by Homero Reis ©
Quando olho para dentro das organizações vejo o medo alojado em cada gesto contido, em cada silêncio que sufoca uma ideia, em cada olhar que se desvia diante da autoridade. Isso ocorre em maior ou menor escala, mas ocorre em todas as organizações que não são capazes de uma profunda reflexão sobre “o que é essencialmente humano” na sua forma de ser, agir e estar no mundo. Esse contexto me impele a assumir o desafio de meu propósito. Não entendo minha vida profissional como consultor, apenas cuidando das questões técnicas das organizações. Não trabalho apenas com estruturas de gestão mais sofisticadas, com metodologias ágeis, análise de cultura e instrumentalidade sofisticada de gestão. Antes disso, trabalho com gente porque tudo na vida é relacionamento. E esse é, sem dúvida, a mais complexa atividade humana: tornar-se humano em todos os domínios da existência. E, o que dificulta os relacionamentos corporativos é a “cultura do medo inconsciente”. Tão profundamente instalado que acaba por justificar hierarquias irracionais, gestões abusivas, clima tóxico, controle exacerbado, adoecimento corporativo, metas opressoras; tudo isso escondido sob o pretexto de que o mercado é assim e de que temos que dar resultados a qualquer custo. Não é de se espantar a quantidade de gente doente nas organizações de todos os matizes. Mas, há uma saída para isso. Uma solução para se ter organizações sem medo. Estou falando de se cultivar uma atmosfera em que as pessoas possam existir sem máscaras, em que não se precise gastar energia para esconder dúvidas, em que não precise encenar papéis para sobreviver. A segurança psicológica corporativa é uma necessidade, um sopro de humanidade em meio ao maquinário duro de muitas culturas corporativas, e a Inteligência Relacional nos mostrando o caminho para transformar esse sopro em respiração contínua, em oxigênio que sustenta o organismo vivo da organização.
Vejo, por exemplo, quantas vezes líderes acreditam que precisam ter todas as respostas. O imaginário da liderança ainda está fortemente associado à ideia de infalibilidade, de comando absoluto, de controle sobre cada detalhe. Mas sei, pela experiência e pela pesquisa, que essa postura não apenas é ilusória, como é contraproducente. O líder que finge saber de tudo gera silêncio ao redor, porque ninguém ousará trazer uma informação que contrarie sua certeza aparente. O líder que não admite vulnerabilidade priva a equipe da chance de crescer junto. Em contrapartida, quando a liderança reconhece que não sabe tudo, abre espaço para que a inteligência coletiva floresça. Essa humildade não diminui a autoridade; ao contrário, fortalece a confiança. A verdadeira força está na coragem de ser inteiro, de assumir tanto a potência quanto a fragilidade, de convidar o outro a ser parceiro e não apenas executor.
Tenho aprendido em minha caminhada de cinquenta anos como consultor de gente e gestão, que o medo não desaparece por decreto. Ele precisa ser reconhecido, nomeado, integrado. É o primeiro dos gigantes da alma; e, quando o tratamos como inimigo absoluto, corremos o risco de nos enganar. O medo nos protege, nos alerta, nos ensina a discernir riscos. Mas quando ele se torna carcereiro, aprisiona nossas vozes e paralisa nossa criatividade. A segurança psicológica, nesse sentido, é uma forma de educar o medo, de transformá-lo em guardião e não em tirano. É um convite para que possamos falar mesmo com o coração acelerado, para que possamos discordar mesmo com a voz trêmula, para que possamos admitir erros mesmo quando a cultura ainda não esteja plenamente humanizada e madura. Cada ato de coragem abre uma fresta, e cada fresta é a semente de uma nova cultura.
É impressionante notar como essa lógica ecoa também nas histórias familiares que carregamos. Muitos de nós aprendemos em casa a silenciar, a não contrariar, a não expor fragilidades. Herdamos narrativas de obediência, de medo da autoridade, de evitação do conflito. Quando chegamos à vida profissional, repetimos esses roteiros sem nos dar conta. A Inteligência Relacional, diante disso, insiste na importância de revisitar essas histórias, de reconhecê-las como herança invisível que molda nosso jeito de estar no mundo. Uma organização sem medo só é possível quando cada um de nós se dispõe a transformar também as narrativas herdadas, reescrevendo o pacto de silêncio em um pacto de diálogo e reflexão. E esse movimento exige paciência, exige coragem, exige amor.
Amor, não é como uma palavra ingênua ou romântica. Mas como força integradora e energia criativa. É a capacidade de ver o outro na sua inteireza. Sem amor, a segurança psicológica corre o risco de se tornar apenas uma técnica de gestão, uma moda passageira. Com amor, ela se transforma em cultura, em modo de ser. Amar, no ambiente organizacional, significa interessar-se genuinamente pelo outro, valorizar sua contribuição, respeitar sua dignidade. Significa criar um espaço em que possamos discordar sem medo de destruição, em que possamos confrontar ideias sem ferir pessoas, em que possamos sustentar a tensão criativa sem romper o vínculo. O amor é o alicerce invisível que torna possível e visível a coexistência entre diversidade e unidade.
Vivemos tempos em que o mundo do trabalho se tornou simultaneamente promissor e desafiador. Nunca tivemos tantos recursos tecnológicos à disposição, tantas metodologias sofisticadas de gestão, tantas ferramentas digitais capazes de integrar dados, processos e pessoas em tempo real. E, ao mesmo tempo, nunca fomos tão pressionados por mudanças rápidas, pela exigência de resultados imediatos, pela necessidade de inovar em ciclos cada vez mais curtos. Mas precisamos perceber um paradoxo fundamental que todo esse momento mundial está a criar: quanto mais complexa e avançada se torna a engrenagem organizacional, mais evidente fica que seu funcionamento depende de algo profundamente humano, intangível e invisível: a qualidade das relações que sustentam o cotidiano da vida e do trabalho.
De nada adianta termos algoritmos sofisticados se as pessoas que os operam não confiam umas nas outras. De nada adianta termos estratégias brilhantes se os membros da equipe não se sentem seguros para discordar, corrigir erros ou propor alternativas. De nada adianta falarmos em cultura de inovação se cada ideia fora do padrão é recebida com silêncio constrangido ou ironia velada. O que realmente define a vitalidade de uma organização é o tecido relacional que une seus membros: são as competências conversacionais, as relações dialógicas, os espaços de aprendizagem coletiva; a verticalidade hierárquica. É assim, o entendimento de que as pessoas são todas iguais porque são humanas, e que se diferenciam apenas naquilo que fazem. Essa constatação altera o sentido da gestão. Gestores deixam de ser “chefes” para serem coordenadores de ações entre diferentes. Liderar deixa de ser uma institucionalidade para ser exemplo inspirador.
Nesse ponto, dois referenciais se encontram e se iluminam mutuamente. De um lado, Amy C. Edmondson, em Organização sem Medo, nos oferece uma chave de leitura precisa: sem segurança psicológica, não há aprendizagem coletiva, não há inovação sustentável, não há futuro. De outro lado, a Inteligência Relacional, fruto de minha trajetória e reflexão, que lembra que vínculos humanos são alicerce ético, afetivo e prático de qualquer processo de convivência e governança. Quando unimos essas duas lentes, compreendemos que o desafio de criar organizações sem medo não é apenas técnico, mas profundamente ético e civilizatório.
Falar de segurança psicológica é falar de confiança, mas também de responsabilidade. É falar da possibilidade de errar sem ser punido, mas também da obrigação de aprender com o erro. É falar de escuta aberta a ideias divergentes, mas também de padrões elevados de desempenho. É falar, em última análise, de criar um clima em que vulnerabilidade e excelência caminhem juntas.
Falar de Inteligência Relacional é falar da arte de cuidar dos vínculos. É reconhecer que relações não acontecem por acaso, mas são resultado de escolhas, práticas e intenções. É admitir que cada gesto, cada palavra e cada silêncio constroem ou corroem a confiança. É assumir que autocuidado, reciprocidade, escuta ativa, construção de vínculos e responsabilidade compartilhada não são virtudes opcionais, mas competências indispensáveis para a vida coletiva, aprendidas.
Esse texto nasce desse encontro. Em primeiro lugar, exploro as principais contribuições de Amy Edmondson e sua obra Organização sem Medo, detalhando conceitos, elementos práticos e benefícios. Em seguida, relaciono essas ideias com a Inteligência Relacional, mostrando como os pilares dos vínculos humanos dão consistência à proposta da segurança psicológica. Por fim, concluo com um convite desafiador: pensar as organizações sem medo como horizonte estratégico e, ao mesmo tempo, como compromisso ético com a dignidade humana.
Mas, para irmos avante, o que é mesmo “segurança psicológica”?
De forma técnica, segurança psicológica organizacional é uma condição coletiva de trabalho em que os membros de uma organização, time ou equipe percebem que podem se expressar livremente, compartilhar ideias, questionamentos, preocupações ou admitir erros sem medo de constrangimento, retaliação ou prejuízo à sua imagem profissional.
O conceito sistematizado por Amy C. Edmondson (Harvard Business School), descreve um clima interpessoal de confiança e respeito, no qual a vulnerabilidade individual não é explorada negativamente, mas reconhecida como parte do processo de aprendizagem.
Em termos organizacionais, a segurança psicológica:
- Reduz barreiras comunicacionais, pois incentiva a fala aberta e o feedback honesto.
- Favorece inovação e adaptabilidade, ao permitir que novas ideias sejam testadas sem punição por falhas iniciais.
- Aumenta o desempenho coletivo, já que o time colabora com mais profundidade e compartilha conhecimento de forma transparente.
- Sustenta a cultura de aprendizagem contínua, transformando erros em insumos de melhoria em vez de fontes de culpa.
Portanto, trata-se de um ativo intangível de gestão diretamente relacionado à Inteligência Relacional, pois depende da qualidade dos vínculos, da reciprocidade entre líderes e liderados e da capacidade da organização de sustentar confiança mútua como base da cooperação.
Contribuições de Amy Edmondson
Amy desenvolveu o conceito de segurança psicológica a partir de pesquisas realizadas em hospitais, empresas de tecnologia, indústrias e organizações diversas. Em um de seus estudos iniciais, ela observou que equipes de saúde que reportavam mais erros não eram menos competentes, ao contrário, eram mais eficazes. A explicação estava na cultura: enquanto algumas equipes escondiam falhas por medo de represálias, outras admitiam abertamente os problemas, aprendiam com eles e melhoravam continuamente.
Esse achado revela um ponto central: a diferença entre uma organização que aprende e uma organização que repete erros não está apenas em sua estrutura, mas em seu clima de confiança. A organização sem medo é aquela em que as pessoas acreditam que podem assumir riscos interpessoais sem sofrer consequências negativas para sua imagem, carreira ou pertencimento. É aquela em que levantar a mão para dizer “eu não sei”, “não entendi”, “eu errei” ou “eu discordo” não é um ato de coragem solitária, mas uma prática culturalmente legitimada.
Para Amy, a segurança psicológica não é sinônimo de conforto ou complacência. Não significa que todos estarão sempre de acordo ou que ninguém será desafiado. Significa, sim, que o desafio poderá ser feito sem risco de humilhação. Significa que o conflito de ideias é bem-vindo, porque não se transforma em conflito de pessoas. Significa que o erro é visto como dado de realidade, não como marca de incompetência.
Para construir uma organização sem medo, a autora propõe um conjunto de práticas concretas para líderes, gestores e equipes. O primeiro passo é definir o palco. Isso significa reconhecer a complexidade do trabalho, admitir incertezas e nomear explicitamente a necessidade de contribuição de todos. Um líder que diz “precisamos da sua visão porque não temos todas as respostas” está abrindo espaço para a vulnerabilidade coletiva e reduzindo a pressão pela infalibilidade.
O segundo passo é convidar à participação. É ilusório esperar que todos falem espontaneamente. Muitas vezes, as pessoas se calam por hábito ou por experiências negativas anteriores. Convidar significa perguntar ativamente, legitimar diferentes vozes, agradecer perguntas, valorizar contribuições. É criar um espaço em que falar não é risco, mas expectativa.
O terceiro passo é responder produtivamente. Quando alguém se arrisca a falar, a forma como é recebido define se continuará a participar ou se voltará ao silêncio. Uma resposta hostil, sarcástica ou indiferente anula todo esforço anterior. Responder produtivamente significa escutar, reconhecer, explorar o que foi dito, transformar ideias imperfeitas em sementes de inovação, tratar erros como pontos de aprendizagem.
O quarto passo é monitorar e medir. Segurança psicológica não é um estado permanente, mas um processo em constante construção. Mudanças de liderança, pressões externas ou falhas internas podem corroer o clima rapidamente. É preciso avaliar periodicamente, criar espaços de feedback, ouvir sinais de desconforto, identificar silêncios suspeitos.
O quinto passo é manter padrões elevados. Amy insiste que segurança não é indulgência. Pelo contrário: é justamente porque há segurança que podemos ser exigentes. Pessoas só se arriscam a buscar excelência quando sabem que não serão punidas por fracassos honestos. A combinação de confiança e exigência é o que sustenta o verdadeiro aprendizado.
Os benefícios de uma organização sem medo são profundos. Em primeiro lugar, o aprendizado se torna contínuo, porque informações fluem e erros se transformam em oportunidades de crescimento. Em segundo lugar, o desempenho se amplia, já que equipes gastam menos energia em autoproteção e mais em colaboração. Em terceiro lugar, há maior retenção de talentos, pois profissionais tendem a permanecer em ambientes que respeitam sua dignidade. Em quarto lugar, há efetiva diversidade e inclusão, porque não basta ter pessoas diferentes: é preciso que elas tenham voz.
Esses resultados mostram que a segurança psicológica não é apenas uma questão cultural ou de bem-estar, mas um ativo estratégico. Em um mundo onde a inovação é requisito de sobrevivência, não podemos nos dar ao luxo de desperdiçar ideias, silenciar talentos ou desprezar inteligências. A organização sem medo é, portanto, não apenas desejável, mas necessária.
Minhas contribuições a partir da Inteligência Relacional
A proposta de Amy ganha ainda mais força quando suas ideias dialogam com a Inteligência Relacional. Isso porque segurança psicológica é, no fundo, um fenômeno relacional. Não depende apenas de políticas ou manuais, mas da forma como nos relacionamos no dia a dia. A Inteligência Relacional (IR), nos oferece justamente esse arcabouço para compreender, diagnosticar e fortalecer vínculos humanos, como também nos instrumentaliza por meio das “competências conversacionais”. Afinal, as conversas sustentam as relações. A qualidade das conversas revela a qualidade dos relacionamentos.
Para dar conta dessa missão, a IR se organiza em cinco pilares. O autocuidado é o primeiro deles. Nenhum líder pode sustentar um ambiente seguro se não cuida de si mesmo. O gestor exausto, reativo, sobrecarregado tende a transmitir medo, ainda que não intencionalmente. Autocuidado significa equilibrar emoções, reconhecer limites, regular comportamentos para não intoxicar as relações. E, acima de tudo criar um clima saudável nas relações e nas conversas que evite as “doenças organizacionais”, tão em moda, hoje em dia: burnout, ansiedade, síndrome do impostor, depressão, dentre outras.
A reciprocidade é o segundo pilar. Relações de confiança só se mantêm quando existe equilíbrio entre dar e receber. Isso vale para trocas de informação, apoio emocional, reconhecimento e colaboração prática. Uma cultura de reciprocidade reduz ressentimentos e fortalece o senso de justiça e pode ser sustentada por rodas de conversas sobre senso de dever, direito e equidade, entendendo que nem tudo que é legal, é justo.
A escuta ativa é talvez o pilar mais próximo da segurança psicológica. Não basta convidar à participação; é preciso escutar de verdade. Escuta ativa significa estar presente, captar nuances, legitimar sentimentos, devolver compreensão. Uma equipe em que todos se escutam tende a criar um ambiente naturalmente seguro, porque cada um se sente visto e reconhecido, o que instrumentaliza a capacidade de “falas com consistências”.
A construção de vínculos é o quarto pilar. Relações não se improvisam: precisam ser cultivadas. Reuniões bem conduzidas, feedbacks consistentes, rituais de equipe, roda de conversas e espaços de convivência são oportunidades de fortalecer laços. Quanto mais densos e confiáveis os vínculos, maior a segurança psicológica.
A responsabilidade compartilhada fecha o círculo. Vínculos são coproduzidos. Não cabe apenas à liderança zelar pela segurança; cada membro tem parte nesse processo. Reconhecer essa corresponsabilidade é fundamental para criar uma cultura sustentável, em que todos se sintam guardiões do clima relacional e de uma cultura inclusiva e sem medo.
Os benefícios da Inteligência Relacional ecoam os de Edmondson. Maior autoconsciência individual, comunicação autêntica no plano interpessoal, culturas organizacionais coerentes e sociedades mais dignas no plano social. As aplicações também são múltiplas: a IR serve de base ética para manuais de governança, de ferramenta pedagógica em processos educativos, de metodologia de diagnóstico em consultoria, de guia para práticas de liderança e até de instrumento de reconciliação em contextos familiares e comunitários.
Quando integro Organização sem Medo e Inteligência Relacional, percebo que estamos falando da mesma realidade sob dois ângulos. Amy mostra que sem segurança não há aprendizagem nem inovação. A IR mostra que sem vínculos saudáveis não há segurança possível. Juntas, as duas propostas se reforçam, oferecendo um mapa e um método para a travessia das organizações contemporâneas.
Para encerrar (e não para concluir)
Chegamos ao ponto decisivo. A escolha entre se ter uma organização baseada no medo ou na confiança não é apenas uma questão de eficiência, mas de humanidade. Sabemos que culturas de medo geram silêncio, desperdício de talento, conformismo e estagnação. Sabemos também que culturas de segurança psicológica liberam energia criativa, fortalecem o desempenho, atraem pessoas e produzem inovação sustentável e geram resultados efetivos.
O desafio, portanto, não é teórico, mas prático e ético. Estamos dispostos a abandonar a lógica do medo, tão arraigada em muitas tradições de gestão? Estamos prontos para assumir que errar faz parte do caminho e que discordar pode ser ato de lealdade? Estamos preparados para cultivar vínculos que sustentem a confiança mesmo em meio à pressão por resultados?
Responder positivamente a essas perguntas exige coragem. Coragem para abrir mão do controle excessivo. Coragem para admitir que não sabemos tudo. Coragem para ouvir críticas e aprender com elas. Coragem para colocar a dignidade acima da performance de curto prazo. Coragem, sobretudo, para acreditar que resultados sustentáveis só nascem em ambientes humanos.
A provocação que quero deixar é clara: organizações sem medo não são apenas mais produtivas; são mais humanas. Criá-las é, ao mesmo tempo, uma estratégia inteligente e um compromisso civilizatório. É escolher um futuro em que o trabalho seja espaço de desenvolvimento, e não de opressão; em que inovação e dignidade caminhem juntas; em que cada pessoa possa ser inteira no espaço coletivo; e, que os relacionamentos sejam inteligentes como cabe a pessoas maduras em sua humanidade.
O convite está feito: que cada um de nós, em nossos papéis de líderes, educadores, consultores ou colegas, contribuamos para esse horizonte. Porque criar organizações sem medo é, em última instância, criar um mundo em que a confiança prevalece sobre o medo, a aprendizagem sobre o silêncio e a dignidade sobre a imposição. Esse é o desafio de nosso tempo, e é nele que quero investir minhas forças e esperanças.
Reflitam em paz!
Homero Reis
Brasília, outubro/2025
