, expectativas irreais, rigidez emocional ou incapacidade de comunicação.
Kierkegaard dizia que o maior desespero humano é “não querer ser quem se é”. Talvez por isso seja tão difícil aceitar que contribuímos para os conflitos que vivemos. A admissão dessa responsabilidade nos despede de nossas narrativas heroicas, aquelas em que sempre somos a vítima inocente. Afinal, ninguém é vilão na própria história. Mas essa renúncia é libertadora. Ela rompe o ciclo da queixa e inaugura o ciclo da transformação.
Compreender que o inimigo está dentro não significa negar injustiças externas; significa reconhecer que, em nossa vida, a única esfera governável é a interior. E é nela que as relações começam a mudar.
A ILUSÃO DE CONTROLE — A INGOVERNABILIDADE COMO DIDÁTICA DA VIDA.
A modernidade nos ensinou a crer no controle. Acreditamos que planejamento, técnica, racionalidade e tecnologia serão suficientes para domar a realidade. Byung-Chul Han critica essa obsessão pela “eficiência”, pela tentativa de eliminar todo imprevisto e toda a complexidade do viver. Para ele, isso tem produzido uma sociedade cansada e agressiva. Mas viver é, por definição, lidar com aquilo que extrapola nossa capacidade de antecipação.
A ingovernabilidade, conceito que estudo há muito tempo, torna explícito esse fato: há domínios da vida que não se submetem à nossa vontade. Elas simplesmente acontecem, e acontecem apesar de nós. As “acontecencias” da vida são indomáveis e, saber lidar com elas é ajustar-nos à possibilidade de encantamento.
Lembro-me nitidamente de um episódio simples, mas revelador. Estava em uma estrada congestionada, rumo ao aeroporto, atrasado para pegar um voo. De repente, o motorista que conduzia o Uber, pareceu-me incompetente, o trânsito revelava “os motoristas idiotas”, o governo era mesmo equivocado. Cada minuto perdido parecia uma afronta pessoal. Minha irritação crescia. Mas, de repente, percebi que minha indignação não tinha qualquer efeito sobre os carros à minha frente, muito menos sobre o contexto daquele infortúnio. Foi um golpe de realidade: eu estava impotente. O único espaço possível de ação era minha interioridade, meu modo de lidar, interpretar e responder à situação.
Esse deslocamento de minha percepção, ecoou profundamente com o pensamento de Paul Tillich, quando descreve a coragem como a capacidade de afirmar-se apesar da ameaça do “destino” e das contingências. A sabedoria não está em controlar o trânsito, os filhos, o chefe, o cliente, o clima, a saúde ou os imprevistos da vida, mas em interpretar de maneira lúcida aquilo que não está ao nosso alcance modificar. Essa competência produz paz e serenidade. Com isso aprendi, e sigo aprendendo, que posso não controlar as circunstâncias, mas posso sempre escolher o sentido que dou a elas.
A ingovernabilidade, quando acolhida, nos amadurece. Quando negada, nos infantiliza. Ela nos desafia a responder com maturidade aos acontecimentos inevitáveis, fazendo-nos perceber que nossa maior força não está em dominar a vida, mas em aprender com ela.
O ATIVISMO EXACERBADO — A DOENÇA DA PRESSA E A INCAPACIDADE DE HABITAR O TEMPO.
Vivemos em uma sociedade marcada pelo que Han chama de “hiperatividade neurótica”, onde o sujeito moderno se converte no seu próprio algoz: explora a si mesmo em nome de produtividade, performance e relevância. Descobri, muitas vezes à custa de exaustão, que esse ativismo não é sinônimo de realização; é sintoma de fuga.
Há alguns anos, acompanhei um amigo em Paris, um daqueles viajantes compulsivos que não conseguem ficar cinco minutos parados. Sua experiência da cidade era um checklist: Louvre das 10h às 12h, almoço cronometrado, 40 minutos na Notre Dame, e assim por diante. Eu o observava e pensava em algo que Jesus dizia: “Considerai os lírios do campo” (Mt. 6:28). Para considerar, é preciso parar. Para enxergar, é preciso permanecer.
Naquele dia, propus que fizéssemos um trajeto diferente: simplesmente andar. Apenas isso. Flanar, como recomendam os poetas: sentar-nos em um café, observar as pessoas, permitir que a cidade nos afetasse. Ele ficou inquieto no início, quase angustiado. Mas aos poucos foi entrando em outra cadência, talvez a cadência da própria vida, que não é digital, não é instantânea, não é eficiente.
Nunca me esqueço da expressão dele quando percebeu que estava sentado no Café de Flore (e seu vizinho Les Deux Magots), lugar onde Sartre, Simone de Beauvoir, Camus, Picasso e tantos outros intelectuais moldaram a cultura ocidental. Ele estava ali, finalmente ali, e não apenas passando por ali. Como diria Arendt, ele havia saído do “labor” mecânico para a ação propriamente dita: o encontro com a realidade e com a história.
Outro episódio marcou meu entendimento sobre o ativismo exagerado. Em Orlando, visitando a Church Street Station, um grupo de amigos decidiu entrar e sair rapidamente de vários bares onde músicos extraordinários tocavam jazz e soul. Ao final da noite, tínhamos fotos em cinco bares, mas não tínhamos vivido nenhum deles. A experiência havia sido substituída pela coleção de eventos fotográficos.
Fromm explica esse fenômeno como a transição do ser para o ter: não queremos viver a experiência; queremos possuí-la, registrá-la, provar ao mundo que estivemos ali. Mas presença não se mede por fotos. Presença se mede por afeto, atenção e entrega. Aprendi que existe um fazer que nasce do silêncio, um agir que brota do descanso, um insight que emerge do ócio criativo, como sugere Domenico De Masi. A vida não acontece apenas quando fazemos muito; ela floresce quando fazemos com sentido.
PESSOAS ACIMA DAS COISAS — O CRITÉRIO ÉTICO FUNDAMENTAL DAS RELAÇÕES INTELIGENTES.
Quando olho para minha trajetória, percebo que muitas das situações mais tensas que testemunhei em empresas, famílias, instituições públicas, surgiram da inversão deste princípio simples: coisas foram colocadas acima e antes das pessoas.
Bauman afirma que, em uma sociedade de consumo, até os vínculos humanos passam a ser avaliados por sua utilidade. Isso explica por que tantos sacrificam relações em nome de agendas, metas, processos, sistemas, dinheiro. A primazia das coisas sobre as pessoas é sempre um sintoma de desumanização.
Recordo-me de um episódio em uma repartição pública. Cheguei por volta de 11h30 e havia oito guichês funcionando. Ao meio-dia, cinco fecharam para almoço, apesar da fila crescente, do calor e da impaciência generalizada. Quando questionei o supervisor, ele respondeu apenas: “É hora do almoço.” Sem reflexão, sem alternativas, sem empatia.
Naquele instante, compreendi que, para aquela organização, o protocolo era mais importante que o atendimento. A regra era mais importante que a dignidade das pessoas. E, paradoxalmente, isso produz não ordem, mas ressentimento. Michel Foucault escreveu que a sociedade moderna criou a disciplina, a loucura e o hospício; mas a sociedade contemporânea, criou a solidão, a ansiedade e a frustração, gerando sempre indivíduos úteis e cada vez menos humanos.
Jesus subverteu esse tipo de lógica obediente, quando disse diante de uma sociedade com “ansiosa solicitude pela vida”: “olhai os lírios do campo” (Mt 06:28). Ele denunciava a idolatria do procedimento, a rigidez absurda diante das normas, a escravidão do homem ao fazer; algo assustadoramente atual.
A inteligência relacional exige essa inversão ética: pessoas primeiro; processos depois. Não se trata de abandonar métodos, mas de usá-los como meios, não como fins. Uma sociedade que protege mais suas normas do que seus cidadãos, pode até ganhar “legalidade”, mas perde senso de justiça e legitimidade. Uma família que protege mais sua rotina do que seus membros perde intimidade. Uma empresa que protege mais sua burocracia do que seus colaboradores perde humanidade. A superioridade da pessoa não é apenas um valor moral; é um princípio relacional incontornável.
A PLASTICIDADE — IR ALÉM DOS PROCESSOS COM BOM SENSO, CRIATIVIDADE E CORAGEM.
A plasticidade é a capacidade de adaptar-se ao imprevisto com sabedoria. Ela representa a superação da rigidez burocrática em favor da experiência humana; a superação do legalismo em favor do acolhimento. Talvez seja um dos princípios mais negligenciados e, ao mesmo tempo, mais necessários.
Lembro-me de um episódio em um voo: ao meu lado estava um homem bastante obeso, visivelmente desconfortável em uma poltrona estreita. À frente, três assentos do espaço “mais conforto”, estavam vazios. Sugeri à comissária que ele pudesse deslocar-se para lá, pagaríamos a diferença da passagem, se fosse necessário. A resposta foi dura e automática: “Não pode. O sistema não permite.”
O “sistema não permite”, “as normas não deixam”, tornaram-se, para mim, um símbolo contemporâneo da falência da criatividade relacional, da sensibilidade humana. Tais frases (dentre outras), revelam a incapacidade de sair do script, de improvisar, de responder com humanidade. Arendt diria que essa rigidez é típica da “banalidade do mal”: não se trata de maldade ativa, mas da ausência de pensamento crítico. Fiquei muito frustrado com aquela situação, sensibilizado com o outro passageiro e decepcionado com minha inação.
Algum tempo depois, vivi novamente a mesma situação, mas eu era o passageiro desconfortável. Desta vez, decidi me mover. Fui para o assento vazio. A comissária, semelhantemente à sua colega do outro voo, advertiu-me que eu não poderia estar ali. Respondi com serenidade, mas firmeza: “Eu compreendo sua regra. Mas não é razoável exigir que eu permaneça duas horas em sofrimento quando há soluções possíveis. Assumo a responsabilidade pelo ato. Prometo que quando o avião aterrissar, eu desço.” A tensão permaneceu, mas eu havia rompido com a lógica da submissão cega. Ao final, o chefe de cabine preferiu encerrar ali a questão.
A plasticidade não é rebeldia gratuita; é inteligência aplicada. É a capacidade de perceber quando a norma serve ao humano e quando precisa ser reinterpretada. É a arte de praticar o que Fromm chamava de razão produtiva: aquela que cria soluções novas em vez de repetir fórmulas antigas. Relações inteligentes dependem dessa plasticidade. Sem ela, tornamo-nos máquinas obedientes; com ela, tornamo-nos humanos capazes.
A INTELIGÊNCIA RELACIONAL COMO SÍNTESE E HORIZONTE.
Ao percorrer esses seis princípios : o Teatro, o Mito do Inimigo Externo, a Ilusão de Controle, o Ativismo Exacerbado, Pessoas acima das Coisas e a Plasticidade, percebo que todos convergem para uma mesma direção: a construção de relações mais humanas, maduras e responsáveis.
A Inteligência Relacional, que constitui o eixo do meu trabalho autoral, integra esses princípios como fundamentos operativos:
- O Princípio do Teatro ensina a ler o contexto, fundamento da escuta ativa e da ética dos papéis.
- O Mito do Inimigo Externo revela a responsabilidade compartilhada, núcleo da autotransformação e da impecabilidade emocional.
- A Ilusão de Controle introduz a humildade diante da vida, base da flexibilidade interpretativa e do ajuste de expectativas.
- O Ativismo Exacerbado denuncia a perda de presença, recuperando o espaço reflexivo da aprendizagem (ERA).
- O princípio Pessoas acima das Coisas estabelece o critério ético supremo, alinhado à dignidade e à construção de vínculos.
- A Plasticidade oferece a competência prática, traduzindo teoria em ações sensíveis, criativas e eficazes.
Nas palavras de Tillich, “a relação humana autêntica exige coragem para ser e coragem para se dar”. Essa coragem se aprende, se pratica e se cultiva. Nenhum desses princípios substitui a complexidade das relações humanas; mas cada um deles amplia nossa capacidade de habitá-las com sabedoria.
A Inteligência Relacional é, portanto, a arte de relacionar-se como quem reconhece a humanidade do outro, sem renunciar à própria; como quem assume responsabilidade sem culpa; como quem age sem ativismo; como quem escuta antes de falar; como quem honra a vida com presença e respeito.
Se há algo que aprendi nesses anos de trabalho, pesquisa, prática e convivência é que relações inteligentes não acontecem por acaso. Elas são fruto de atenção, consciência, coragem e delicadeza, virtudes que aprendemos, esquecemos, reaprendemos, praticamos e refinamos ao longo de toda a vida. E é nesse movimento contínuo que me descubro não apenas estudioso, mas aprendiz da própria arte de relacionar-me.
Reflitam em paz!
