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Qual o seu QR – Coeficiente de Inteligência Relacional
Como o coaching pode transformar a sua vida?
O Coaching na Novela
Feedback positivo ou negativo
Resolvendo conflitos no time
Coaching, clima e produtividade
Reflexão: Roupa Nova do Rei
E se o paraquedas não abrir?
Quanto custa um relacionamento rompido?
Somos autónomos, mas não somos autossuficientes
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Durante muito tempo ouvimos falar sobre o QI e a sua importância. As pessoas foram medidas e avaliadas pelo seu Coeficiente de Inteligência (QI). Você provavelmente já deve ter feito esse teste, ou talvez tenha ouvido alguém contar vantagem por ter um QI alto. A capacidade de ter um raciocínio lógico-matemático acima da média ou a capacidade de interpretar e escrever bem eram tidos como elementos diferenciais nas pessoas.
Mas com o tempo, percebeu-se que ter um QI alto não era garantia de sucesso e de felicidade. As pesquisas de Goleman trouxeram um novo conceito, o da inteligência emocional (QE), essa capacidade humana de autoconsciência, controle de impulsos, persistência, empatia e habilidade social.Para ele,a inteligência está ligada à forma como negociamos as nossas emoções, e isso mostra porque pessoas com QI alto fracassam e pessoas com QI mediano têm sucesso na vida.
Mas, a partir de vários estudos, artigos e conversas, percebeu-se que ambas – inteligência cognitiva e emocional – são muito importantes, mas sozinhas são insuficientes quando se trata de relações humanas. A verdade é que, nas relações, é onde tudo acontece: família, trabalho, amigos, projetos. Então, não basta ter apenas Inteligência Emocional (QE) e Inteligência Cognitiva (QI), é preciso saber se relacionar. Chamamos essa terceira inteligência de Inteligência Relacional (QR).
O que é Inteligência Relacional?
É o modo como lidamos com as relações. Ou seja, é como entendo o que acontece entre Eu e o Outro, sendo esse outro uma pessoa, um grupo, uma sociedade.
É quando nos damos conta de que existe a forma como eu vejo as coisas, mas há também a parte do outro, como ele vê, como ele sente e como percebe o que está acontecendo.
“Na hora em que nos damos conta disso, abrimos a possibilidade de aprender das relações e entendemos que é preciso ser inteligente para caminhar junto”.
Esse “campo” criado quando duas ou mais pessoas se relacionam é um rico espaço, cheio de diferença e que contém o germe da novidade, o desafio da terceira via, a construção da possibilidade. Um espaço onde a vida se recria e se constitui pelo encantamento de ser quem somos sem nos sentirmos ameaçados pela diferença, onde somos autorizados a construir novos caminhos juntos.
Por isso, entende-se Inteligência Relacional como “a capacidade de ler dentro dos relacionamentos” para entendê-los e neles interferir de modo a produzir uma vida mais intensa e verdadeira e com mais efetividade.
Desde a visão mais micro e particular (pessoas e famílias), até a visão mais macro (humanidade), vê-se um crescente mover da violência, da intolerância, das relações abusivas, da agressividade e das guerras, por motivos cada vez mais fúteis, revestidos muitas vezes de políticas de estado ou de conveniências pessoais. Daí a necessidade de entender como tais relacionamentos se fundam e como podem ser revertidos para uma qualidade de vida melhor em todos os sentidos.
Vários institutos e universidades ao redor do mundo têm apresentado pesquisas sobre o embrutecimento da humanidade. No entanto, todos concordam que nada precede o ato relacional. Tudo surge dele e a partir dele tudo se faz, independente de raça, tribo, língua, povo, etc. Independente também do quanto de tecnologia embarcada, do que cada povo ou nação possui, tudo se dá dentro dos relacionamentos.
Como nasceu o conceito de Inteligência Relacional?
Esse conceito surge na mesma trilha de tantas outras tentativas de entender o fenômeno humano para, não só explicá-lo, mas permitir que nos tornemos seres humanos melhores.
Ele é sustentado por diagnósticos relacionais e dados de realidade, e bebe em fontes como a Teoria Geral dos Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy, pela Auto Poiése de Humberto Maturana, pelos ensaios sobre a sociedade líquida de Zygmunt Bauman, e pela Ontologia da Linguagem de Rafael Echeverria, entre outros.
Como a Inteligência Relacional pode nos ajudar a ter uma vida mais plena?
Ser inteligente nos relacionamentos, entender como eles são constituídos e como ocorrem nos permite descobrir muitas razões pelas quais construímos, por exemplo, relações fadadas ao fracasso; nos permite entender o porquê das dificuldades de comunicação em todos os ambientes, sejam familiar, social ou profissional. A Inteligência Relacional nos fornece técnicas, ferramentas e um novo aprendizado para lidar melhor com nossos afetos ou com nossas equipes. Professores melhoram substantivamente suas relações acadêmicas e os alunos sentem-se mais estimulados no processo de aprendizagem. Um médico escuta melhor a queixa de seu paciente, um advogado entendem mais sistemicamente as demandas da família litigante, o pároco é capaz de ser mais cuidadoso com seu rebanho.
“Isso tudo, que antes da Inteligência Relacional era tido como ‘educação’ e ‘bom senso’, com ela, passou a ser uma competência que pode ser adquirida e desenvolvida.”
Eu posso medir meu Coeficiente de Inteligência Relacional (QR)?
Pode sim. O teste de Inteligência Relacional, pesquisa já validada e que contém, atualmente, uma amostra de mais de 3 mil pessoas, pode indicar o seu estado atual e suas possibilidades de desenvolvimento de suas competências relacionais, analisando duas dimensões da vida humana:
A Dimensão Temporal cuida do passado, como a referência histórica de cada pessoa e que estabelece, em muito, o modo como ela se vê no presente. E cuida do futuro, como projeção das expectativas. É nele, no futuro, que vamos viver o resto de nossas vidas.
A Dimensão Relacional cuida do “eu” no sentido de como minha identidade foi forjada na vida, como aprendi o que aprendi, com que valores, crenças, certezas e princípios eu lido com o que me acontece. E cuida do outro, entendido como todos aqueles para além de mim. No domínio do outro, aprendo o quanto sou sociável, cordato, resignado ou ressentido e o quanto os outros me deixam em paz, em aspiração e em encantamento.
Se você quiser medir o seu QR, convido você a clicar aqui e fazer seu teste. Você vai precisar de cerca de 20 minutos para responder. Sugiro também se concentrar durante o teste e ser bastante sincero, para que seu resultado seja o mais fiel possível. Bom teste!
Vivemos em um mundo que já traz muito pronta a noção de sucesso. Existem mil e um vídeos, blogs e livros nos mostrando os caminhos para a felicidade, a receita para nos tornarmos bilionários, as 10 dicas fundamentais para ser bem-sucedido. Com esse excesso de informação e de afirmação, parece que a vida ficou plastificada e que todos nós devemos seguir o mesmo caminho, já trilhado por outros, para nos tornarmos (ou melhor, para mostrarmos ser) aquilo que pode ser chamado de “bem-sucedido” ou de alguém que “venceu na vida”.
Muitas pessoas que procuram o coaching vêm com essa expectativa: “dominar o mundo”. E sim: podem e vão! Mas, antes disso, é preciso ter a primeira quebra de paradigma: pensar que mundo é esse que se está querendo dominar e o porquê. Para nós, coaches ontológicos da Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching, não basta saber aonde se quer chegar. É fundamental saber o porquê desse desejo e como ele se conecta com quem você é.
É preciso soltar a velha coerência. Quantas vezes dizemos que queremos uma coisa e nos comportamos de maneira oposta? Quantas vezes nos comprometemos com um projeto (focar na carreira, se exercitar, acordar mais cedo para meditar, estudar, passar em um concurso, passar mais tempo com a família, se dedicar a um hobbie, entre tantos outros) e não conseguimos sustentar? Aqui é o momento de percebermos o que está se passando para que isso aconteça. É preciso ver o que você está disposto a soltar e o que precisa aprender para fazer diferente, mas que ainda não sabe.
Aqui já há a primeira grande transformação que o processo de coaching ontológico pode promover: tirar este olhar plastificado e automatizado para a vida e fazer você refletir sobre o quê deste mundo é realmente seu.
A ideia deste primeiro momento é ampliar seu olhar sobre si mesmo e sobre o mundo, sem críticas ou julgamentos. Fazendo isso, você tem a possibilidade de entender melhor seus padrões, o que tem te movido na vida e quais são as dores e as delícias de ser você quem você é.
Então, vem a segunda mudança: você começa a sair de um discurso de vitimização (em geral com raiva, ressentimento ou mágoa) para uma fala mais protagonista e empoderada, entendendo como você faz parte daquilo que acontece na sua vida. Quais são os padrões que você tem repetido, quais são as crenças que tem te limitado e para onde você quer expandir.
O processo de coaching ontológico promove esse olhar de forma estruturada, com conexão com aquilo que há de mais importante em você – o seu Ser autêntico. Seu coach será seu companheiro de jornada, aquele que vai testemunhar seu caminho construindo junto com você o que há para aprender, o que já está posto e o que há para soltar e desaprender.
Gosto de me referir a este caminho como um mergulho, na verdade. Um mergulho em si mesmo, para encontrar a pérola – seu ser autêntico -, aquilo que há de mais precioso em ser quem você é, aquilo que o torna único. Esse mergulho é importante porque, uma vez que encontramos esse espaço interno de autenticidade e verdade, encontramos aquilo que dá sentido à nossa vida. Nada é mais poderoso do que isso! Neste espaço, a vida se expande, mil possibilidades surgem e você está no centro dela, para descobrir e decidir o que quer construir, o que está por vir. Este espaço de encontro com nosso Ser autêntico é a maior transformação que podemos viver.
Nos mantermos conectados com ele – nosso Ser autêntico – é o grande desafio: é quando começamos a voltar à superfície depois de um maravilhoso mergulho. O ser autêntico vira o trampolim com o qual ganhamos o impulso necessário para voltar à superfície. Ele potencializa a subida e torna as ações e os novos projetos muito mais significativos, porque nasceram a partir daquilo que realmente faz sentido e ecoa em você.
Aqui não há mais uma definição pronta de sucesso, não há automatismo, não há verdades emprestadas nem engolidas à força, não há receita. Aqui há você, no auge de sua autenticidade e exuberância, pensando, sentindo e querendo se colocar na vida a partir da sua integridade. Nesta subida, é o momento de avaliar o que você consegue e quer deixar ir, para deixar vir o futuro que almeja.
É hora de abraçarmos o silêncio, outra grande transformação que o processo de coaching ontológico promove. Silenciar as vozes exteriores para melhor escutar as vozes de dentro. As respostas mais importantes e transformadoras habitam no silêncio. Quando conseguimos silenciar, conseguimos escutar as vozes que nos movem e, aí, a criatividade começa a ter lugar e a novidade pode se inventar. Quando isso acontece, começa a construção de novos cenários, novas possibilidades, novas projeções de vida. A gana por realizar toma conta de todo o ser. Há espaço para a celebração e o regozijo, porque você começou a aprender quem é no mundo e como pode e quer contribuir.
O sucesso deixou, então, de ser um lugar de chegada para se tornar o próprio caminho, pessoal e intransferível, seu. Autenticamente seu.
Assim, caminhando lado a lado, seu coach o auxiliará a manter a qualidade dessa nova descoberta no caminho de volta à superfície para trazer à tona aquilo que é precioso, banhando de significado a vida, tornando-a uma experiência única.
Perceba que todo esse movimento (mergulho e subida) forma a letra “U”. A teoria “U” é uma das tecnologias de aprendizagem social mais avançadas da atualidade. Desenvolvida no MIT (Massachusetts Institute of Technology), essa tecnologia foi absorvida por nós e se tornou a base, juntamente com a ontologia, a partir da qual desenvolvemos o nosso modelo único de fazer coaching.
Fazendo o “U”, saímos do automatismo para um processo de degustação, de aproveitar e celebrar cada instante da jornada, entendendo-a como parte da vida; como preciosa, porque sempre nos possibilita revelar aquilo que há de único em cada um de nós. E isso promove mais uma linda transformação: o contágio ou a inspiração.
Ao se permitir fazer essa jornada de encontro consigo mesmo, há quem perceba que seu propósito e significado não se finda em si. É sempre algo que colocamos como oferta no mundo e, ao fazermos isso, construímos possibilidades e encorajamos outras pessoas a fazerem o mesmo: sair do automatismo para um processo de autenticidade e entrega real à vida, aos outros e ao mundo. Aqui está a grande transformação e, quem sabe, o sucesso autêntico.
Nesta busca, muita gente me questiona qual a diferença entre o coaching e a terapia. E mais: uma vez compreendido o coaching, se deveria passar pelo processo de coaching ou se deveria fazer uma formação em coaching. Para isso, eu preparei uma videoaula especial que pode ajudar você a esclarecer e a fazer uma escolha mais consciente diante dessas dúvidas.
Sou psicóloga e coach há mais de 15 anos e desenvolvo, na minha vida profissional, as duas atividades. Quero começar falando sobre o coaching.
Vivemos um boom do coaching no Brasil. Mas ainda não chegamos nem perto do número de coaches existentes em países onde a profissão é mais desenvolvida. Se nos EUA e na Europa temos 40 coaches para cada 1 milhão de habitantes, no Brasil temos apenas 5. Nos EUA, o cargo de coach em organizações já está se tornando comum, realidade bem diferente da nossa. Isso nos dá uma dimensão do quanto o coaching ainda tem para crescer no Brasil, e também do quanto a população em geral ainda não conhece o coaching.
O que me faz pensar que não faz mal nenhum as mídias ajudarem a popularizar o termo. Mas o problema começa quando a própria mídia não entende o coaching – ou entende parcialmente – e, embora de forma lúdica, transmite uma ideia equivocada. Na novela global, uma coach ajuda uma mulher abusada pelo padrasto, por meio da hipnose, a se curar. Sobre isso, precisamos esclarecer algumas coisas.
Coaching é um processo que se pressupõe desenvolver competências para se colocar no mundo de forma mais autêntica e, assim, alcançar seus objetivos de vida. Existem várias abordagens diferentes de coaching, mas elas não se destinam a tratar, cuidar ou curar aquilo que está no domínio da saúde mental. Isso cabe aos profissionais da área que estudaram amplamente, fizeram muitas horas de supervisão e se especializaram para melhor cuidar desses temas. Profissionais da psicologia, por exemplo, em geral, estudam psicopatologia, psicofarmacologia, psicofisiologia para melhor compreender os impactos bioquímicos desses sofrimentos na mente e no corpo e, assim, intervir de forma cautelosa.
Quando se trata de sofrimentos e traumas, a pessoa, em geral, está “quebrada”! É a alma que está ferida, em pedaços! Nestes casos, “querer” mudar a realidade não é o bastante, tarefa a que se propõe o coaching. É preciso “poder” primeiro, isto é, ser cuidada pelo profissional que realmente é habilitado para fazer isso. Este profissional possibilitará que a pessoa se recomponha, se reorganize, e possa voltar a “querer” transformar sua realidade e a se colocar de uma nova maneira na vida.
Não há milagre! Não é do dia pra noite. Traumas levam tempo, precisam de reflexão profunda para o paciente elaborar e ver o que realmente faz sentido para ele. O milagre, se assim posso dizer, é a construção do novo hábito, a disciplina para fazer um pouco a cada dia e ir construindo o futuro. E nem precisa dizer que requer muito conhecimento, estudo e especialização do profissional de saúde.
Para meus alunos em formação da Pós-graduação em Coaching, sempre faço questão de deixar claro o que é escopo do Coaching e o que não é. Nestes casos, o melhor a fazer é construir com o coachee a ação de procurar uma ajuda de um psicólogo, de um psiquiatra. Ou apenas declarar, com cuidado, ética e respeito, que estão entrando numa seara que seria importante ter acompanhamento de um profissional da saúde. Quem faz isso, não perde cliente. Só reitera seu profissionalismo e cuidado com o coachee.
Digo isso porque realmente tem me preocupado a leviandade que tenho visto em relação a isso. Formações-relâmpago de coaching estão colocando no mercado pessoas que nunca atenderam ninguém (e que na verdade precisariam ser atendidas primeiro) e encorajando-as a lidar com o humano lançando mão de um conhecimento raso e sem horas de experiência para saber o que realmente significa atender uma pessoa. Falta estudo, falta profundidade, falta compromisso e respeito com o humano, que busca este serviço acreditando na proposta.
É claro que temos excelentes profissionais coaches que atuam com excelência e cuidado. Mas precisamos estar atentos ao que está sendo vendido e a promessa. Milagres não existem! Tenho recebido muitas pessoas no consultório com feridas geradas por intervenções deste tipo.
Precisamos ter mais cuidado, afinal, o processo de Coaching é uma das abordagens que pode ajudar quem está no fundo do poço, mas ele não serve pra quem está num poço sem fundo. Para encontrar ou ajudar a construir o chão, existem outros profissionais mais bem preparados. Estejamos atentos!
Não é pelo fato de que você discorda ou concorda comigo que estamos alinhados ou desalinhados. O fato é que nós precisamos ajustar as expectativas que temos.
Quando entendemos o feedback como processo de aprendizagem, deixamos de categorizá-lo como positivo ou negativo.
Isso porque, em suma, feedback se torna uma conversa sobre expectativas.
De um lado, a pessoa que entrega o feedback esclarece como está vendo aquilo e quais são suas expectativas e, do outro, a pessoa que recebe precisa processar isso não necessariamente como sendo algo bom ou ruim, mas algo que revela o que o outro pensa e como você lida com aquilo que o outro pensa.
Essa conversa deve ter fala e escuta ativas de ambos os lados e deve desembocar numa construção de uma nova atitude cheia de efetividade.
Eu explico mais neste vídeo. Separe 4 min pra assistir.
Começo dizendo que o conflito não é bom ou ruim em si mesmo.
Na verdade, ele é uma ocorrência natural e constitutiva dos relacionamentos humanos, em todos os níveis possíveis e imagináveis.
O fato é que a grande maioria das pessoas não entram em conflito por entrar.
Na verdade elas estão, conscientes ou inconscientemente, afirmando quem são e, por consequência, como veem o mundo e como isso se diferencia da forma como o outro também enxerga o mundo.
Assim, a divergência de visão com relação ao outro, da ideologia pessoal ou mesmo da metodologia de trabalho são alguns possíveis geradores de conflitos no âmbito pessoal.
Isso é excelente do ponto de vista da organização, porque é na diferença que surge a criatividade e a inovação. Cabe ao gestor usar o conflito como uma ferramenta de alto desempenho junto aos seus times.
CONFLITO ENTRE OS COLABORADORES E A ORGANIZAÇÃO
É muito comum ocorrer conflito entre os colaboradores dentro das equipes, mas ele também aparece comumente entre as equipes e seus gestores.
Os motivos mais comuns para isso são:
Processos de mudanças muito bruscos;
Processos intempestivos;
Prazos tidos como abusivos;
Incoerência entre o falar e o agir corporativo;
Objetivos e metas impossíveis de serem alcançados;
Falhas de comunicação;
Indisponibilidade ou má distribuição de recursos;
Interpretação equivocada de fatos;
Imposição de novas regras e restrições;
Lideranças tóxicas;
Abuso de poder.
Na verdade, todos esses motivos encontram na dificuldade conversacional sua origem mais profunda.
Quando se tem competência conversacional como expressão da Inteligência relacional, o que se observa é uma redução significativa do efeito nocivo dos conflitos.
Mas, como se pode ter (ou desenvolver) as competências conversacionais?
COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS COMO FERRAMENTA DE ALTO DESEMPENHO PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS
A grande maioria dos conflitos são equacionáveis se observamos alguns princípios conversacionais:
Entender a diferença entre fatos e interpretações. Os fatos não são passíveis de “discussão”. Fato é fato. Não está sujeito a debate, nem a opinião. O colaborador chegou atrasado 30 minutos todos os dias da semana. Isso é fato. Se isso é bom ou ruim, depende da interpretação que faço dos fatos e das referências que tenho. Isso posto, um time (ou pessoa) de alto desempenho é expert em separar fatos de interpretações. Isso é básico nas competências conversacionais e já resolve grande parte dos conflitos;
As diferenças não são, necessariamente, combustíveis para a “inimizade”: Aprender a relacionar-se com a diferença na perspectiva da aprendizagem de novas possibilidades é uma boa competência para resolver conflitos. Quando se é treinado a pensar na diferença como algo que o outro sabe e enxerga, mas que eu não sei ou não enxergo, minha emocionalidade sai da tentativa de convencer o outro para a possibilidade de aprender algo novo;
Capacitar o time a buscar pontos de conexão em comum: Por mais diferentes que sejam as posições existentes, sempre há pontos em comum. A forma conversacional que nos ajuda a resolver conflitos, a partir desse princípio, é capacitar o time (ou as pessoas) a buscar pontos de conexão comuns, voltados para o “problema” que se tem. Manter a visão do grupo no quadro geral a partir dos pontos em comum dos diferentes observadores ajuda a esmaecer o sentimento de competição e a formular princípios de cooperação, colaboração e parcerias;
Objetividade e clareza na comunicação: Uma frase atribuída a René Descartes nos ajuda a entender isso: “Defina os termos que as divergências cessarão”. Uma visão “coletiva” clara da situação atenua conflitos.
Levar o time ao desenvolvimento da “contenção”: Nem sempre é fácil ser objetivo e claro quando uma situação é complexa ou que envolve temas de alta emocionalidade ou passionalidade. Nesses casos, é fundamental usar a técnica de retardo das reações para permitir o processamento e a expressão dos sentimentos em outra emocionalidade. Por isso, a crença popular nos desafia a “contar até dez” antes de responder. Isso garante mais acerto nas conclusões e evita que o foco se perca durante uma conversa;
Antecipar-se ao conflito: A maneira de lidar com um conflito depende de algumas variáveis. Intensidade, duração, contexto, sentimentos de perda e injustiça são algumas delas. Muitas vezes, usamos a técnica do “deixa para lá que o tempo resolve”. Na verdade, o tempo só aprofunda ressentimentos e resignações. Ter competência conversacional para solução de conflitos é capacitar o time (ou as pessoas) a “desenhar” cenários antecipadamente. Diante de tal fato, o que poderá acontecer? Essa é uma boa forma de antecipar-se ao conflito. Quando um cenário desenhado acontece, o impacto nas relações entre as pessoas é bem menor e a capacidade de enfrentamento “saudável” é infinitamente maior. Isso diminui a intensidade das emoções e torna o conflito mais “administrável”.
LIDANDO COM AS DIFERENÇAS NO PRINCÍPIO DA INTELIGÊNCIA RELACIONAL
Lidar com as diferenças não é nada fácil.
Mas se o líder ou gestor se coloca na perspectiva de um aprendiz, esta postura possibilita a ele escutar de forma mais clara as opiniões, as posições ou as ideias de outras pessoas. Assim, ele se coloca num processo dialógico de construção da realidade a partir da compreensão do que o outro está dizendo.
Ser aprendiz possibilita que o resultado dessas posições, aparentemente antagônicas, possam ser convergidas para um ponto comum.
“O que torna um conflito bom ou ruim é a atitude frente a ele”
Diante disto, ouso perguntar: em uma situação de conflito, você tem maturidade para ceder? Assista ao vídeo:
Dia desses visitava um cliente. Enquanto o aguardava fiquei na sala de espera observando a dinâmica dos colaboradores daquela empresa. Atento às falas, aos movimentos e comportamentos dos profissionais dali, pude observar algo que sempre me chama a atenção: o clima organizacional.
Segundo o Portal RH (http://www.rhportal.com.br/artigos), Clima Organizacional é o conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação, o comportamento, a produtividade e os relacionamentos dessas pessoas.
Do ponto de vista organizacional, clima é o indicador de satisfação dos membros de um sistema produtivo qualquer, em relação aos diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente desse sistema, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processos de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa e relacionamentos.
A organização e as condições de trabalho, bem como as relações entre os colaboradores condicionam em grande parte a qualidade da vida e os resultados corporativos. Construir um clima propício para o trabalho e a convivência em grupo é estar contribuindo no desenvolvimento concreto e pessoal de todos os elementos fundamentais que nos fazem seres humanos: autonomia, legitimidade, diferenças e liberdade, tanto no domínio individual como social.
No tempo em que fiquei esperando meu cliente, observei um elevado grau de ansiedade das pessoas, instabilidade de humor, relacionamentos indelicados, muita movimentação, muito individualismo e pouco resultado. As pessoas cumpriam seu papel no trabalho como se aquilo fosse um fardo bastante pesado. Era visível a enorme quantidade de energia usada para manter as coisas mais ou menos sob controle, desviando-as dos fatores produtivos e relacionais realmente necessários.
Pois bem, para se melhorar o clima organizacional é necessário entender um pouco mais fundo a questão dos relacionamentos humanos.
As relações entre pessoas nos sistemas organizados ocorrem a partir de dois movimentos: vertical e horizontal.
O movimento vertical se caracteriza pelas relações hierárquicas. Tradicionalmente tal movimento era construído por ações desumanas e unilaterais, onde predominava
os desmandos, a manipulação pelo medo, a competitividade entre colegas e a insegurança entre as pessoas. Com a humanização dos processos gerenciais e a reorganização do trabalho, novas características foram incorporadas a esse movimento: qualificação, polifuncionalidade, visão sistêmica do processo produtivo, rotação das tarefas, autonomia, flexibilização e harmonia relacional.
A tendência, hoje, observada em organizações de alto desempenho, é ter colaboradores com maior escolaridade, competência, eficiência, espírito competitivo, criatividade, qualificação e empregabilidade. Tal política, no entanto, visa um melhor ambiente e uma maior produção, obtida antes, pela eficiência e pelo trabalho intelectual do que pelo excesso do esforço físico. Isso inclui agilidade das empresas diante do mercado, sem perder a noção de qualidade relacional que deve ser a tônica do clima onde se realiza o trabalho.
Significa também, atender às demandas do mercado, o que leva os profissionais a terem que se adaptar e aceitar as constantes mudanças e novas exigências das políticas competitivas no mercado global, bem como construir relações internas que promovam a saúde e a qualidade de vida. Manter essa equidade é, hoje, sinônimo de eficiência.
O fenômeno horizontal está relacionado à pressão para produção. Tradicionalmente isso era feito, devido à instabilidade do mercado, a partir do medo que a perda do emprego gerava e as poucas alternativas formais que se tinha até então de manter-se empregado. O enraizamento e a disseminação do medo no ambiente de trabalho criavam possibilidades de atos individualistas e tolerância às práticas autoritárias que sustentavam a cultura da subserviência. No entanto, esse fato, hoje, está mudando. A estabilidade econômica, o espaço para o empreendedorismo e as conquistas trabalhistas, já não permite mais a gestão organizacional a partir da cultura do medo.
Algumas organizações que ainda atuam com esse clima, fatalmente irão descobrir, mais cedo do que pensam o alto custo em manter tal cultura. Atuar a partir de autoritarismo, estimular a competição sistemática entre colegas, incentivar a indiferença ao outro e explorar os profissionais até o limite da sanidade relacional, é uma das formas mais efetivas de aumentar custos, perder clientes e sair do mercado.
Este fenômeno provoca o rompimento dos laços afetivos entre os pares, aumento do individualismo e instauração do ‘pacto do silêncio’, com também o ‘pacto da mediocridade’. As consequências mais comuns são: relações afetivas frias e endurecidas, comprometimento da saúde, da identidade e da dignidade, sentimento de inutilidade, descontentamento e falta de prazer no trabalho, aumento do absenteísmo e diminuição da produtividade.
Construir ambientes de trabalho e convivência cujo clima seja saudável é uma questão de retorno à humanidade. É valorizar o que nos constituiu como seres humanos, é primar pela qualidade de vida e pela vida de qualidade, antes de qualquer valor econômico por si mesmo.
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Desenvolvemos uma ferramenta online para avaliarmos as 5 dimensões da cultura da sua empresa/organização.
O Exame da Cultura Organizacional foi desenvolvido para identificar os ambientes que compõem a cultura de uma dada organização e como tais ambientes se relacionam com seus resultados, ajudando o gestor a tomar as melhores decisões para promover o desenvolvimento organizacional.
Quando completei cinquenta anos, fiquei perplexo. Nunca pensei que chegaria tão longe. Nos meus sonhos de infância, essa idade era atributo dos mais velhos, e eu, certamente, não me imaginava “mais velho”. Mas, fato é, os cinquenta chegaram, e já, já serão cinquenta e “uns”. Hoje sou um “mais velho”, teoricamente mais sábio, mais prudente, mais conhecedor da vida. Teoricamente, porque, de fato, me parece que a única coisa efetiva dessa ideia de idade é que com o tempo a gente aprende a ver as coisas por outro ponto de vista. Não sei se melhor ou pior, mas, certamente, diferente – isso é um dos atributos das idades: fazer a gente ser diferente a cada dia. Particularmente, gosto da ideia. A gente acaba por ver o mundo sobre uma perspectiva talvez mais integral, mais plena. Aprende-se a não ser o centro do universo. No meu caso, pelo menos, tem sido assim. Essa perspectiva, no entanto, tem se apresentado sempre a partir de uma boa recordação das histórias que ouvia na infância: os contos de fadas. Não sei porque, mas tenho me lembrado deles e tenho escrito muito sobre eles. Meus alunos sabem disso. Esse é o caso da história desse texto. Um dia, meu amigo e colega Prof. Pontes passou-me um e-mail falando sobre a Roupa Nova do Rei, um conto de Hans Christian Andersen. Uma história da infância que nos revela muito sobre as relações entre as pessoas. Pois é! Dessa lembrança surgiram algumas reflexões. Aí vão elas.
Pra começo de conversa, é bom fazer um resumo da história para aqueles que não a conhecem.
Era uma vez – toda boa história começa assim – um reino. Um reino governado por um rei muito vaidoso que gastava todas as riquezas do reino com sua vaidade. Carros, joias, viagens, massagens, banhos florais, plásticas e tudo o mais que pudesse fazer algum efeito em sua aparência. Mas, de tudo isso, o que ele mais gostava eram as roupas. Seu guarda-roupa vivia entulhado das mais finas e caras peças da moda.
Aliás, isso era motivo de críticas severas de todos os seus assessores, sem falar dos inimigos políticos, que viam nessa prática bons motivos para desqualificá-lo. O povo sofria com a falta de recursos, porque todas as riquezas eram gastas com a vaidade do rei e as coisas que precisavam ser feitas não o eram. Mas, no fundo, no fundo, ele não era um mau rei. Desorientado, talvez.
Um dia, dois espertalhões, sabedores das loucuras desmedidas do rei por causa de sua vaidade, apresentaram-se no palácio real como sendo grandes costureiros de uma longínqua terra mágica. Diziam-se capazes de fazer a mais bela de todas as roupas, uma roupa tão perfeita que tornava quem a usasse incomparavelmente belo. O rei logo se interessou pelo assunto. Com uma roupa dessas, ele seria muito mais feliz. Assim, sem mais delongas, tratou de contratar os costureiros mágicos, encomendando a mais bela e cara de todas as roupas.
Assim, os costureiros começaram logo a trabalhar. Depois de tirar as medidas reais, passaram a produzir a tal roupa, trabalhando todos os dias com afinco e determinação, numa produção secreta de fazer inveja a qualquer trabalhador. O rei estava ficando ansioso, porque o tempo estava passando e nada da roupa ficar pronta. O reino também estava vivendo a grande expectativa do dia em que o rei haveria de se apresentar vestido de tal beleza.
Tamanha era a ansiedade, que um dia o rei resolveu ver o que faziam os costureiros e em que pé estava a produção de sua roupa.
Foi até o atelier e surpreendeu-se ao ver que nada estava sendo produzido. Não avistara nem um carretel de linha sequer. Não havia nem um botãozinho pra contar história. Imediatamente, cheio de raiva e frustração, foi ter com os costureiros para exigir deles uma explicação para aquilo.
— Senhores, como pode ser isso? Contratei-os para cozer uma roupa real, mágica e bela, mas vejo que nada está sendo feito! – disse o rei,
— Perdoe-nos, Vossa Alteza, mas tudo está sendo feito a seu
tempo. Aliás, estamos adiantados na confecção de sua roupa mágica e podemos lhe assegurar que é a mais bela de todos os tempos. – disseram os costureiros.
— Como, se não encontrei nada no atelier?
— Sim, Excelência, porque a roupa está guardada em local seguro, e, além do mais, por ser uma roupa mágica, só pode ser vista por pessoas inteligentes. Venha, vamos mostrá-la ao Senhor, embora
isso não devesse ser feito antes de concluírmos os trabalhos. Assim, levaram o rei a uma sala onde nada existia, e, com enorme maestria, começaram a mostrar tecido que não se via, linha que não se via, desenhos e modelos que não se viam.
— Veja, Vossa Alteza, que belo recorte temos aqui. Certamente, sendo Vossa Alteza muitíssimo inteligente, pode perceber como ficou bonito esse detalhe nas mangas, esse corte no colarinho,
essa combinação de cores.
O rei, como pessoa inteligente, passou a ver tudo, cores, tecidos, modelos…
Enfim, ficou pronta a roupa. Todo o reino estava ansioso por vê-la. O rei, orgulhoso de sua roupa, mandou que se fizesse uma festa nacional, na qual ele, vestindo a roupa mágica, iria desfilar
para todos os súditos. Também deveria ser explicado que a roupa só poderia ser vista por pessoas que fossem inteligentes.
Os costureiros, depois de receberem uma fortuna pelo trabalho, entregaram a roupa mágica e partiram sem nunca mais serem vistos.
Dia da festa. Povo reunido, o rei vestindo a roupa que não se via, sai pelas ruas da cidade ostentando sua mais nova aquisição. Todos aplaudem e comentam sobre a beleza da roupa.
— Como ficou bem, diziam uns; que belas cores, afirmavam outros; que bom gosto, comentava-se aqui e ali. E transcorria a festa, repleta de gente e de comentários “inteligentes”. Até que, de repente, um súdito menos avisado, insurge na multidão e, percebendo toda a trama, grita: «O REI ESTÁ NU!»
Imediatamente, todos percebem o papel ridículo que estavam fazendo, e o rei, ao contemplar sua nudez, descobre quão insensato estava sendo em sua vaidade.
Bom, essa é a história, contada do meu jeito a partir das lembranças. História que me faz pensar em muitas coisas.
Primeiro, revela que nossa autoimagem é construída sobre alicerces pouco consistentes. Estamos mais preocupados com o que pensam de nós do que com aquilo que somos. Geramos mais ações para construir imagens do que para ganharmos consistência. Fazemos o jogo do poder constituído. Somos capazes de “ver roupas mágicas” apenas para sermos “inteligentes” aos olhos dos outros, mesmo que isso nos torne ridículos. Essa enorme necessidade de sermos aceitos a qualquer custo torna-nos vulneráveis e incapazes a um honesto processo de autoconhecimento.
Segundo, denuncia a tirania do poder. “Veja o que o rei quer que seja visto”, assim você continuará sendo amigo do rei e, obviamente, usufruindo os benefícios da Corte. Submetemo-nos ao senso comum porque é mais fácil transitar pelo caminho da aquiescência do que sugerir um novo caminhar. O poder sabe disso. As estruturas de comando instaladas na sociedade usam desse artifício para manter os “súditos” em total estado de alienação. Vive-se das aparências, mesmo sabendo que estamos nus. O medo de ser diferente paralisa a criatividade, inibe o desenvolvimento, impede uma honesta construção das novidades, nos aprisiona ao óbvio, nos impede de sermos honestos.
Terceiro, a história nos conta de um rei que não foi capaz de encarar suas próprias limitações. A associação de fragilidades com o poder socialmente constituído faz de nós tiranos. O professor Rubem Alves dá a receita para se fazer tiranos. Diz ele: “pegue alguém com certezas plenas, verdades
absolutas, convicções definitivas e lhe dê poder. Está pronto o tirano”. Pessoas que não se veem, que não identificam suas fragilidades, que não percebem suas fraquezas, que não entendem suas limitações, são pessoas incapazes de pedir ajuda. Isso as torna solitárias e defensivas. Porque a capacidade de pedir ajuda é uma das maiores ferramentas na construção dos processos de aprendizagem social, e a solidão, o maior de todos os males. Só aprendo quando reconheço que não sei e que preciso daquele conhecimento. Reconhecer a necessidade é o primeiro passo, descobrir que o outro pode ajudar é o segundo, o terceiro é pedir ajuda. Isso nos envolve com o outro, torna-nos participantes, cria interação, desenvolve o senso de identidade.
Quarto passo, o de que há sempre alguém à espreita de um vaidoso. Somos presas fáceis na medida em que não vemos nossa própria vaidade. O rei acredita no absurdo porque necessita do absurdo para alimentar sua própria vaidade. Acredita na magia barata, seja ela qual for, porque não suporta sua própria contingência. Aí está o terreno fértil para o surgimento dos “salvadores da pátria”, dos curandeiros de ocasião, dos leitores do futuro, dos profetas de plantão. Quando não se compreende a própria limitação, transfere-se a gestão da vida para quem não tem nenhuma responsabilidade para com ela. O rei dilapida o reino para se satisfazer. Os “costureiros mágicos” partem antes que se constate que o rei está nu e a sociedade, perplexa, se vê cúmplice de sua própria mazela.
Quinto passo, sempre tem alguém lúcido por perto. O súdito “menos avisado” é alguém que revela o que todos podem ver, mas que não querem ou não se interessam em ver. Essa denúncia revela que é possível desmontar a trama em que nos envolvemos se optarmos por um compartilhamento honesto de nossas próprias percepções. Não no sentido da competição por ser o mais certo, por se ter a palavra final, para ser a nova referência do grupo ou coisa assim. Mas um honesto compartilhar, no sentido de se apresentar novas possibilidades como simples possibilidades. De propor uma nova via para o conhecimento e para a ação.
O rei está nu, essa é a visão fatal. Ela expõe nossa condição ao revelar a superficialidade das relações. Se por um lado é doloroso saber que o rei está nu, por outro é condição necessária para, de fato, se vestir. Portanto, a denúncia não se torna um fim em si mesmo, mas, antes, uma possibilidade
de solução real. O rei está nu, todos estão nus. A vergonha do rei é a expressão da vergonha do reino. Nada há no poder que não emane de quem o constituiu. Portanto, a história nos leva a refletir sobre as coisas às quais atribuímos valor. O que é relevante para mim? Como gasto meu tempo? O que tem prioridade em minhas decisões? Como escolho em quem votar? Em que invisto minhas competências? Essas e outras perguntas de mesma natureza podem nos levar a descobrir o que “está nu em nós”.
Ser capaz de entrar nesse processo de autoconhecimento descortina muito de nossa natureza, gerando uma real possibilidade de intervenção criativa na composição dos relacionamentos. Ser capaz de entrar nesse processo possibilita uma integração maior entre os membros de um grupo, de modo que as diferenças existentes passam a ser vistas como possibilidades e não como ameaças. Por fim, ter os olhos atentos ao que está acontecendo no contexto nos faz entender que o rei está nu, mas que ainda é rei.
A experiência é inenarrável! Tem coisas que a gente só conhece se experimenta. Não adianta o outro falar, não adianta ler livros, assistir vídeos, fazer cursos, teorizar. Tudo isso é muito importante, mas se quiser saber mesmo é preciso vivenciar. É o caso de pular de paraquedas. Essa experiência nos ensina sobre muitas coisas!
Um dia, depois de muito pensar e refletir, você decide que vai pular de paraquedas. Os amigos já pularam, você viu gente dizendo que é incrível, etc. Você não quer ser paraquedista. Só quer ter a experiência. Então descobre onde isso acontece e parte para a execução do desejo. Aqui já tem alguma coisa para se refletir. Tem muita gente que fica pensando, pensando, pensando, desejando, desejando, desejando e não faz nada. Morre na intenção. Mas você não! Você quer pular de paraquedas e “correu atrás”. Chega no local, o coração já acelerou um pouco quando viu que “o buraco parece ser mais embaixo”. Um pensamento passa pela cabeça: será que a ideia é tão boa assim? Mas, tudo bem, ainda estamos na zona de conforto. O instrutor se apresenta, lhe informa da sua (dele) autoridade e credenciais e passa a lhe tratar como “um discípulo”: dá as informações, mostra poses, simula situações, orienta sobre os procedimentos, conta como vai ser o passo-a-passo. Você lá, firme (será???). Mas a coisa continua. Agora chegou o momento de aparamentar-se. Você veste o macacão, coloca o capacete, prepara o celular para a filmagem. Afinal tudo precisa ir parar nas redes sociais. O instrutor faz as últimas simulações: prende você nele porque seu salto será “assistido”, lhe coloca na posição que você deverá ficar quando estiver na porta do avião para saltar. Porta do avião, saltar? Eita! Essas palavras passaram a ter um outro sentido. De repente você percebeu um pequeno tremor nas pernas. Bobagem! Vamos em frente! O bambu treme mas não quebra.
Tudo certo, você caminha agora para o pátio onde está o avião (aviãozinho, diga-se de passagem). Como é que alguém pode acreditar que aquilo vai voar e que é seguro? Ainda mais cheio de gente? O tremor nas pernas fica um pouco mais forte e já reverbera na voz. O ar está pouco por aqui (você pensa enquanto o fôlego parece diminuir). Mas coragem é coragem; pelo menos por enquanto. Você segue com aquela sensação de “o que é que eu estou fazendo aqui”. Nesse momento a vontade de ir ao banheiro aparece, você precisa ligar para alguém, pensa num compromisso importante, acha que não está preparado… Será mesmo que vou fazer isso? Sério, serião??? Meu Deus! Onde é que fui me meter. O aviãozinho ficou mais “zinho” ainda e você entrou em estado de dormência.
Você chega perto “daquilo” e pela primeira vez tem a clareza de como as sardinhas se sentem dentro da lata. Mas a razão impera. Eu sou um ser humano ou um rato? Na real? Nesse momento você sente que está mais para rato. Sobe a escadinha do avião e tenta mostrar para todos que está tudo bem. Há um sorriso nos lábios que não engana ninguém, muito menos você; as pernas parecem desparafusadas e você fica com aquela vontade de pedir para o instrutor “segura minha mão???” Agora é “a hora da onça beber água”.
O aviãozinho corre desesperadamente pela pista, num ritmo frenético que só o seu coração é capaz de reconhecer: “isso não vai dar certo”. Mas, o bichinho é valente e sobe, sobe, sobre. As coisas vão ficando cada vez menores. Como é lindo o horizonte, a paisagem, a natureza; e você lá, firme “pero no mucho”.
Muito bem, gente! Diz o instrutor ao abrir a porta do avião. Vamos nos preparar porque estamos chegando na área de salto. Você pensa: salto, como assim???? É que você tinha esquecido do propósito enquanto apreciava a vista. E agora José????
Você começa a pensar se foi uma boa ideia, se estava preparado, se aquele era o momento adequado. Olha aí você se boicotando. Todo propósito desejado parece que vai sucumbir. Mas, você vai se superar (pelo menos espera). O que você não sabe é que as coisas vão ficar mais tensas.
O instrutor chama você, lhe prende ao macacão dele e, juntos vão para a porta do avião. “Como um cordeiro diante dos seus tosquiadores você não abre a sua boca”. Posicionados, você e o instrutor seguram na barra de salto. Nesse momento as instruções finais lhe dão todo o “choque de realidade”. É agora! Você não queria saber disso. O instrutor lhe diz: vou soltar a minha mão e você continua segurando firme, ok? Nós só vamos saltar se você quiser, quando quiser. A decisão é sua.
Meu Deus!!!!!! As informações sobre segurança, as estatísticas de sucesso, toda a preparação… Tem o paraquedas principal, tem o de segurança, o “cara” é o melhor paraquedista do mundo, todo mundo diz que é seguro, nunca aconteceu nada de errado… Pô, mas agora é comigo! Sou eu que estou “na fita”.
A história continua. Você, na porta do avião, segurando a barra de saltos com a firmeza de fazer inveja ao super-homem. Nesse momento você entendeu aquela conversa de “tá cortando agulha”. Entre seus dedos e a barra não passa nem pensamentos, muito menos por outros orifícios. E o instrutor insiste: quando você estiver pronto, é só soltar as mãos. Como assim? Só soltar as mãos!!!!!
O instrutor é alguém que já viveu centenas de vezes esse momento e lhe incentiva. Ele é um especialista em motivação, embora nem sempre funcione. Você dá conta, se quiser é só soltar as mãos, ninguém vai lhe forçar a nada, mas é você que tem que decidir. O tempo passa e você descobre a relatividade de Einstein. Cada segundo parece uma eternidade. Você quer saltar? O tempo está acabando. Solte as mãos…
***
Bem é aqui que o “bicho pega”. Você tem duas alternativas.
Primeira, você pode dizer que não consegue saltar, que não quer mais, que o paraquedas pode não abrir, sei lá. Tudo bem, o instrutor entende, respeita e comanda o avião para voltar para o aeroclube. O avião aterrissa e você desce pela escadinha com a sensação de que esteve “quase lá”. Foi por pouco. Essa é a forma mais clara de se entender o conceito e a experiência do que é frustração. Mas, ok, você vai lidar com isso (espero). Afinal não se deve correr riscos desnecessários, tudo tem limites e as terapias estão aí para isso mesmo. Porém, se você escolhe esse caminho, que história você vai contar para os seus netos???? Que você quase conseguiu isso ou aquilo? Como é que você vai se olhar no espelho? O pior é que tem gente que vive a vida inteira se frustrando e dando desculpas. É, mas o que está em jogo vai muito além disso. Você está lidando com certas dificuldades relacionais que precisam ser enfrentadas. Dificuldades que começam com o modo como você se vê no mundo, e isso vai mais além do que pular de paraquedas. Veja, cercar-se de informação, planejamento, tecnologia, recursos, etc, faz com que os riscos sejam minimizados, mas eles continuarão a existir. Viver é conviver com possibilidades e riscos e assumi-los como parte do processo. Quem só quer possibilidades e não aceita os riscos, não realiza o salto da vida. Muitas vezes aprende a preferir o conforto do “galinheiro” do que se arriscar na amplitude dos céus. No galinheiro há segurança, nos céus há liberdade e encantamento. Sobre isso há um livro lindo “A Águia e a Galinha” do Frei Leonardo Boff, que recomendo ler. Muitas vezes nosso medo racionaliza nossas possibilidades e nos convencemos de que somos “galinhas” e não deixamos nossa natureza de águia aflorar. O resultado é uma vida cheia de sonhos sem realização, cheia de vontades mas com pouca ação, cheia de conhecimento mas com pouca construção, cheia de títulos mas com pouca autoridade, cheia de conceitos mas com pouca vivencia. O nome disso é mediocridade.
Segunda, você reconhece sua vulnerabilidade, reconhece que existe um certo risco, assume o medo, enfrenta a si mesmo em nome do seu sonho e desejo. Acredita no que intencionou, planejou, preparou e se propôs a executar. E, contra todo sentimento do medo que paralisa, da autoproteção e da autossabotagem que querem lhe manter na “zona de conforto”, você está encantado diante da nova experiência e de toda aprendizagem que ela contém. Agora é a hora de respirar fundo e, heroica e bravamente, soltar a mão e cair no espaço, no nada, no vazio cheio de infinitas possibilidades. Essa queda livre é uma eternidade, embora não passe de alguns segundos. Nesse instante subatômico, nesse fragmento do microssegundo, na decisão do risco calculado, mas assumido, na intensidade do “jogar-se” é que a vida se constrói, que o “universo se fez”. Agora, solto no espaço, o coração saindo pela boca, a sensação é outra. De repente o paraquedas se abre e você sente que está navegando seguro. O céu foi conquistado e não há nada mais que você possa fazer a não ser viver a experiência. Você está voando, portanto, desfrute. A paisagem reveste-se de cores, formas e significados que você jamais imaginou. Afinal, “não fomos feitos para voar”, mas você está voando. Você superou os limites, atravessou o portal do conforto e, como uma águia, mergulhou no vazio que foi preenchido pela mais alucinante e inesquecível experiência que você jamais havia tido. São poucos minutos, mas sua mente mudou, sua emoção mudou, sua visão de mundo mudou, você é agora uma possibilidade alada. Você voou. Ao chegar no solo, a sensação é tão boa que dá vontade de fazer tudo de novo, agora. Cadê o aviãozinho, quero ele de novo para colocar-me diante do incomensurável. Aliás, “tudo vale a pena quando a alma não é pequena”, disse o Fernando Pessoa. Cada medo, cada momento, cada “risco”, cada insegurança, tudo se incorpora na experiência nova, na possibilidade do futuro que recomeça.
E aí, qual a alternativa que você escolhe? Quanta coisa você tem desejado realizar e que “só falta soltar a mão”? Meu desafio a você, e que tem sido minha luta diária, é ser capaz de permitir deixar-se encantar pelas infinitas possibilidades que nos são apresentadas diariamente. É tornar-se maior do que você mesmo. Os riscos existem, mas são infinitamente menores que as realizações, quando nos dispomos a ousar. Vá, faça o que lhe parece impossível e, de repente, descobrirá que pode construir um novo VOCÊ.
Reflita em paz.
Homero Reis.
A paixão fora intensa e fulminante. Enfim tinham encontrado suas almas-gêmeas, a metade da laranja. Foi tão arrebatador que em um ano estavam casados. Jovens, bonitos, inteligentes, bem-sucedidos, a vida era só alegria, sonhos e futuro. Dois anos depois o primeiro filho, no ano seguinte o segundo; um casal. Como quem herda, não rouba, os filhos saíram aos pais: bonitos, inteligentes, etc, etc, etc. Como se não bastasse, as famílias eram amigas de longa data. O casamento, os filhos e a vida em geral era orgulho e exemplo para muita gente.
De repente, não mais que de repente (será?), a coisa desandou. Já não se entendiam mais. Tudo era motivo para discussões e brigas de fato. Ele a acusava de trabalhar demais, de não cuidar da casa, de não dar atenção devida aos filhos. Ela se sentia só, ameaçada, não desejada, além de julgá-lo um ausente. O carinho já não existia; o sexo, nem pensar; as conversas pouco efetivas, as acusações abundantes de ambos os lados. “Todos ralham e ninguém tem razão”.
Aonde foi parar aquele amor outrora dito eterno?
O fato é que ninguém segurou a barra e a coisa desandou de vez: separaram-se. Emocionalmente destruídos, a amizade familiar fragilizou-se, os filhos ficaram confusos, alguns amigos se afastaram e não tinha ninguém para recolher “os cacos”.
Quem errou? De quem é a culpa? Onde foi que se perdeu o rumo? Apontar culpados ou atribuir causas ao desgaste relacional não é o mais importante. Apenas esteja consciente, que não há paixão ou amor, que resista a incompetência relacional.
Para nutrir relacionamentos, há que se criar um espaço de confiança, de respeito, no qual, diante dos desafios da vida, os sentimentos mais difíceis, as frustrações e as expectativas de um sobre o outro, sejam acolhidas de tal forma que se reflitam no dia a dia do casal.
Não é fácil, mas essa competência relacional pode ser desenvolvida. E saiba que investir tempo, energia e mesmo recursos financeiros é infinitamente menos custoso que o custo de rompimento de uma relação.
Nós somos seres autônomos, é fato, mas não somos autossuficientes.
Por isso tudo que aconteceu na nossa vida e tudo que acontece na nossa vida tem a contribuição de um grupo de pessoas, que compõe a nossa rede de relacionamentos.
Reconhecer a existência dessa rede e a importância das pessoas que passaram pela nossa vida e que passam pela nossa vida é um dos maiores desafios da inteligência relacional, por isso, para um pouquinho, pense, quanta gente lhe ajudou a ser quem você é e se possível dá um alô para essas pessoas, agradeça e você verá as suas relações frutificarem. 22
O que esperar do futuro? Para onde estamos caminhando? Aonde a tecnologia vai nos levar? O que esperar das relações humanas?
Nasci em maio de 1955. Na adolescência, por volta dos anos 70, as conversas na “turminha” giravam em torno do futuro. Naquela época, passava na televisão a série futurista Os Jetsons. Um desenho animado para televisão produzida pela Hanna-Barbera, exibida originalmente entre 1962 e 1963. No Brasil foi exibido pela antiga TV Excelsior, até meados de 1987. Nela, falava-se de robôs, casas flutuantes, carros aéreos, telecomunicações em som e imagem, além de inúmeras outras questões sobre relacionamentos, trabalho, tecnologia, educação etc. Para uns, era pura fantasia, para outros, alucinação. Mas sempre haviam aqueles que “juravam de pés juntos” que tudo aquilo seria possível. Era só esperar o ano 2000.
Pois bem, o ano 2000 chegou e muito daquilo que víamos nos Jetsons não se concretizou. Por outro lado, coisas impensáveis tornaram-se reais, embora as provocações daquele desenho continuem a nos desafiar. Por que não? É essa pergunta que, hoje, nos impulsiona ao futuro. A velocidade da criação tecnológica e a obsolescência das coisas estão produzindo um mundo bem mais avançado do que os Jetsons poderiam supor, e a reflexão filosófica presente nos primeiros vinte anos do século XXI segue o mesmo caminho. Agora sim, tudo é uma questão de tempo.
Essa é a grande questão da filosofia em tempos do terceiro milênio. Vou apresentá-la em dois grandes eixos. No primeiro eixo, discorro sobre o que a tecnologia está fazendo com a humanidade e como está fazendo isso. Assim sendo, o que esperar de um futuro próximo? No segundo eixo, discorro sobre como a humanidade está se relacionando com seus próprios valores num mundo tecnologicamente veloz e os impactos dessa relação no modo como as pessoas estão vivendo.
SEGUINDO NESSE SENTIDO, VAMOS AO PRIMEIRO EIXO.
Começo lhes apresentando alguns dados que venho coletando nos últimos dez anos. A população mundial, hoje, ultrapassa sete bilhões de pessoas; 20% dessas pessoas estão na China, 17% estão na Índia. Juntos, esses dois países têm mais de 1/3 da população mundial. Se considerarmos os 16% mais qualificados da Índia, veremos que há mais pessoas qualificadas (mestres e doutores) na Índia do que o total da população brasileira em 2018. Esse dado cria um grande desafio para os estudantes no Brasil, impacta as políticas públicas no mundo e nos desafia resolver questões básicas como a própria sobrevivência da espécie no planeta. Temas como preservação da vida, igualdade de oportunidades, fronteiras nacionais, ideologia de gênero, lixo, poluição, segurança energética, alimentar e ecológica estão na pauta.
Mas, a coisa é bem mais séria do que parece. Enquanto você está lendo esse capítulo, 30 bebês nasceram no Brasil, 244 na China, 351 na Índia, fora os que estão sendo feitos agora. Isso não só juveniliza a população como incrementa a quebra de paradigmas. Cada vez se viverá mais, se consumirá mais, mais coisas serão necessárias em todos os domínios do viver humano. A produção de coisas necessárias é ilimitada? O planeta sustentará todos?Sairemos daqui para conquistar outros espaços na galáxia? A reflexão vai ficando complexa.
No início do século XX, a Inglaterra era o país mais rico do mundo, com o maior exército. Era o centro mundial de negócios e finanças, possuía o melhor sistema de educação, era líder em inovação e desenvolvimento tecnológico e social, detinha o melhor conceito de valor mundial e melhor padrão de vida. Hoje, isso já não é mais verdade e várias outras nações emergiram e estão emergindo e ameaçando a atual estrutura do poder mundial. Só para se ter uma ideia, em breve, a China será o país que mais falará inglês no mundo.
Nos USA, dados de 2017, mais da metade dos profissionais trabalha há menos de cinco anos na mesma empresa. Além disso, somente 25% desses profissionais permanecem na mesma empresa por mais de um ano. A juvenilização das profissões e o empreendedorismo estão modificando a noção de trabalho. Conversas sobre “estabilidade” no emprego só são mantidas em países subdesenvolvidos e por pessoas alheias ao grande cenário mundial.
Segundo a ONU, os estudantes de hoje, com 20 anos, passarão por 10 a 14 empregos antes de chegarem aos 38 anos de idade. Nos países desenvolvidos, a ideia de emprego fixo está cada vez mais fora da agenda dos jovens. Isso porque muitas das profissões indispensáveis em 2025, não existiam em 2010. O impacto disso na educação ainda é pouco percebido pelo sistema convencional de ensino. Ou seja, estamos preparando profissionais para profissões que ainda não existem e que usarão tecnologias que ainda não foram inventadas, para resolver problemas que ainda não sabemos que teremos.
Estamos usando a internet e os smartphones para tudo na vida. Tanto é que a frase que emoldura o pensamento estratégico e filosófico, hoje, é: o que não couber na sua mão, não terá lugar no futuro.Tudo está sendo feito através dos nossos smartphones e já se discute se eles serão mesmo necessários daqui a alguns poucos anos. Por enquanto, você está resolvendo tudo com eles: contrata transporte, aluga apartamentos, compra passagens e coisas no supermercado, resolve problemas bancários, certifica-se de sua saúde, reúne-se com pessoas que estão a milhares de quilômetros distantes, pede comida e faz ginástica. Pois bem, você já entendeu o contexto. A lista de possibilidades é infinita.
Mais alguns dados. Em 2012, nos USA, um em cada oito casais se conheceu e se casou a partir de sites de relacionamento. As operações financeiras feitas pela rede mundial de computadores são hoje mais volumosas que as operações convencionais, o que coloca em xeque a necessidade de se ter “agências bancárias” e muito menos “papel-moeda”, aquilo que chamamos de dinheiro. Tudo o que é socialmente vital está sendo gerido e controlado pela internet, de forma remota e a um custo cada vez mais baixo.
Nos últimos cinco anos, mais de 120 milhões de usuários se registraram nas mídias sociais, e só no Facebook são mais de cem milhões. Se o Face fosse um país, ele estaria entre os “Top Ten” do planeta, maior que a maioria dos países europeus. O Google responde a mais de 2,7 bilhões de perguntas por mês; ou seja, 3.750.000 perguntas por hora. Para quem fazíamos essas perguntas antes?
A quantidade de mensagens enviadas diariamente ultrapassa a quantidade de pessoas do planeta. Além disso, hoje existem cerca de 380.000 palavras e expressões novas em português que não existiam na época de Camões. Mais de 4.000 livros novos são publicados diariamente e, em sua maioria, feita por meio digital, o que coloca em xeque o modelo de negócios da indústria gráfica e a disseminação de informação.
Por outro lado, a quantidade de informação gerada somente este ano é maior do que toda a informação acumulada nos últimos 5.000 anos, além do fato de que tal quantidade dobra a cada 18 meses. Isso significa que o que se aprende no primeiro ano da faculdade estará desatualizado no terceiro ano. Além do mais, muitas profissões, atualmente ativas, vão ser inúteis dentro de 25 anos. A seguir, apresento-lhes parte da lista resultante de uma pesquisa feita na Universidade de Oxford, Inglaterra, em 2013, sobre os percentuais de risco que algumas profissões têm de serem extintas:
A informação em meio físico está em franco declínio porque os meios digitais superam todas as mídias tradicionais fazendo com que o modelo de negócio da indústria da comunicação entre em crise profunda e em colapso nos próximos anos. É o fenômeno da “crônica da morte anunciada” para esse setor. Basta ver o que está acontecendo com jornais impressos, canais abertos de TV e a indústria fonográfica. O fato é que cada vez menos pessoas compram jornais, assistem a TV aberta convencional, compram mídias de música. Imprimir foto? Nem pensar. Isso significa que as coisas no mundo virtual serão cada vez melhores, mais baratas e mais acessíveis do que no mundo “real”, e se atualizarão mais rapidamente.
Depois de ser inventada, a eletricidade demorou 46 anos para ser adotada por, pelo menos, 25% da população americana. Foram necessários 35 anos para se adotar o telefone, 31 para o rádio, 26 para a televisão, 16 para o computador, 13 para o celular e 7 para a internet. Isso significa que as pessoas estão incorporando, cada vez mais rápido, as inovações e as tecnologias que estão sendo produzidas. Por outro lado, tais inovações não são feitas mais em “ilhas de excelência” mundo afora. São resultados de ações integradoras de diversos setores atuando juntos, cada vez mais quebrando os paradigmas que compõem a vida.
Negócios de “garagem”, conforme cita Mauricio Bevenutti, substituem grandes corporações. A Apple mudou não só o negócio de celulares e computadores, mas também o de lanternas, relógios de pulso, despertadores, fotografia e música. Se quer saber mais, é só se informar sobre o que aconteceu com a Kodak. Por outro lado, apenas a título de história, quando Thomas Edison inventou a lâmpada elétrica, irritou muito os acendedores de lampiões e os fornecedores de óleo combustível para iluminação urbana. Karl Benz, ao inventar o carro, irritou muito os carroceiros. A televisão irritou os radialistas; o computador, os datilógrafos; o WhatsApp irrita as telefônicas; a Tesla, os petroleiros; a NetFlix, as emissoras de TV e os distribuidores de filmes; o Uber, os taxistas; o Airbnb, a indústria hoteleira, e assim por diante. Isso nos ensina que não vai adiantar muito ser contra. As inovações e todas as ofertas da tecnologia estão chegando cada vez mais rápido e instalando-se independente da irritação de alguns segmentos sociais. Essa é a dinâmica do futuro.
Isso tudo altera a forma como a humanidade se expressa e se relaciona no mundo, o que nos remete ao modo como a sociedade está se relacionando com seus próprios valores.
ENTÃO, VAMOS AO SEGUNDO EIXO.
A Sociedade do Espetáculo, texto magnífico do marxista Guy Debord, publicado originalmente em 1967 e a Civilização do Espetáculo, livro de 2012 do inquieto Mario Vargas Lhosa, cada um a seu estilo, trazem uma reflexão inquietante que, a meu ver, busca encontrar respostas ao apequenamento e à volatilização da cultura e da filosofia do mundo tecnologicamente veloz e relacionalmente distante. Esse mundo, chamado de líquido por Zygmunt Baumann (ele não gostava da expressão pós-modernidade), funda-se na visão da pós-verdade denunciada pela inteligência relacional. Tudo é possível, mas nada tende a ser coletivo. É a solidão em meio à multidão, como apresentado no livro de Martin Heidegger, Todos Nós… Ninguém. Talvez por isso a depressão será (se já não é), a doença do século.
O pano de fundo desse modelo, fundado na tecnologização da vida, nos expõe à sua natureza insólita. Desde as despretensiosas, mas acaloradas “conversas de boteco”, até as herméticas discussões da academia, a proposição de um futuro mágico cheio de robôs, chips, algoritmos e autômatos nos arma uma arapuca aventureira do tipo “como era gostoso meu francês”, filme de Nelson Pereira dos Santos (1971).
Os tempos atuais são mais de superficialidades e provocações desmedidas, fomentadas por controladores dos mercados culturais, do que de reflexões verdadeiras que nos coloquem na senda de um mundo mais denso, embora rápido, sem perder a leveza do ser como queria Milan Kundera. Nesse mundo de cibernéticos, toma-se a imagem pela realidade, a verdade incômoda pela interpretação conveniente que não nos faz refletir, os relacionamentos efêmeros pela “honestidade” relacional. Não precisamos nos melhorar porque o culpado é sempre o outro e, na pior das hipóteses, a fila anda. Os aplicativos e as facilidades eletrônicas estão famintos pela vida dos (ainda) “não aplicativos” porque sua sina não é fazer o mundo melhor, mas “automatizar” o mundo todo. Nesse mundo automático, não existe forma mais eficaz de entreter e divertir do que alimentar as paixões simplórias dos mortais, figuras resultantes de uma sociedade que aprendeu a consumir rápido e a descartar tudo. Assim, a catástrofe ameniza os dramas cotidianos. Tudo, desde terremotos a assassinatos em série, principalmente se neles houver agravantes de sadismos e perversões, é alimento para os consumidores pós-verdade, que descaracterizam a nobreza do humano pelo fato de que nada mais pode ser visto como estável. Sobre isso recomendo Jean-Pierre Dupuy, quando escreve sobre René Gerard no livro O Tempo das Catástrofes; belíssima reflexão sobre “quando o impossível é uma certeza”.
Nesse cenário, cabe a filosofia orientar e esclarecer as pessoas sobre o que elas estão consumindo sob o rótulo de cultura para lhes facultar não perder a consciência de que são seres humanos. A falta dessa consciência nos torna obsessivos por nós mesmos, fazendo com que o mito de narciso seja reinstalado no cotidiano de nossas ações sem que nos apercebamos para onde elas nos levarão. O orgulho narcisista promove a arrogância de pessoas que menosprezam tudo, menos a si mesmos. A isso, a sábia vingança dos deuses foi permitir a Narciso “beber de seu próprio veneno”. Apaixonado por si mesmo, definha-se na autocontemplação. Será esse nosso destino e futuro?
Mas, os desafios da filosofia prosseguem. Uma coisa é acreditar que todas as expressões culturais merecem consideração; outra é acreditar que são equivalentes. As perspectivas futuras da sociedade da tecnologia, nos apresenta uma filosofia que nos faz entender o tanto que a cultura atual prima pela ilusão e efemeridades levando os incautos do consumismo descartável ao destino decadente de uma sociedade superficial. Vale ressaltar que cultura não tem nada a ver com quantidade, e sim com a qualidade do que se escolhe como “alimento” da vida. O mundo dos robôs ri da desgraça, do exagero trágico, da vida fácil e da monetarização da catástrofe, contanto que tudo isso seja transformado em espetáculo comercial, conforme preconiza Lhosa.
Mas a reflexão filosófica sobre o futuro vai mais longe. Assume que a cultura pode ser experimentação, reflexão, pensamento e sonho, paixão e poesia. Mas entende que a revisão crítica, profunda e constante de todas as certezas e convicções, teorias e crenças, deve nos afastar dos lugares-comuns, do artifício, do sofisma e da desintegração do ser; mas não pode nos afastar da vida real, da vida verdadeira, da vida vivida em seus dramas e comédias que sustentam o ser humano em sua honesta busca de si mesmo, conforme queriam os pré-socráticos.
A filosofia denuncia, “realidade real” já não existe, foi subjugada pela “realidade virtual”, criada pelas imagens publicitárias, pelos meios de comunicação e pela possibilidade de se projetar no mundo fantástico das redes sociais. O ilusionismo, como a melhor versão do nosso tempo, ocupa o lugar daquilo que se é entendida como realidade histórica, conhecimento objetivo do desenvolvimento pessoal e social. Nada mais pode ser verdadeiro. Tudo nasce minado em sua natureza ontológica por um vírus dissolvente que é a projeção imagética e manipulada dos interesses dominantes. O resultado é uma humanidade domesticada pela fantasia midiática dentro da qual nascemos, vivemos e morreremos(?). Tudo, em nome do tempo real, é produzido, editado, colorido, encenado com sinfonias que dão o clima ao evento, entremeados por manhãs de famílias “felizes” porque consomem determinada margarina. A beleza estética e o gosto artístico, defendidos por Platão, e que esculpem as relações saudáveis entre os diferentes seres, é formatado por um modelo pasteurizado que tira de nós qualquer perspectiva crítica que promova uma melhoria real no ser humano e na sociedade contemporânea; são as dimensões do mercado. Os frutos estão aí, na denúncia de uma sociedade pós-moderna que desarmou estética, moral e politicamente a cultura do nosso tempo. O resultado disto, logicamente, é a alienação psicológica, um estado mental restritivo e confuso, imediatista e irascível, individualista, ainda que circunscrito pela multidão.
Tal movimento é belamente denunciado num livro de Vitor Santiago Borges, Zumbilândia (2018), que tive o prazer e a honra de prefaciar. Nele, o mito e a mentalidade patológica dos nossos dias são escancarados ao leitor honesto. Santiago provoca a reflexão quando afirma que a popularidade e o sucesso, nesse mundo onde os zumbis fazem sucesso, são conquistados não tanto pela inteligência e pela probidade quanto pela demagogia e pelo talento histriônico. Assim, ocorre o curioso paradoxo de que, enquanto nas sociedades autoritárias é a política que corrompe e degrada a cultura, nas sociedades ditas de futuro, é a cultura (ou aquilo que se chama por cultura) que corrompe e degrada as pessoas. Essa tese é aprofundada por Aldo Carotenuto, quando escreve sobre As Novas Doenças da Alma. Ali, ele sugere, que nos tempos atuais o que é oferecido para o consumo da alma é exatamente aquilo que a alma humana, por sua natureza, despreza, mas que pela força da universalização de tudo, acaba-se consumindo e adoecendo novas doenças: síndrome do pânico, depressão, solidão e outros dramas de mesma etiologia fazem parte desse diagnóstico. Vê-se o entendimento de que, no passado, a cultura foi a melhor forma de chamar a atenção da humanidade para os problemas da própria humanidade; agora, ela tem se tornado um mecanismo para nos fazer ignorar tais problemas e nos manter numa relação pasteurizada para tudo. Estamos no fim do mundo? Certamente não, mas estamos no fim de um mundo.
Será que nossa geração saberá lidar com todo esse cenário? Como poderemos capacitar aqueles que nos sucederão, para que a vida retome a reflexão profunda sobre as nossas relações com as pessoas e as coisas, de modo que a esperança, ao invés de ser a última que morre, torne-se a primeira a (re)nascer? Essas são questões nutritivas que a filosofia dos dias atuais procura discutir para fazer com que a humanidade no afã de ser “moderna” não perca seu principal valor que é “ser humana”.
Se você quiser aprofundar-se mais nessas questões, sugiro que leia quatro livros: “Incansáveis”, de Maurício Benvenutti; “Sapiens” e “Homo Deus”, de Yuvah Noah Harari; e, “Origem”, de Dan Brown. Esses livros são realmente inspiradores e não são ficção científica. São, na verdade, relatos do que está ocorrendo no mundo.
Reflitam em paz!
Homero Reis
Brasília, 12/07/18
Muitos são dos dramas que envolvem liderança e gestão de pessoas. Manter o time comprometido com os projetos, objetivos e resultados organizacionais é um deles.
A perda de energia no grupo se dá por diversos fatores, levando os líderes a gastarem tempo e esforço, tentando fazer com que suas equipes não percam o compromisso e obtenham resultados.
MAS, O QUE FAZ UM TIME PERDER O SENSO DE COMPROMISSO?
Quando as bases afetivas entre as pessoas são fracas.
Muitas vezes, o líder se esmera em detalhar o projeto ou o novo desafio, mas não investe tempo suficiente para conversar com a equipe sobre a harmonização das diferenças de perspectiva que cada um tem sobre tal projeto ou desafio.
A ideia é fazer com que as pessoas se sintam organicamente vinculadas.
Sabe-se que quando se aumenta a capacidade conversacional de um grupo, aumenta-se sua disposição afetiva para interação. Esse é o princípio básico dos organismos.
Muitas vezes escuto líderes dizerem assim:
– Gente, vamos parar de conversar e vamos trabalhar.
Aí está um grande erro.
A construção de uma boa base afetiva, orgânica, começa com a qualidade e intensidade das conversas que o grupo é capaz de ter.
Então, a solução que se preconiza para tal desafio é:
– Gente, vamos conversar mais para produzir melhor.
Quando as bases afetivas são sustentáveis, o indivíduo se identifica com o projeto ou organização e com os objetivos propostos, desejando pertencer a esse projeto ou organização.
O comprometimento afetivo é aquele associado à ideia de lealdade, desejo de contribuir junto, sentimento de orgulho em permanecer na organização.
Quando não está claro o mecanismo de troca de expectativas entre os membros do grupo e a organização.
As forças de dispersão estão diretamente ligadas às expectativas que se tem sobre as coisas.
Quando as expectativas estão alinhadas, as pessoas sabem exatamente o que se espera delas e o que elas esperam dos outros.
Esse alinhamento ajusta todas as recompensas e custos pessoais, vinculados à condição de ser (ou não) parte integrante daquele projeto ou organização.
Os temas mais comuns a serem alinhados, inclusive antes de se falar de competências e habilidades, estão ligados aos aspectos de status, papel social e liberdade.
Quando as relações de autoridade e poder tendem a ser autoritárias.
Estudos mostram uma relação direta entre o poder piramidal e a perda de conexão do grupo entre si e com o projeto para o qual foi designado.
É comum se ter uma reatividade maior nos grupos com liderança autoritária, manifesto em comportamentos dissimulados que dão a impressão de que “tudo está bem”, mas as “coisas não andam”.
Nesses casos, geralmente, o líder atribui essa condição a níveis de incompetência do grupo,apatia e coisas do gênero, quando na verdade, o problema está no modo como ele, líder, está construindo sua relação de autoridade com o grupo.
Os modelos mais efetivos de liderança se dão quando a autoridade é construída pela admiração e respeito que os liderados passam a ter pelo líder, a partir de sua capacidade.
Não capacidade de mando, mas de coordenação das forças do grupo em direção aos objetivos e as expectativas negociadas, tendo por base a visão e os valores que o líder tem e manifesta de forma clara.
O comprometimento das pessoas aumenta quando são convidadas a participar de um projeto ou organização em que existe legitimidade na relação autoridade/subordinação, construída pelo respeito às diferenças.
Desta forma, os indivíduos levam para o grupo ou time aquilo que têm de melhor, sem o medo de serem desrespeitados por uma “autoridade” que julga saber todas as coisas.
Quando as pressões normativas de comportamento apresentam fortes indícios de incoerência.
Aquela frase “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” é totalmente sem sentido para os times de alto desempenho.
Manter condutas coerentes entre comportamentos, atitudes e valores é algo que o líder deve cuidar de modo a expressar isso de forma clara e promover esse tipo de conduta entre os liderados.
Quando a coerência está presente, o comprometimento
“pode ser equiparado com sentimentos de autorresponsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles são percebidos como livremente escolhidos, públicos e
irrevogáveis”. (BASTOS, 1993)
Desta forma, as pessoas tornam-se comprometidas a partir de suas próprias ações, formando um círculo de autorreforçamento.
Nele, cada comportamento gera novas atitudes que levam a comportamentos futuros, em uma tentativa de manter a consistência do grupo, sempre preservando a coerência entre o que se crê e o que se faz.
Quando o grupo se vê desafiado a ter comportamentos proativos e de superação, mas não vê esforço institucional ou corporativo em prover as condições de suporte para o enfrentamento dos desafios.
Isso não quer dizer que se deva ter, antecipadamente, todas as condições e recursos para um determinado objetivo.
O que garante o compromisso do grupo é a certeza de que a organização está patrocinando “de verdade” aquele empreendimento.
Ou seja, o grupo tende a se comprometer mais, quanto maior for a certeza de que não está sozinho e desguarnecido.
EM RESUMO, SE A SUA EQUIPE SOFRE DE FALTA DE COMPROMISSO, UM DOS CAMINHOS POSSÍVEIS PARA RESGATÁ-LO ENVOLVE:
Boas conversas;
Alinhamento de expectativas;
Uma relação de autoridade legítima e não autoritária;
Uma forte coerência entre o que se pensa, o que se diz e o que se faz;
Um bom suporte institucional.
Como está o compromisso da sua equipe com os projetos, objetivos e resultados da sua organização?
Quando você observa o seu time e identifica aquelas pessoas que são comprometidas, você sabe dizer o que as diferencia das demais?
Você provavelmente conhece uma boa técnica para dar feedback. Mas o que muitas pessoas não discutem é o que está por trás da técnica.
Feedback é, acima de tudo, uma ferramenta de inteligência relacional. Isso porque se trata de uma conversa de alto desempenho, na qual ambos os lados conseguem falar e escutar ativamente, expor suas expectativas e coordenar novas ações a partir disto.
Mas aqui, quero levantar 5 tópicos sobre a inteligência relacional que estão envolvidos no processo de dar e receber feedback (aproveite para analisar os feedbacks que você já entregou e os que você já recebeu):
1 – Não existe, a meu ver, feedback positivo, negativo ou outra classificação qualquer: As pessoas não reagem a conteúdos; reagem a formas. Tudo o que você disser será bem recebido se você souber dizer. Portanto, o feedback deve ser um momento de acolhimento, de respeito, de troca, de desafios e aprendizagens; não um momento de julgar, lavar roupa suja, mostrar poder etc. Cuidar uns dos outros é uma competência central na gestão efetiva;
2 – Sua equipe precisa ser inspirada, assim como você precisa de inspiração: Portanto, o momento do feedback é também o momento de recordar vitórias e salientar os pontos fortes e as oportunidades que se tem. Somos movidos a visões significativas de mundo e de propósito. Trabalhamos, nos capacitamos, produzimos e realizamos coisas para alcançarmos objetivos que transcendem o próprio trabalho e emolduram a vida. O momento do feedback é o momento de acendermos a chama dos valores e dos objetivos que nos conectam e conectam nosso trabalho com o propósito de vida que temos por agora e para o futuro. Manter esse alvo em mente, normalmente favorece compromissos mais profundos da equipe para com a organização;
3 – Use o feedback para construir, manter ou encerrar relacionamentos: Por isso, não é só nos momentos de avaliação do desempenho que se deve dar (ou receber) feedback. Essa deve ser uma prática diária, em todo o momento que se perceba que algo pode ser feito a mais ou melhor. É um prática que integra culturas organizacionais altamente eficazes. O alto desempenho é construído no cuidado com os detalhes, na hora em que os detalhes são percebidos;
4 – Fazer parte de algo, pertencer, esse é o maior desejo que as pessoas têm dentro das organizações: Isso nos desafia a feedbacks inclusivos; ou seja, ter em mente que o que se quer é fazer com que todos sejam parte do mesmo organismo. O feedback é uma ferramenta orgânica focado em manter a saúde dentro dos sistemas organizados;
5 – As organizações têm objetivos e estratégias “operadas” a partir da cultura organizacional: Esses elementos nem sempre estão claros para as pessoas. Dar feedbacks inclusivos é fazer com que a razão de ser das coisas (negócio, objetivos, estratégias etc.) esteja claro e alinhado com todos. Esse movimento amplia a força de atuação da equipe, evitando o desperdício de energia e recursos.
Quando falamos de pessoas verdadeiramente comprometidas com os objetivos, projetos e resultados da organização, percebemos que elas possuem a convicção de que estão envolvidas numa causa que se liga ao seu propósito de vida.
Essa causa é a expressão da própria identidade dessas pessoas. Elas sabem com clareza qual é a missão de vida que elas têm, fazendo aquilo que fazem.
Para ilustrar este panorama, gosto de falar de pessoas que são grandes referências mundiais.
Por exemplo: será que Jesus abriria mão da sua missão para se tornar senador em Roma?
Será que Mandela largaria tudo para ter um cargo de Ministro e uma vida boa em Londres?
Com certeza, não.
E o que isso tem a ensinar sobre liderança?
É desafio dos líderes ser capaz de criar nas suas equipes esse senso de comprometimento.
Eu falo mais sobre esse assunto no vídeo abaixo. Assista:
Tem ocorrido uma espécie de movimento que diz repetidamente “Você foi feito para vencer”. E eu me pergunto: “Então, porque às vezes eu não venço?”
Por que não alcanço aquele cargo? Por que não consigo trabalhar menos? Por que minha equipe não funciona como eu gostaria?
Em princípio, creio que duas coisas estão ocorrendo: nosso conceito de sucesso ou de ser vencedorestá equivocado e nossa atitude diante da vidaé míope.
Imaginem uma pessoa adulta, por exemplo, um artesão. Essa pessoa não conseguiu, até então, ter dinheiro para pagar aluguel de sua casa e nem mesmo casa tem; vive de doações dos amigos; é considerada pela população em geral como uma rebelde ou um louca pretensiosa. Essa pessoa pode ser considerada alguém de sucesso?
Se você disser que não, é preciso repensar. Estamos aqui falando do homem que tornou-se o maior de todos os protagonistas da história ocidental: Jesus. Com trinta e três anos de idade, ele era considerado absolutamente um pária da sociedade. As únicas pessoas que gostavam dele eram seus poucos discípulos. Ele não tinha dinheiro para viver, vivia do sustento dado por algumas mulheres. E morreu crucificado.
Van Gogh, Freud, Nietzsche ou Mozart são mais alguns exemplos de pessoas consideradas vencedoras mas que, se olharmos para dentro de suas jornadas de vida, veremos que viveram de forma totalmente diferente do conceito de sucesso pregado e vendido por aí.
Trago isso porque precisamos ter, sobre o sucesso, uma visão menos míope e mais clara:
“Sucesso, na verdade, é acapacidadeque você tem de manter-se íntegro ao seupropósito, à sua natureza e à suaidentidade. É seguir de formadeterminada, conscienteeconsistenteseuprojeto de vida, a razão pela qual você veio ao mundo, a razão pela qual você se torna inspirador.”
Neste vídeo, eu trago algumas provocações sobre o conceito de vencer e de sucesso.
Além disso, ao meu ver, existem pelo menos duas perspectivas erradas no modo de ser contemporâneo que contribuem para essa visão errônea sobre sucesso: o imediatismo e a descartabilidade.
Imediatismo
No imediatismo, perde-se a capacidade de esperar e constrói-se uma relação ansiosa com todas as coisas. Tudo começa a sofrer de uma imperiosa urgência que não respeita tempos, nem épocas. “Quero tudo agora e não sei esperar.”
“Quando não reconheço que aquilo que eu tenho hoje é fruto de um processo de escolhas que começou há vinte, trinta, quarenta anos, desenvolvo uma desastrosa ansiedade sobre tudo e todos”
Se fui feito para vencer, devo começar assumindo a responsabilidade sobre o que andei plantando nos últimos tempos.
Olhe para trás e pergunte-se sobre o que plantou, porque é isso que você está colhendo agora.
Olhe para a sua equipe, para a sua carreira e para a jornada que você tem feito na sua vida profissional. Olhe para a sua gestão.
Se você quer mudar alguma coisa, comece agora a plantar coisas novas. Daqui a algum tempo você vai colher os frutos.
As coisas não acontecem em função de nossa demanda imediata. Não é nossa ansiedade que faz as coisas acontecerem.
Entender isso é o primeiro passo para sermos, de fato, pessoas de sucesso e vencedores.
Descartabilidade
A descartabilidade é o princípio pelo qual eliminamos as coisas que já não nos são úteis; coisas que julgamos não darem mais os resultados que eu gostaria que elas dessem, sem nenhum esforço por restauração.
Aí jogo fora.
Por exemplo, antigamente, a gente botava meia-sola em sapato. Hoje, você não põe mais. Você joga o sapato fora e compra outro.
E nisso, a gente joga fora trabalhos, projetos, objetivos, colaboradores, relacionamentos. O que ou quem você tem jogado fora?
Doenças relacionais
Outro aspecto de “ser vencedor” está ligado à capacidade relacional. As doenças relacionais trazem em si, 3 elementos:
a tirania do fazer;
a angústia de ter;
a incapacidade decontemplar.
Tem gente que trabalha dezoito horas por dia e não tem tempo para contemplar as coisas importantes da vida. Vive uma vida infernal, não tem agenda para absolutamente nada e diz que isso é uma vida de sucesso.
Não sabe delegar, não capacita outros, não confia e acha que o problema é falta de tempo.
“Tenho aprendido a ter uma agenda cheia de espaços vazios. Minha agenda é absolutamente lotada de espaços vazios. Eu digo para meus clientes que procuro ser desejável, e não disponível.”
Uma questão de sustentabilidade
Nós vencemos quando somos coerentes com o nosso propósito e entendemos que estamos num processo de melhoria contínua. Tendo clara sua missão e seu propósito, você precisa entender se eles são sustentáveis.
Pense nisto:
O que mobiliza você a fazer o que faz?
O que sustenta suas escolhas profissionais, relacionais e pessoais?
Por fim, quero terminar este artigo dizendo que ser vencedor significa vencer a si mesmo. Para isso é necessário responder uma pergunta:
Quem é o seu dono?
O desafio é fazer você rever seus conceitos sobre sucesso e fracasso sem definir o que é certo ou errado e, sim, o que é sustentável a partir de uma escolha que você faz de se colocar no mundo como ser protagonista da sua vida e inspirador para as pessoas ao seu redor.
Recentemente, eu escrevi um artigo explicando que o feedback é uma ferramenta de inteligência relacional que possibilita aprendizado mútuo por meio de ajuste de expectativas, possui escuta e fala ativas, e abre espaço para coordenar ações.
A isto, quero acrescentar mais 3 pontos que julgo essenciais quando falamos de feedback:
Trabalhar o feedback é também trabalhar os laços de pertencimento.
Relacionamentos são iniciados, mantidos e concluídos por meio de feedbacks.
Feedbacks abrem espaços para revelar possíveis agendas ocultas.
Eu explico mais sobre cada um desses pontos neste vídeo, inclusive o conceito de agenda oculta. Você sabe o que é? Assista:
Com o avanço da tecnologia e a globalização crescente, as relações interpessoais se tornaram ainda mais importantes para o sucesso pessoal e profissional. A capacidade de se comunicar de forma clara e eficiente, de se colocar no lugar do outro e de gerenciar conflitos são alguns dos elementos da inteligência relacional. Neste artigo, vamos explorar, em detalhes, o que é a Inteligência Relacional, quais são as suas principais aplicações e como desenvolver essa habilidade tão valiosa.
Durante muito tempo, ouvimos falar sobre o QI e sua importância. As pessoas foram medidas e avaliadas pelo seu Coeficiente de Inteligência (QI) e isso era tido como um grande diferencial. A capacidade de ter um raciocínio lógico-matemático acima da média ou a capacidade de interpretar e escrever bem eram elementos que diferenciavam as pessoas. Com o tempo e com estudos encabeçados por pesquisadores como Daniel Goleman, entre outros, percebeu-se que o QI, embora importante, não era capaz de “jogar” sozinho. Ser inteligente, do ponto de vista cognitivo, ajudava no processo de compreensão das coisas, mas a Inteligência Emocional (QE) começou a ser vista como fundamental para balizar como as pessoas reagem e o que as move.
Hoje, já se sabe que, ambas – inteligência cognitiva e emocional – são muito importantes, mas sozinhas são insuficientes para interpretar as relações humanas.
As pessoas foram para a terapia, começaram a buscar processos de autoanálise e desenvolvimento, o que é fundamental, mas que também, por si só, não promovem mudanças se não houver nelas a vontade, capacidade e disponibilidade para encarnar o aprendizado. Muitas vezes, não há maior compreensão sobre o que acontece, ou porque somos o que somos e, tais processos, tornam-se mais um elemento de autojustificativa do que de transformação.
Onde está a problemática das relações
Vivemos em um tempo que estimula muito a aquisição de informações, do ponto de vista técnico, mas que não promovem igualmente a capacidade relacional. Nunca se teve tanto acesso à informação hoje. A tecnologia tem nos facilitado a vida, mas estamos vivendo tempos de embrutecimento. Onde está o erro?
Parece-me que temos esquecido a questão relacional, ou, na melhor das hipóteses, a temos pressuposto como óbvia demais para que a problematizemos. A queixa que mais escuto de meus clientes, quer nas organizações, quer nos sets de mentoria, é justamente essa: “as pessoas não sabem mais se relacionar, não sabem conversar, não sabem negociar, não conseguem resolver conflitos”. A que se deve isso?
Ocorre que não aprendemos a nos relacionar, muito menos a conviver com as diferenças. Acreditamos que essas coisas são inatas e cremos que “a vida é assim mesmo”. Confiamos que se nosso aparelho fonoaudiológico funciona bem e o da pessoa com quem falamos também, então, é claro que ela vai entender o que estou dizendo. Partimos do pressuposto de que somos claros no nosso falar e “limitado” foi o outro que não entendeu. Partimos do “princípio da obviedade”: se eu disse, é claro que ficou claro; é claro que ele/ela entendeu! Como não entendeu? Disso surgem os dramas relacionais.
Com essa lógica esquizofrênica e narcísica, passamos a julgar que “sempre” estamos certos e que o problema relacional “são os outros”. Justificamo-nos na incompetência do outro e seguimos nossa vida. Vemo-nos possuidores da razão, como se nossa forma de ver as coisas fosse a “verdade” sobre as coisas. Criamos uma verdade única e absoluta e, por diferentes formas e razões, a temos conosco. Acreditamos que o que vemos e sentimos é o que é. De fato, o é em nosso universo íntimo e particular, mas isso não se torna padrão de verdade relacional.
Qual o resultado dessa mecânica? Mantemo-nos medíocres e imaturos em nossos relacionamentos porque resolvemos as coisas com a ideia de que o mundo perfeito é aquele que “eu” constituo. Assim, nos mantemos mesquinhos, repetindo as mesmas histórias e padrões relacionais sem aprender com eles; ficamos assim porque não superamos as dificuldades que temos de nos relacionar da forma como precisamos. Essas duas coisas juntas nos fazem adiar decisões, evadir as pessoas, deixar embaixo do tapete conversações que, ainda que difíceis, gerariam uma excelente oportunidade para crescermos e fazermos crescer, além de expandir nossa capacidade relacional e ganhar maturidade e profundidade nos relacionamentos.
Inteligência Relacional: O que é e qual a sua importância?
Daí, começamos a notar que a Inteligência Emocional (QE) e a Inteligência Cognitiva (QI) estavam precisando de uma nova companheira que as trouxesse para o mundo interrelacional. Denomino-a Inteligência Relacional (QR). Ou seja, revela-se quando nos damos conta de que existe a forma como eu vejo as coisas, mas há também a parte do outro, como ele vê, como ele sente e como percebe o que está acontecendo. No momento em que nos damos conta disso, abrimos a possibilidade de aprender com as relações e entendemos que é preciso ser inteligente para caminhar junto. Esse entendimento gera um “campo relacional” que é gerado quando duas ou mais pessoas se relacionam. Trata-se de um rico espaço, cheio de diferenças e que contém o germe da novidade, o desafio da terceira via, a construção da possibilidade; um espaço onde a vida se recria e se constitui pelo encantamento que descobrimos de ser quem somos, sem nos sentir ameaçados pela diferença, o que nos capacita para construir novos caminhos, em unidade.
Conceitualmente falando, Inteligência Relacional é o modo como lidamos com as relações; ou seja, é como entendo o que acontece entre “eu e o outro”, sendo esse outro uma pessoa, um grupo, uma sociedade. Por isso, entende-se Inteligência Relacional como “a capacidade de ler dentro dos relacionamentos” para entendê-los e, neles, interferir de modo a produzir uma vida mais intensa e verdadeira para todos, com menos agressividade e mais harmonia e efetividade. Esse conceito surge na mesma trilha de tantas outras tentativas de entender o fenômeno humano para, não só explicá-lo, mas para permitir que nos tornemos seres humanos melhores. Desde a visão mais micro e particular (pessoas e famílias), até a visão mais macro (humanidade), vê-se um crescente mover da violência, da intolerância, das relações abusivas, da agressividade e das guerras, por motivos cada vez mais fúteis, revestidos muitas vezes de políticas de estado ou de conveniências pessoais. Daí a necessidade de entender como tais relacionamentos se fundam e como podem ser revertidos para uma qualidade de vida melhor em todos os sentidos.
Vários institutos de pesquisa e universidades ao redor do mundo têm apresentado pesquisas sobre o embrutecimento da humanidade. No entanto, todos concordam que nada precede o ato relacional. Tudo surge dele e, a partir dele, tudo se faz independente de raça, tribo, língua, povo, etc; independente também do quanto de tecnologia embarcada, cada povo ou nação possui, tudo se dá dentro dos relacionamentos.
Por isso, sustentado por diagnósticos relacionais e dados de realidade, foi que estruturei a ideia de Inteligência Relacional, sustentada pela Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig Von Bertalanffy, pela Autopoiese de Humberto Maturana, pelos Ensaios sobre a Sociedade Líquida de Zygmunt Bauman e pela Ontologia da Linguagem de Rafael Echeverria, dentre outros.
Com esse suporte, muito se tem aprendido sobre os relacionamentos humanos. Por exemplo: entender como os relacionamentos são constituídos e como ocorrem nos permite descobrir muitas das razões pelas quais as relações abusivas se constroem, entender o porquê das dificuldades de comunicação e gerenciar melhor nossa equipe de trabalho. Também nos fornece subsídios para lidar melhor com nossos adolescentes e nossos afetos.
Tudo que antes da Inteligência Relacional era tido como “educação” e “bom senso”, com ela, passou a ser uma competência que pode ser adquirida e desenvolvida, porque relacionar-se é tudo, menos óbvio.
Por fim, a partir do conceito de Inteligência Relacional, muito se tem caminhado no sentido de poder diagnosticá-la e medi-la. Essa ideia tem como desafio proporcionar a todos os que se interessam pelo tema, um processo de monitoramento de suas competências relacionais. Tais medidas decorrem de estudos sobre duas dimensões da vida humana.
A primeira, dimensão temporal, cuida do passado, como a referência histórica de cada pessoa, modo que estabelece o modo como ela se vê no presente. Ainda na dimensão temporal, cuida-se também do futuro como projeção das expectativas. É nele, no futuro, que vamos viver o resto de nossas vidas.
A segunda, é a dimensão relacional, que cuida do “eu” no sentido de como minha identidade foi forjada na vida, como aprendi o que aprendi, com que valores, crenças, certezas e princípios, lido com as “ocorrências” do cotidiano. Ainda dentro da dimensão relacional, cuida-se do outro, entendido como todos aqueles para além de mim. No domínio do outro, aprendo o quanto sou sociável, cordato, resignado, ressentido e o quanto estou em paz com a diferença e o quanto os outros me deixam em paz, em aspiração e em encantamento.
Disso se derivou uma escala que pretende ser um indicativo do meu estado atual e das minhas possibilidades em termos de desenvolvimento das competências relacionais. Tudo isso, hoje, pode ser medido e diagnosticado de forma efetiva para oferecer “boas dicas” de como se autoconhecer para se relacionar melhor.
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Como funciona a Inteligência Relacional?
De tudo o que temos conversado até aqui, surgem algumas perguntas relevantes, dentre as inúmeras inquietações para as quais temos que nos preparar para responder: Como funciona a Inteligência Relacional? Como medi-la? Que problemas ela nos ajudará a resolver? Pois bem, vamos às respostas.
Espaço Reflexivo da Aprendizagem
No relacionamento entre duas ou mais pessoas surge “espaço relacional” que “batizei” de ERA – Espaço Reflexivo da Aprendizagem. Esse espaço é criado pelo próprio relacionamento a partir do fato de que as pessoas são diferentes. O modo como cada um percebe a conexão relacional existente (ou não), nos permite medir o que está ocorrendo entre tais pessoas. Essa medida chama-se “sê movente”. Quanto maior o índice, maior será a Inteligência Relacional presente no espaço relacional daquelas pessoas (indivíduos, grupos, sociedades, etc), revelando melhor o estado da qualidade relacional entre eles.
Cada indivíduo, nessa relação, traz em si histórias de vida. Histórias vividas ou assumidas como tal e que lhes confere a noção de identidade, expressando o modo como cada um se vê (eu), o modo como se vê o outro, como lidam como seus passados e como constroem as possibilidades de futuro.
Cada indivíduo é dotado de competências culturais que o habilita a relacionar-se com o “mundo”. Tais competências são equipamentos natos, “softwares” que compõem a natureza humana. Eles nos tornam capazes de aprender como as coisas ocorrem nos relacionamentos, e nos capacitam a tomar algumas decisões e a agir de alguma forma. No início de nossa vida, tais “softwares” estão vazios de conteúdo. Na medida em que a vida vai nos proporcionando experiências relacionais, vamos assimilando e sistematizando conteúdos para promover efetividade em nossas relações. Tal processo ocorre naturalmente, mas nem sempre com efetividade.
Do ponto de vista técnico, essas experiências são gerenciais por “softwares” que estão disponíveis em nossa natureza e são: a plasticidade, a ressonância límbica e o acoplamento. É assim que os mesmos fatos são apreendidos de forma distinta por pessoas distintas, mesmo que muito próximas, como entre irmãos gêmeos univitelinos. Essas apreensões da realidade irão constituir-se nas identidades e nos repertórios relacionais da cada um porque cada um é diferente dos demais.
Mecânica da inteligência relacional
Todo indivíduo relaciona-se com a “realidade” a partir de duas forças. Uma refere-se à forma como ele capta e interpreta o mundo exterior, apropriando-se dele e fazendo-o ter sentido para si. Essa força chama-se força concêntrica. Outra é a forma como ele devolve ao mundo exterior os significados processados internamente e que impactam diretamente seus relacionamentos porque são expressões de sua cosmovisão. Essa devolução se objetiva no corpo, na linguagem e nas suas emoções, portanto, no seu comportamento relacional gerando possibilidades, como também revelando suas limitações próprias e naturais. Essa força chama-se força excêntrica. Ambas as forças atuam dentro de determinados limites estabelecidos pela nossa biologia.
Nossa natureza biológica nos permite fazer algumas coisas e outras não, pelas características intrínsecas do nosso organismo. Da mesma forma, nossa natureza estabelece certos níveis de conforto e tensão nos processos de apropriação da realidade, bem como no modo como respondemos a ela. Quando em baixa tensão não somos capazes de reagir ao que nos ocorre, quando em alta tensão nos estressamos.
Em ambos os casos os relacionamentos ficam prejudicados por falta de reação ou por reações inadequadas, o que nos leva a pressupor a existência de um certo nível de tensão que seja mais adequado para a plenitude dos relacionamentos. Chamamos o melhor nível de tensão para ambas as forças de “normal”, e os níveis de baixa ou alta tensão de “estado de pressão”.
Força concêntrica
A força concêntrica é instrumentalizada pelos sentidos (visão, olfato, audição, tato e paladar), que são os “scanners” da realidade, aliada ao modo como aprendemos a dar significado às coisas.
Aristóteles dizia que não há nada na mente humana que não tenha passado antes pelos sentidos. Com eles captamos as coisas que nos ocorrem e as processamos, gerando significado para todas elas. Coisas não captadas pelos sentidos não se instalam na nossa mente, assim se tornam coisas para as quais o indivíduo não é capaz de construir significado e assim, se perdem.
Inicialmente esses significados nos são conferidos pelas relações primárias que nos são oferecidas: relações com a família, pessoas próximas, etc. Com o tempo, vamos aprendendo e sistematizando a forma como passamos a “construir significados” para as coisas e vamos ganhando autonomia interpretativa sobre os fatos. A isso se chama desenvolvimento e aprendizagem.
A força concêntrica organiza-se e se robustece na medida em que os estímulos oferecidos pelo meio (coisas, circunstâncias e pessoas) são interpretados de forma consistente e coerente ao longo da vida, funcionalidade típica dos relacionamentos.
Veja o quadro a seguir.
FORÇA CONCÊNTRICA
TENSÃO NORMAL
ESTADO DE PRESSÃO
EU
plenitude
depressão
OUTRO
aproximação
distanciamento
PASSADO
reconhecimento
desconsideração
FUTURO
significação
perda de objetividade
A dimensão relacional começa com os domínios do eu e do outro. Em tensão normal, a força concêntrica coloca o EU (nossa relação conosco mesmo), em estado de plenitude, ou seja, o modo como a realidade é captada e interiorizada por nós e que não nos causam nenhum desconforto. Isso não significa que não exija esforço; muito pelo contrário, mas não gera sentimentos de invasão, nem de inadequação. Aprendemos as coisas e lhes atribuímos sentido como um sentimento natural de adequação à nossa natureza. Sabemos que aquilo nos pertence porque somos acolhidos e sentimos que o que está acontecendo está de acordo com nossa natureza biológica que reage de forma natural e adequada. Por isso, somos capazes de conhecer e sistematizar os padrões de desenvolvimento dos seres vivos. Há coisas que vão acontecendo de forma natural e que, se acontecem assim, estamos no caminho certo.
Já em estado de pressão, ou seja, quando a força concêntrica está com baixa tensão ou em estado de estresse, o EU caminha rumo à depressão. Esse estado é muitas vezes acompanhado por sentimentos de baixa autoestima, perda de interesse pela vida, queda na libido, dentre outros acompanhamentos estudados pela psicologia moderna. As causas da força concêntrica em estado de tensão decorrem de uma combinação de fatores genéticos, ambientais, psicológicos e relacionais. Em todos os casos, entretanto, estão ligados à forma como o indivíduo aprendeu a interiorizar os fatos e as interpretações das coisas que lhe ocorreram (ou ocorrem).
São manifestações comuns desse estado: alterações no humor, interpretações costumeiramente críticas (no sentido negativo) da realidade, declarações do tipo “só acontece comigo”, “isso é minha cruz”, “essa é minha sina”, “não mereço” são comuns. Também encontram-se nas causas da força concêntrica em estado de tensão, as histórias familiares, as repentinas e significativas alterações na vida sem a devida reflexão e conversas, relacionamentos excessivamente controladores e autoritários.
Em modo normal, a força concêntrica coloca-nos em relação ao outro em estado de aproximação. Somos naturalmente gregários e nossa tendência é nos aproximar, fazer amizade, conversar, interagir. Essa tendência natural, é uma das estratégias mais efetivas na geração de nossa força social. Com ela, estabelecemos os vínculos humanos mais fortes e nos constituímos como uma irmandade em todo o planeta.
De certa forma é a força concêntrica na nossa relação com o outro que proporciona o sentido de afeto e permanência. A aproximação é uma relação afetiva entre duas ou mais pessoas, decorrentes de um “encontro” espontâneo. Em sentido amplo, proporciona um nível de relacionamento que envolve conhecimento mútuo, além da lealdade implícita em nossa natureza. A aproximação tem como origem o instinto de sobrevivência da espécie, a necessidade de proteger e ser protegido por outros seres, bem como o senso de cooperação e colaboração como formas de superar as limitações individuais. Na aproximação, somos naturalmente levados à aceitação do outro como ele realmente é, e isso torna-se um dos pilares dos relacionamentos inteligentes. Veja, por exemplo: duas crianças bem novas que nunca se viram antes e, por se encontrarem casualmente em um parque ou na praia, em pouco tempo, estão em um relacionamento intenso, espontâneo e verdadeiro. Aí está o melhor exemplo da força concêntrica em modo normal.
Já em estado de pressão, nossa relação com o OUTRO caminha rumo ao distanciamento. Vejo o outro como ameaça, como “inimigo”, como estranho. Tenho a percepção de que sou um “estranho no ninho” ou de que estou “sempre errado” porque comparo-me excessivamente com aquilo que vejo nos outros e isso gera em mim medo que produz insegurança, que evolui para mecanismos de defesa, que me faz agir com agressividade. Armo-me de muitos mecanismos de defesa com o objetivo de manter o mínimo de interação possível nos relacionamentos. Há uma tendência à solidão, à introversão excessiva, ao distanciamento. Em estado de pressão, a emocionalidade que vem acompanhada com a percepção do outro, é de ressentimento; não consigo aceitar-me diante das comparações que faço. Minha plenitude não se consolida porque desloco minhas referências daquilo que sou (tenho, faço, etc), para o que os outros são (tem, fazem, etc).
As crianças, usualmente, estão com a força concêntrica em estado normal na relação eu-outro. Agora veja o seguinte exemplo: uma mãe leva sua criança à praia. Pouco tempo depois, chega, ao local, uma outra criança totalmente desconhecida e, espontaneamente, os dois começam a brincar. A mãe chama seu filho para perto de si com a seguinte frase: “Joãozinho, já lhe falei para não falar com estranhos. Brinque aqui perto de mim”. Nesse momento a mãe introduz no sistema de valoração da criança um estado de pressão na força concêntrica que irá determinar o modo como a criança construirá as possibilidades de relacionamentos no futuro. É claro que isso não ocorre instantaneamente; é fruto de um comportamento sistemático entre o eu e a quem tal confere autoridade ao longo de um tempo.
A dimensão temporal engloba os domínios do passado e do futuro. Em tensão normal, a força concêntrica coloca-nos em relação ao PASSADO em estado de reconhecimento. Recordamo-nos, de modo estável, das ocorrências de nossa vida, contidas nas histórias que contamos a nosso respeito e que envolvem nossas relações. Tais recordações nos dizem que foram o que foram e ficamos em paz com elas. Não há ressentimento nem resignação quanto aos fatos, mas sabemos das possibilidades de alterar as interpretações que fizemos das coisas que nos ocorreram. Meu passado torna-se uma poderosa força que justifica e protege minha identidade. Reconheço as dores, os sofrimentos, mas também as alegrias, superações, realizações; enfim, tenho a clareza de que a vida não erra se meu olhar para ela não for míope. Sou capaz de entender que cheguei onde cheguei porque segui determinado caminho que escolhi, consciente ou não. As lembranças são validadas e percebo equilíbrio nas emoções que evocam. Quando olho para traz e sinto saudades das coisas que aconteceram ou por perdas que tive, tenho a sensação de que valeram a pena. Em todo tempo, o passado me serve de referência para uma aprendizagem consistente. Permito-me pensar nas coisas que “poderiam ter sido” e não tenho restrições em pedir ajuda para entender melhor “como as coisas foram” e de que modo, se assim o desejar, posso ressignificá-las.
Já em estado de pressão, vemos o passado com desconsideração. Lamento “minha sorte” e sinto que houve uma conspiração cósmica a meu respeito. Julgo que teria sido melhor se tivesse tido outra origem, outras circunstâncias, outros recursos, outras decisões, ou se determinadas coisas não tivessem acontecido. O passado torna-se imutável quanto às interpretações que aprendi a fazer dele. Sinto-me culpado por coisas que fiz, sofri ou que deixei de fazer. As memórias dessas coisas me atormentam e me tornam refém de emoções não processadas. Usualmente, as lembranças fazem-me entrar em estado melancólico e tenho dificuldades em ver o mundo como possibilidade. Não raro, tenho dificuldades de falar sobre meu passado e sentimentos de agressividade e insegurança me acometem. Acredito que em minha história de vida alguns acontecimentos deixaram marcas profundas que me atrapalham e me inundam recorrentemente com memórias que considero traumáticas. Esse estado pode levar-nos a construir uma imagem de nós mesmos negativamente influenciada e, com isso, viver à sombra do passado, presos a ele, reduzidos a ele. Deixo de crer que a vida é, acima de tudo, um grande e constante desafio.
Em tensão normal, a força concêntrica coloca-nos em relação ao FUTURO em estado de significação. Aprendemos a vê-lo como infinitas possibilidades. Em tensão normal, a visão do futuro amplia nossas chances de criar oportunidades para todos os relacionamentos desejados de forma a orientar nossas decisões e atividades relacionais. Permite pensar “fora da caixinha” e antecipar possíveis barreiras e tendências que enfrentaremos. Além disso, ao construir uma visão de futuro significativa, as pessoas que envolveremos em nossas relações (ou outros), também contribuirão para que tenhamos resultados mais criativos e maiores oportunidades.
Uma visão de futuro significativa amplia o leque de oportunidades pela visualização de projetos de vida inovadores. Uma visão significativa de futuro é condição que antecede o processo de geração de possibilidades porque apresentam diversos componentes sinérgicos: a validação da história; as competências percebidas, os sonhos e planos pensados; as necessidades de aprendizagem; o contato com a proatividade, com o protagonismo e com a capacidade de empreender. A tensão normal é condição básica para o entendimento de que tudo o que teremos no futuro nasce de uma construção mental no presente, fundamentada em possibilidades que vemos a partir do passado.
Já em estado de pressão, vemos o futuro com perda de objetividade. Sabemos que estamos com a força concêntrica em estado de pressão quanto ao futuro, quando perdemos a esperança ou a temos por consolo. Perdemos a energia emocional que nos impulsiona na geração de possibilidades de resultados positivos relacionados com eventos e circunstâncias da vida pessoal. Temos pouca perseverança, desacreditando facilmente das possibilidades e desistindo delas diante da menor indicação de fracasso. Exponenciamos a percepção dos riscos e minimizamos as possibilidades de sucesso, julgamos que a “luta será inglória”, nos conformamos com o que temos porque sonhar é iludir-se, ficamos reféns dos modelos mentais que nossa história produziu e nos acomodamos ao que temos e somos, porque não acreditamos que seja possível algo novo.
Força excêntrica
Como tal, a força excêntrica é o vetor que nos faz exteriorizar o que temos dentro de nós. Ela nos possibilita oferecer-nos ao mundo, completando, assim, nosso processo relacional. Ou seja, interiorizamos a “realidade” para atuarmos sobre ela nos expondo e colocando-nos a serviço dos diversos papéis sociais que desempenhamos ou desempenharemos.
Evidentemente, a força excêntrica está fundada na força concêntrica. Nós nos expressamos a partir do que somos. Desse modo, também a força concêntrica atua em padrões normais e em estado de pressão. Há indicadores específicos para cada estado e o modo como os discernimos fará toda a diferença em nossos relacionamentos.
Considere o quadro a seguir:
FORÇA EXCÊNTRICA
TENSÃO NORMAL
ESTADO DE PRESSÃO
EU
identidade
recuo
OUTRO
legitimidade
ausência
PASSADO
validação
culpa / arrependimento
FUTURO
projeção
Incertezas / medos
A dimensão relacional excêntrica prossegue com os domínios do eu e do outro. Em tensão normal, a força excêntrica coloca o EU em plena expressão de nossa identidade. Naturalmente, nos expomos sem reservas. Nos reconhecemos, somos espontâneos e nos ofertamos ao mundo como somos. Em estado de tensão, temos a tendência ao recuo. Nos vemos com dificuldades em nos revelar, construímos um sentimento de “timidez”.
O estado de recuo ou acanhamento é percebido como desconforto e inibição em situações de interação pessoal e interferem, diretamente, na realização dos objetivos pessoais e profissionais. Caracteriza-se pela obsessiva preocupação com as atitudes, reações e pensamentos dos outros. Geralmente, mas não exclusivamente, em situações de confronto relacional, construímos comportamentos de fuga, escapismos e de não enfrentamento. O recuo pode comprometer de forma significativa a realização pessoal e constitui-se em fator de empobrecimento da qualidade de vida. A partir do recuo, pode-se instalar uma perda significativa na efetividade dos relacionamentos pela constatação de que o que desejamos, construído pela força concêntrica em estado normal, não é capaz de adquirir consistência em sua expressão social.
Em tensão normal, a força excêntrica coloca-nos em relação ao OUTRO no estado de legitimidade que, em Inteligência Relacional é a condição que atribuo ao outro de modo a reconhecê-lo como “não falsificado”, ou seja, admito que, embora diferente, o outro tem as mesmas prerrogativas minhas e, assim como espero ser reconhecido como tal, reconheço também. Isso não significa aceitação ou concordância, mas entendimento de que o outro é o que é e não cabe a mim desqualificá-lo ou julgá-lo por qualquer forma que seja.
Já em estado de tensão, a força excêntrica coloca o outro diante de mim em ausência, ou seja, o outro se torna invisível. Ao nos expressarmos, não o levamos em consideração, nem nos sensibilizamos por ele. O outro torna-se uma mera paisagem e relaciono-me com ele como se fosse inerte ou, na melhor das hipóteses, um elemento cenográfico que compõem o meu contexto. De modo geral o recuo se demonstra quando elaboro juízos sobre os outros, cujo conteúdo expressa alguma forma de crítica, cuja intenção é justificar meu afastamento. Por outro lado, o recuo demonstra a dificuldade que tenho de aceitar a diferença como possibilidade; antes, vejo-a como ameaça e, por isso, me afasto.
A dimensão temporal excêntrica prossegue com os domínios do passado e do futuro. Em tensão normal, a força excêntrica coloca-nos em relação ao PASSADO no estado de validação, ou seja, tudo o que vivi pode ser exteriorizado sem que isso me envergonhe ou que me faça sentir culpa. Orgulho-me de contar minhas histórias de vida e de relacionamentos. Não sou uma “propaganda enganosa”, nem procuro construir uma imagem externa incompatível ou inadequada ao meu conteúdo (imagem interna). O que expresso é verdadeiro.
Conforme Agostinho (354-430 d.C), em sua autobiografia intitulada Confissões, diz: “expresso-me de forma a manifestar-me como sou”. Esse estado nos promove uma grande consistência ontológica porque mantém a perfeita adequação entre meu mundo interno (força concêntrica) e o modo como expresso isso ao mundo externo (força excêntrica).
Leibniz (1646-1716 / Novos Ensaios Sobre o Entendimento Humano), corrobora com esse conceito ao afirmar que “a validade no ser humano é um atributo do que é verdadeiro no ser quando há a correspondência entre as proposições que faz e aquelas que estão no seu espírito, inerentes às coisas das quais se trata”. Já em estado de tensão, relaciono-me a partir da culpa e do arrependimento. Expresso-me como “santo do pau oco”. Minha comunicação ao mundo externo se dá por vitimização ou fantasia. Esse estado de tensão apresenta atitudes tóxicas porque nos levam a expressar coisas que não correspondem com a realidade interna, revelando incoerência. Essa visão distorcida mostra um processo de idealização e “fantasiamento” que, em estado avançado fomenta a mentira sistêmica ou a omissão da verdade.
Em tensão normal, a força excêntrica coloca-nos em relação ao FUTURO no estado de projeção. Sou capaz de coordenar ações efetivas (fazer pedidos, ser uma oferta e fazer reclamações), no sentido de instrumentalizar comportamentos e decisões de modo a concretizar aquilo que foi pensado como significativo pela força concêntrica no estado normal. Expresso-me com objetividade. O futuro mostra-se como promissor e com muitas possibilidades diante das quais não me acovardo. Corro riscos calculados e necessários, e não me abato com eventuais desventuras e perdas. Recomeço sempre. Aprendo com isso e retomo minha vida relacional.
Já em estado de tensão, relaciono-me a partir de incertezas e medos. Internamente posso ter grandes ideias e bons planos, mas não sou capaz de efetivá-las porque não consigo relacionar-me com ousadia, por que desconfio de minha própria capacidade. Creio que “boas ideias são bons negócios” em si mesmas e não consigo avançar nas ações que vão construir o futuro pensado. Acerco-me de juízos tais como: “não sei o que quero”, “não tenho certeza sobre meus planos”, “tenho dúvidas se estou no caminho certo”. Perco a capacidade de risco. Nesses casos, a resultante mais provável é uma vida relacional fantasiada e pouco efetiva. Tem-se grandes planos e poucas realizações. A vida passa e fico imaginando como poderia ter sido, embora em tempo algum arrisquei-me a ser.
Da combinação das forças concêntrica e excêntrica, em seu estado normal, surge o conceito de AGORA – momento de maior energia relacional, de presença plena. É caracterizado por um estado de disposição que nos mantém ativos na reflexão, no movimento e na ação. Pesquisas e estudos nesse campo apontam uma provável forma da energia psíquica, proveniente dos nossos pensamentos e emoções, na medida em que somos capazes de expressar coerentemente aquilo que está dentro de nós.
De outra forma, essa energia psíquica também permite que a força concêntrica seja exponenciada quando a ela agregamos os conteúdos que desejamos tornar objetivos na vida exterior. Essa mecânica coloca-nos, permanentemente, no domínio da aprendizagem. Essa energia também vem do exterior, dos ambientes por onde nos movemos, dos nossos semelhantes e outros agentes que nos direcionam na vida como mentores ou pessoas de referência. Nesse caminho, encontramos estados emocionais como fonte geradoras do amor, seguidos de otimismo, alegria, fé e esperança. No entanto, a combinação das forças concêntrica e excêntrica, em seu estado de tensão faz surgir o conceito de fuga do agora, cujo resultado pode gerar um estado relacional promissor para o ódio, a inveja, o imobilismo, a preguiça, o mau humor, o medo inadequado ou fantasioso, a ansiedade, o estresse, os sentimentos de culpa e de frustração, a lamúria, o comodismo e coisas assemelhadas. Também gerará possibilidades de provocar dificuldades de concentração, excesso de sono ou insônia, pesadelos e diversos outros tipos de mal-estar.
Pois bem, a partir do conceito de AGORA e das combinações possíveis dos estados normal e em tensão das forças concêntricas e excêntricas, podemos estabelecer uma escala que nos permitirá avaliar o nível da Inteligência Relacional instalada em cada um de nós. Se você chegou até aqui, quero desafiá-lo a ter essa experiência quali-quantitativa de avaliar sua inteligência relacional.
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Um dia, o porco e a galinha foram desafiados pelo fazendeiro a preparar um café da manhã diferente a cada dia da semana pelas próximas duas semanas.
No caso de falha, definida pela falta de um cardápio variado em um desses dias, o café da manhã seria preparado pelo próprio fazendeiro que, sem opção, prepararia linguiça com ovos.
Motivados, o porco e a galinha, empenharam-se a cumprir a missão e entregar um cardápio diferente conforme a demanda do fazendeiro.
Nos primeiros dias, tudo correu bem.
O porco começava o dia, proativamente, a pensar no cardápio para o dia seguinte e a planejar as tarefas necessárias para obter os resultados desejados.
Com o passar dos dias, as “novidades” foram ficando cada vez mais difíceis.
A galinha, por sua vez, gastava seu tempo ciscando o chão em busca de minhocas e demais derivativos oferecidos pelo ambiente.
Nada parecia lhe preocupar, mesmo quando “as novidades” não estavam tão inovadoras assim.
Um dia, o porco, assustado com os possíveis resultados dessa situação, chama a galinha para uma conversa.
– Você não está preocupada com nossos resultados e o nosso futuro?
– Não, respondeu a galinha. Eu tenho oferecido um ovo todos os dias e o fazendeiro parece-me feliz.
– É – respondeu o porco -, mas eu serei a linguiça.” (autor desconhecido)
A história da galinha e do porco evidenciam dois pontos de vista desafiadores, quando se fala sobre comprometimento.
Existem pessoas que estão comprometidas com as coisas, enquanto outras apenas se envolvem.
O porco está comprometido, afinal a linguiça requer “sua vida”.
Já a galinha está apenas envolvida. Ela só precisa botar mais um ovo.
É claro que a fábula é uma metáfora e deve ser entendida como tal.
As lições que podemos extrair dela, decorrem da questão de se saber o que faz a diferença entre compromisso e envolvimento.
Comprometimentoestá relacionado diretamente com opropósito da vida. Quando alguém está comprometido, está empenhado em algo que reflete sua própria natureza e identidade.
Oenvolvimento, por sua vez, requer uma resposta mais instrumental, embora seja uma boa resposta. A galinha, de fato, produz o que “foi contratado”, mas o que se espera é “algo mais” dos líderes e das equipes de alto desempenho.
Veja bem, todos os grandes “avatares” de nossa cultura, no que se refere a líderes, foram pessoas comprometidas com suas causas.
Jesus, Sidarta Gautama (o Buda), Mandela, Madre Tereza de Calcutá, entre outros, tinham uma missão que jamais poderia ser “monetarizada”.
Em outras palavras, essas e tantas outras referências que temos, não faziam o que faziam por uma remuneração no final do mês. Eles estavam “metidos visceralmente” em suas atividades e todas as suas tarefas, condutas e relacionamentos estavam orientados para a missão que acreditavam.
Seus seguidores também foram desafiados a terem os mesmos valores e compromissos. Tanto é que, os resultados da vida dessas pessoas, falam por si mesmos em termos de referenciais para o mundo.
Em minha jornada profissional, tenho encontrado pessoas nas mais diversas posições corporativas e nas mais diversas atividades, que são exemplos de comprometimentos com um propósito maior.
Recentemente, escutei de um gestor público, uma fala emocionada em resposta à minha pergunta:
– Qual a sua missão nesse órgão?
Ele me respondeu:
– Contribuir na construção do país que todos desejamos, e não importa onde eu esteja, isso orienta a minha vida.
Felizmente ele não é o único, embora ainda existam bem poucos.
Mas também escutei de um aluno que, quando perguntado sobre a razão pela qual queria ser servidor público, respondeu:
– Eu quero ter estabilidade e segurança.
Interessante, nenhuma menção ao “servir” o público ou a nação.
Comprometimento tem a ver com fazer o que se faz porque aquilo é expressão de uma identidade.
Pessoalmente, sou professor, atuo como tal e todas minhas orientações na vida seguem esse princípio.
Faço o que faço porque sou o que sou, e não há como fazer diferente porque é isso (ser professor) que me move na vida.
Não importa onde, nem o quê, sou e sempre serei professor.
A remuneração é importante?
Certamente, mas não é a primeira coisa que está na orientação de pessoas e times comprometidos.
O que orienta tais pessoas e times é muito mais que dinheiro.
Em geral, encontramos nelas as seguintes características:
1o – Forte crença e aceitação nos valores humanos que sustentam o projeto ou organização;
2o – Atitude aprendiz;
3o – Disposição para aplicar competências, habilidades e atitudes visando garantir os resultados desejados;
4o – Forte sentimento de pertencimento;
5o – Alta intensidade nos relacionamentos, gerando vínculos pessoais e sociais para além dos exigidos pelo projeto ou organização.
Quando esses cinco comportamentos estão presentes e, portanto, passíveis de observação, nota-se uma fortenoção de corresponsabilidade e compromisso no time.
Isso produzirá apoio recíproco na equipe, tanto para o enfrentamento de situações desafiadoras, estimulando a aprendizagem e a solução de problemas, como para celebração das vitórias conquistadas.
Para concluir, pergunte-se (e estenda as seguintes perguntas às suas equipes):
O que mobiliza você a fazer o que faz?
O que está por trás de suas escolhas profissionais, relacionais e pessoais?
Como você reage ao seguinte desafio:
“Não pergunte o que seu país pode fazer por você, pergunte-se o que você está fazendo pelo seu país”? (frase de John F. Kennedy)
Isso faz toda a diferença na hora de compor, com os demais, um time de alta performance.
CONVERSAS NUTRITIVAS ACONTECENDO EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA:
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Há alguns anos, estava atendendo a um cliente, presidente de uma grande companhia de eletrodomésticos. O projeto em que estávamos trabalhando era a construção de equipes de alto desempenho, o que incluía, dentre outras coisas, feedback entre os diversos profissionais gestores.
Numa reunião entre a presidência e o corpo diretor, o presidente solicitou que lhe fossem dados feedbacks. Houve um silêncio inicial até que um dos diretores disse textualmente:
– “O senhor é o presidente, então é o senhor que deve nos dizer o que temos de melhorar”.
O presidente respondeu com muita sabedoria:
– “Sou o dono da empresa e não o dono da verdade”.
Aí está uma atitude aprendiz de quem quer desenvolver capacidade de escuta e entendimento das expectativas recíprocas da equipe.
Na base dos processos de feedback estão sempre dois elementos: falar e escutar. Esses processos são fundamentos das conversas que, por sua vez, revelam o modo como nos relacionamos.
Isso posto, o desafio torna-se mais claro: dar e receber feedback é construir relacionamentos inteligentes. Para fazer isso, há que se reconhecer algumas coisas:
a. O feedback está sempre relacionado às expectativas que temos de que algo seja viável e desejável que aconteça melhor do que está acontecendo, produzindo resultados mais prósperos para os envolvidos.
b. As expectativas revelam o modo como esperamos que as coisas aconteçam e não uma verdade absoluta. Isso nos orienta na capacidade de expressar o que desejamos, mas também de escutar como o outro se sente em relação a tal desejo. Dessa dinâmica pode surgir um “acordo” de desempenho que satisfaça aos atores envolvidos.
Portanto, as competências básicas para se dar feedback e receber feedback são:
ter clareza de quais são nossas expectativas em relação ao outro;
ser capaz de escutar ativamente o outro;
ser flexível;
ter uma atitude aprendiz;
ver nas diferenças possibilidades e não ameaças.
Dar feedback também pressupõe a capacidade de coordenar ações concretas de melhorias, com seus respectivas prazos e condições de satisfação.
Muitas vezes, ao acordarmos que algo precisa ser mantido, acrescentado, modificado ou eliminado em nossas relações de trabalho, esquecemos de operacionalizar esse acordo.
Ou seja, quando um colaborador me diz que preciso estar mais presente no setor (ou outra demanda qualquer), preciso saber com clareza o que isso quer dizer do ponto de vista da ação, quando acontecerá e com vamos medir se tal objetivo foi alcançado.
Quando não coordenamos ações em termos de tempo e de condições de satisfação, o feedback “cai no vazio” e perde-se com o tempo.
Por fim, tendo em mente essas competências, é necessário o entendimento da máxima da inteligência relacional que afirma “quem aperfeiçoa o ser humano é outro ser humano”.
Isso nos desafia a entender que somos agentes transformacionais recíprocos.
Atuamos criando espaços comuns entre nós e só alcançamos alto desempenho quando entendemos que diferentes pontos de vista, harmonizados, produzem um modo mais efetivo de atuação e superação nos resultados.
Ou seja, “uma andorinha só, não faz verão”.
Por isso, o feedback é a ferramenta indispensável para construção de equipes de alto desempenho.
Muitas pessoas têm me procurado para conversar sobre o comprometimento das suas equipes. Isso me parece ser um grande drama que as organizações vivem: manter o compromisso da equipe com o negócio, com os projetos e com o resultado da organização.
Eu vejo algumas coisas que parecem ser transversais a todo esse drama.
Neste vídeo, eu falo sobre a Síndrome do presente, que deflagra porque um projeto que inicia com toda a intensidade e compromisso da equipe, parece cair na normalidade depois de um tempo.
Falo também dos 5 princípios que norteiam as equipes de alto desempenho, mantendo um alto índice de compromisso com os projetos e a organização.
Isso pode gerar alguns insights valiosos para o seu time. Assista:
As pessoas são diferentes entre si. Até aí, nenhuma novidade.
A questão é o quanto as diferenças interferem no resultado do time ou na sua capacidade de conviver proativamente.
Conflitos não resolvidos geram desavenças, relacionamentos hostis e sentimentos de frustração e desmotivação, afetando diretamente os resultados do time.
Para dar conta desses significados, algumas escolas de sociologia descrevem a mecânica do conflito como sendo:
[A mecânica do conflito é] o desequilíbrio das forças que integram sujeitos ou sistemas sociais diferentes. Uma relação harmônica só pode ser obtida em decorrência dos ajustes originados nas situações de conflito, o que o torna um elemento fundamental para o amadurecimento das pessoas e da sociedade.
SOLUÇÃO DE CONFLITOS SOB A LUZ DA CNV (COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA)
Situações de conflito não mediadas podem afetar diretamente o clima organizacional, a emocionalidade do grupo e a disposição das pessoas para a atuação conjunta.
A partir da obra de Marshall Rosenberg, a CNV (comunicação não violenta) apresenta 4 passos para entendermos e atuarmos na solução dos conflitos:
1) Observe o que está acontecendo, sem julgamentos.
Exemplo:
Você chegou 20 minutos atrasado na reunião (correto).
Você não respeita horário… veja só: chegou atrasado de novo (errado).
Você não tem compromisso com nada, vive chegando atrasado (errado).
2)Tudo o que acontece gera um sentimento.
Exemplo:
Como gestor e parte da equipe, eu me senti indignado com o seu atraso.
3) Todo sentimento expressa uma necessidade. Entenda qual é a sua.
Exemplo:
Respeito e compromisso são necessidades para mim.
4) A partir deste entendimento, saiba fazer um pedido.
Exemplo (aqui, você vai reunir todo o texto anterior e fazer o seu pedido):
Você chegou 20 minutos atrasado na reunião. Como gestor e parte da equipe, eu me senti indignado com o seu atraso porque respeito e compromisso são necessidades para mim. E, diante disso, quero te pedir que honre os horários da nossa reunião, chegando um pouco antes do horário marcado.
MAIS 2 PASSOS ALÉM DA CNV
5)Proponha, também, um protocolo de ação a partir da negociação do pedido. Isso se chama acordo.
Resolver conflitos é negociar possibilidades, fazer acordos. Muitas vezes, as partes terão que abrir mão de alguma exigência ou posição para se criar uma situação aceitável para todos.
Se esse for o caso, é preciso certificar-se de que os envolvidos estão cientes, se comprometendo com o que foi acordado, para que não haja desavenças.
Uma boa conduta, aqui, é orientar todas as conversas e propostas de solução para uma atuação conjunta e de forma colaborativa, considerando todos os lados.
6)Acompanhe o andamento do acordo.
Essa é uma boa prática porque mantém as pessoas conectadas com os compromissos assumidos, permitindo imediata correção de rota, se necessário for.
Monitorar os possíveis desdobramentos — positivos ou negativos — do conflito e sua evolução, bem como conferir se as propostas estão sendo cumpridas, é garantia de que aquele conflito está sendo superado.
A MELHOR COMBINAÇÃO POSSÍVEL
Esses 6 passos podem levar você a um novo nível de gestão de conflitos. No entanto, é importante dizer que o resultado desta gestão nunca é a expressão total dos seus desejos ou expectativas. A solução é sempre o resultado de uma interação. Se essa interação é inteligente, o resultado é mais satisfatório para os envolvidos. Se não é inteligente, pode ser desastroso para ambos.
“Não vivemos em mundos perfeitos. Vivemos em mundos possíveis.”
Nada garante que a outra pessoa envolvida no conflito vá reagir ao seu pedido conforme você deseja. O outro é livre para dizer “não”. Diante disso, como lidar com os relacionamentos potencialmente conflituosos? Assista neste vídeo:
Para dar andamento a esse tema, sugiro consulta à literatura da CNV (comunicação não violenta) a partir da obra de Marshall Rosenberg e, ainda, a leitura de mais artigos meus, como: http://bit.ly/resolvendoconflitos
De repente, você chegou aos trinta ou aos quarenta anos. Ou está quase chegando aos 50.
Você se lembra como isso aconteceu?
Você se recorda dos grandes dramas em cada uma das fases anteriores?
Sinceramente, você se lembra de como as coisas foram resolvidas e como você aprendeu a resolvê-las?
Dizem as más línguas que “quando não se sabe o que fazer, faz-se o que se sabe”.
Muitas vezes, usamos saberes antigos para resolver questões novas.
Nessa, a vida acaba se tornando mais densa porque não é tão óbvio compreender o que acontece em nossa jornada existencial, nem desenvolver “novas soluções” para tornar os desafios mais leves ao longo da caminhada.
Mas, honestamente, as coisas não precisam ser desse jeito.
Ter consciência sobre as competências que você possui ou não, e atuar sobre a própria vida de forma protagonista torna mais fácil enfrentar os dilemas que regem nossas relações conosco mesmos, com os outros e com nossa vida social e profissional.
Existe, hoje, muita pesquisa séria e muita metodologia para nos ajudar nesse tema.
Esse teste ajuda a entender quais competências você precisa ter e desenvolver para garantir melhor qualidade de vida na fase profissional e pessoal em que você está vivendo agora.
O COMPLEXO DESAFIO DOS 35 AOS 50 ANOS
As fases da vida que vão dos anos 35 aos 50 são particularmente as mais desafiadoras. Isso porque nos colocam (conscientes ou não) na metade da vida.
Nesse momento, potencializam os questionamentos existenciais:
Escolhi a profissão certa? Casei-me com a pessoa certa? É isso que quero para mim e minha família? Minha carreira está no rumo certo? Quero fazer o que estou fazendo hoje, no resto da minha vida? O que fiz dos meus sonhos?
E assim por diante.
Durante os anos 30, especialmente no início, temos a impressão de que estamos colocando a vida nos eixos.
A família está sendo (ou foi) constituída, o trabalho está sendo organizado, a carreira em processo; enfim, acreditamos que a partir de então será tudo uma questão de tempo.
Mas logo vamos caminhando para os 40. Os questionamentos assumem o comando e requerem uma reorganização dos valores que sustentam a vida.
Aí, a gente fica um pouco perdida porque não sabe o que fazer; então a gente faz o que sabe.
Lemos muito, fazemos terapia, alguns voltam-se para a religião, outros mudam de emprego, de cônjuge, de guarda-roupa, ou tudo isso junto.
O medo da ruptura ou as rupturas inconsequentes, a resignação ou o ressentimento, muitas vezes, se tornam um estado duradouro e nenhuma solução parece ser possível ou sustentável.
Mas não precisa ser assim.
A ideia não é questionar para romper, como querem alguns. Muito pelo contrário: o momento é de questionar para escolher melhor nosso modo de vida.
Os questionamentos são expressões naturais de nossa saúde, porque a vida requer, a cada fase, um propósito mais claro e mais profundo.
Como vivemos num mundo primordialmente urbano-industrial, os questionamentos sobre o trabalho, propósito e vida profissional acabam dando o tom dessas conversas e o rumo que as demais dimensões vão seguir.
O ponto central, então, passa a ser o de como usar os grandes questionamentos para produzir aprendizagens e boas soluções.
Nesta fase, já não queremos correr o risco de sustentar um ciclo vicioso de dúvidas e mais dúvidas para as quais se tem poucas respostas ou soluções.
O objetivo é ser capaz de resolver o dilema entre o que está acontecendo e a qualidade de vida que almejamos.
COMO DESTRAVAR SUAS AÇÕES, RECUPERAR A SATISFAÇÃO E ENCONTRAR QUALIDADE DE VIDA GERANDO RESULTADOS ACIMA DA MÉDIA EM 2020?
Tendo clareza das Competências Essenciais que se precisa ter e desenvolver para garantir a melhor qualidade de vida na fase que você está vivendo.
Para isso, associamos a fase da vida em que você está com o seu atual estágio de consciência, e medimos sua curva de desempenho. Isso é feito com a nossa ferramenta e metodologia utilizada em nosso Workshop Maestria Profissional. (saiba mais aqui).
Neste workshop, você poderá fazer uma radiografia profunda e minuciosa das competências fundamentais que tornam sua vida excelente.
Você também entenderá que competências tem e que quer manter, quais as que precisam ser eliminadas, quais as que precisa aperfeiçoar e as que precisa acrescentar.
É isso que vai orientar suas escolhas para se obter um alto grau de satisfação sustentável, principalmente no universo profissional.
Essa é a tecnologia que vai permitir que você interfira na sua vida de modo objetivo e claro, protagonizando o futuro desejável com a correspondente qualidade de vida pessoal, relacional e profissional.
O mundo está mudando e você sabe disso. Não é possível passar uma data tão significativa como 8 de Março em branco.
Mas…
Se a verba disponível só te leva a pensar em flores, bombons ou cosméticos, aqui vão 5 ideias pra você fazer algo de real valor e tornar essa data mais que especial na sua empresa:
1. Faça um Sarau na empresa. Convide as mulheres para escolherem livros, poemas e música que falem sobre os desafios da mulher contemporânea. Dicas de livros: Faça acontecer (Sheryl Sandberg). Deixe a peteca cair (Tiffany Dufu). Mulheres que correm com os lobos (Clarissa Pinkola Estés). Tudo nela brilha e queima (Ryane Leão). O que eu sei de verdade (Oprah Winfrey). O cálice e a espada (Palas Athena). A Coragem de ser imperfeito (Brené Brown). Histórias de Ninar Para Garotas Rebeldes (Livro por Elena Favilli). Pergunte também às mulheres quais livros elas já leram que poderiam fazer parte do Sarau.
2. Se a sua equipe não for muito grande, escreva post-its personalizados para cada mulher com elogios sinceros ou frases que inspirem, e cole-os em seu material de trabalho.
Não se apegue a questões de aparência, seja criativo(a)! Algo como: “Ana, hoje acordamos mais felizes quando lembramos que você estaria aqui”. “Laura, você fica deslumbrante vestida de felicidade”. “Mariana, hoje é seu dia. Dia das mulheres feitas de ferro e flor.” Mais legal ainda, se forem escritos de próprio punho e assinados pelos líderes da organização.
3. Promova uma sessão de filmes sobre mulheres fortes.
Pegue o projetor da empresa, organize uma sala, prepare pipocas e convide todas. Depois, promova uma conversa sobre o tema do filme. Você pode avisar com antecedência para que elas consigam se ausentar com tranquilidade do trabalho durante este momento. Na internet, há várias listas de filmes pra te ajudar na escolha.
4. Convide uma palestrante experiente que inspire verdadeiramente as mulheres da sua organização.
Não caia na tentação de escolher uma palestra motivacional, mesmo que venha de uma palestrante mulher. O que seu time feminino precisa é dialogar com profundidade sobre os desafios profissionais e pessoais da mulher contemporânea, com alguém que entenda realmente seus problemas com honestidade e mostre caminhos possíveis para mudar o mundo para melhor.
5. MAS SE VOCÊ TEM POUCO RECURSO DISPONÍVEL, NÃO CONSEGUE JUNTAR TODA A EQUIPE EM UM ÚNICO EVENTO E QUER ENTREGAR ALGO REALMENTE SIGNIFICATIVO, eu preparei a SMTM – Semana para Mulheres que Transformam o Mundo.
A SMTM é um pacote de 7 palestras on-line que inspiram mulheres a reconhecerem ainda mais a sua força, coragem e determinação para enfrentarem seus principais desafios na vida profissional e pessoal. É uma maneira supercriativa e de alto impacto para entregar mais valor para as mulheres, pelo mesmo preço de flores ou bombons.
Se ficou curioso(a) para conhecer mais sobre a SMTM, clique aqui (lembrando que o Dia da Mulher vai dar na semana do Carnaval, então você precisa escolher rapidamente).
Conta-se uma história interessante sobre Michelangelo. Dizem que o mestre do renascimento italiano andava pela cidade de Roma, seguido por alguns alunos. Ao passar por escombros, parou e lhes disse: “Vejam, ali está um anjo!” Os discípulos, perplexos por nada verem, perguntaram ao mestre onde estava o anjo. Michelangelo respondeu: “Está aprisionado naquele pedaço de mármore descartado. Basta tirar da pedra o excesso que ele aparece.” Entusiasmados, os discípulos ajudaram a levar a pedra para o ateliê e o observaram trabalhar intensamente. Ao fim de algumas semanas, lá estava o anjo.
Se a história é verdadeira ou não, pouco importa. O que importa é a lição que ela nos traz – de fato, a beleza se esconde. Para tê-la é necessário o exercício da arte, e arte é o que sustenta a educação, a pintura, a escultura, as relações pessoais – enfim, a vida.
Transformar tudo em arte – esse é o grande projeto dos relacionamentos humanos. Fazer da vida algo belo é o desafio maior. Criar a beleza é fruto da sabedoria. “E viu Deus que isso era bom”, ensinam as Escrituras sobre o ato criador. Trazer a beleza para fora, expô-la, nos faz seres encantados.
No entanto, transformar a vida em arte pressupõe certas habilidades que a história da pedra e do anjo parece nos revelar.
Primeiro: há que se ter uma atitude restauradora. Muito provavelmente Michelangelo nutria, todo o tempo, uma visão de mundo onde tudo pode ser construído, melhorado, embelezado – uma mente de artista. Uma pedra jogada fora é algo mais que simplesmente uma pedra jogada fora. Michelangelo era um edificador, alguém capaz de ver anjos onde outros só viam pedra. Alguém capaz de tirar beleza de pedaços desprezados. Nem sempre temos a visão de que as coisas podem ser construídas, restauradas, edificadas. Achamos mais fácil abandonar, jogar fora e comprar algo novo. Um aluno difícil, estigmatizado por colegas e professores, torna-se uma pedra jogada fora. Um relacionamento caracterizado por amarguras transforma os envolvidos em pedras desprezadas. Uma emoção mal dirigida inviabiliza muitas oportunidades.
Muitas vezes, diante de situações como essas, o que fazemos, no máximo, é colocá-las no lixo. É mais fácil abandonar algo que incomoda do que reconstruí-lo. Essa visão imediatista do mundo tira de nós a competência restauradora. O primeiro pensamento que deve nutrir nossas relações, mesmo nos momentos difíceis, é que tudo pode ser reconstruído. Nutrir pensamentos assim nos transforma em artistas.
Segundo: há que se ter visão de futuro. A incapacidade de ver o futuro torna nossas decisões expressões da ansiedade, faz de nossas opções um grandioso apelo ao aqui e agora, tira de nós a perspectiva do inefável.
O anjo esculpido por Michelangelo preservou a pedra que estava no lixo. A visão de futuro nos capacita a ter esperanças. Os olhos do futuro são menos imediatistas que os olhos do presente; eles nos fazem ver possibilidades que agora parecem apenas pedras jogadas no lixo.
Ver o futuro é sonhar com a possibilidade. A própria natureza humana ensina isso. Quando vejo uma mulher grávida, sempre penso: ali vai um extraordinário grito da esperança. Engravidar é ter visão de futuro, é construir a esperança. Aliás, certa vez escrevi um poema sobre isso: chama-se Natus est:
“Conceber a vida não é apenas engravidar;
É deixar-se fecundar de esperança
É replantar o futuro
É construir a eternidade.
É ser parceiro da ternura
É pintar uma lua
É andar descalça e nua
É ter o coração em festa.
Conceber a vida é mais que fazer nascer
É montar um amanhecer
Sol que aquece e ilumina
Orvalho que rega e alimenta
Que desperta e faz crescer.
Conceber a vida é morrer
É deixar-se consumir nesta paixão
É envolver o coração
É enxergar o que não se vê.”
Pensar em nossos atos como construções de futuro dá outro significado às coisas. Corrigir um filho, orientar um aluno, fazer uma promessa, declarar um amor, plantar uma árvore são atos capazes de configurar diversos futuros, conforme a natureza de nossa visão ou de nossos sonhos. Pensar em nós mesmos como construtores de futuro é elevar a vida ao mais alto padrão estabelecido por Deus. É ser capaz de enxergar o que não se vê.
Terceiro: é preciso conhecimento e estudo. Michelangelo estava preparado para esculpir, conhecia a técnica, exercitava-se nela. Quanto mais estudo, mais competência. A criação surge sempre de uma mente preparada. As oportunidades pousam em mentes abertas. A ideia de que algo possa acontecer sem preparação é uma ideia infantil e pouco prática. Na melhor das hipóteses, gera uma enorme frustração quando descobrimos que não percebemos as oportunidades porque não tínhamos distinções capazes de vê-las.
Nos dias de hoje, a quantidade de informação disponível e a dinâmica das relações fazem com que as possibilidades estejam presentes a todo tempo. Vê-las é um exercício da capacidade, da sensibilidade e de inspiração. No entanto, essas coisas não são frutos de processos misteriosos; são, isso sim, resultados de muita dedicação e aprendizagem. Existe por aí um universo a ser descoberto, muitos anjos a serem libertos, muitas pedras a esculpir. Mas uma das coisas que se requer para tal façanha é estarmos preparados para enfrentar as pedras e transformá-las em arte. Isso é fruto de trabalho, conhecimento e técnica.
As antenas captam sinais. No entanto, não há vantagem alguma em uma antena captar sinais fortes. Toda antena deve fazer isso. Boas antenas, por sua vez, captam sinais fracos. Aí está o diferencial. Ver o que todos veem nos faz iguais. Ver o que alguns veem nos faz menos gerais. Ver o que ninguém vê nos permite esculpir o futuro, construir uma nova história, criar possibilidades. Nada há que substitua o conhecimento, e não há conhecimento sem esforço.
Quarto: capacidade de contemplar. Michelangelo andava pelas ruas de Roma com os olhos atentos. Olhos de quem sabe desfrutar o que vê. Nada passa despercebido a quem tem o coração preocupado em contemplar. “Olhai os lírios do campo”, dizia Jesus. Eles não tecem nem fiam; no entanto, nem Salomão se vestiu como eles. Contemplar é desenvolver a capacidade divina de ver que o que é bom.
“E viu Deus que isso era bom”. Creio que Deus fez as coisas, contemplou-as e só depois declarou que eram boas coisas. No entanto, quando acabou de fazer o homem e o contemplou, descobriu que faltava algo. “Não é bom que o homem esteja só.” Deus descobriu o que estava faltando porque contemplou o que fez. Na contemplação não só descubro a beleza, como também descubro o outro. Contemplar é investir tempo na descoberta do que me cerca para ser capaz de usufruir da beleza – alimento da alma. Contemplar é permitir que se desenvolva a generosidade e a gratidão. Quem não contempla não sabe o que agradecer. Quem não sabe agradecer ainda não aprendeu a contemplar. Olhem os lírios, olhem as nuvens, olhem uns aos outros, olhem a árvore sem folhas, olhem o jardim florido, olhem a dor e o sorriso, olhem a vida e a morte. Enxerguem o Pai. Olhem sem pressa e vejam que em tudo há beleza, mesmo nos escombros.
Quinto: trabalho, esforço, envolvimento e empenho.A beleza não se dá por acaso, é fruto de uma boa jornada de trabalho. “Doce é o sono do trabalhador”, declaram as Escrituras. Aquela pedra achada por Michelangelo e colocada no ateliê foi alvo de muito suor. Martelo, cinzel e muita força foram utilizados para desbastar o mármore. A construção da arte e da vida exige do artista trabalho e empenho. De início, golpes fortes, inserções profundas, instrumentos duros – depois, instrumentos finos, golpes mais delicados e precisos, e por fim polimento suave e gentil.
Na medida em que se cresce, refina-se o cuidado, aprofunda-se o sentido, imortaliza-se… Na vida também a coisa funciona assim. Nas diversas fases pelas quais passamos, necessitamos de instrumentos específicos para nos moldar e para sermos moldados.
No entanto, nada substitui o trabalho, o esforço pessoal e o envolvimento. Michelangelo envolveu-se com a obra, envolveu-se com a pedra, envolveu-se com o futuro. Uma das indicações mais objetivas da qualidade da vida relacional é perceber o quanto estamos envolvidos com nossos projetos de vida, e a quantos envolvemos, com quantos nos relacionamos. Aqui está uma das grandes funções da comunidade e da amizade. “Não deixemos nossa congregação como fazem alguns”, ensina a carta aos hebreus. É triste estar só. A beleza e a arte de viver bem não são atributos da sorte nem das facilidades almejadas por nossas ilusões. Antes de tudo, são construções que, para terem consistência, para se tornarem em anjo, devem ser lavradas a partir do duro mármore.
A vida nos coloca em situações diversas, como colocou aquela pedra no caminho de Michelangelo. Trabalhar as situações com coragem e determinação faz de nós pessoas mais inteiras, mais resistentes às intempéries, menos volúveis e mais livres. Acima de tudo, pessoas que conseguem fazer anjos a partir de pedras.
Por fim, há uma habilidade ensinada pelo próprio mármore – há que se deixar moldar. O mármore se permite esculpir. Resiste, é fato. Mas também se entrega ao cuidado do artista. Submete-se ao ato criador de outrem, admite que a beleza precisa de um outro para elaborá-la a partir dos elementos com os quais se relaciona.
Somos esculturas e escultores, simultaneamente. Interferimos na vida uns dos outros, conscientemente ou não. Às vezes cinzelamos com força, ferimos muito; outras somos negligentes, deixamos de cuidar dos detalhes. Mas o que importa sempre é descobrir que podemos cuidar do outro. É mister descobrir o outro como uma possibilidade. O modo como fazemos isso faz toda a diferença. Somos treinados para ser escultores; falta-nos mansidão para sermos esculpidos. A paixão de Cristo, tão bem retratada pelo filme de Gibson, é, talvez, o mais eloquente de todos os apelos a esse princípio. Não vivemos como queremos, mas vivemos a partir do que tornamos possível ou do que aprendemos a admitir como possível. Vivemos na dimensão relacional.
Assim conta-se a história do anjo e da pedra. Nada é tão resistente e tão dócil como esses dois seres. Nada é mais verdadeiro que as lições que inspiram.
Quando estava na Espanha, fui visitar o museu da rainha Sofia. Lá havia uma exposição de instalações. Após visitar vários salões, um chamou-me a atenção em particular. Era uma instalação feita com papel higiênico, tinta e resina: linda, etérea, diferente, serena. O folheto explicativo dizia: “Valor do material: quinhentos euros: valor da obra – um milhão de euros.” Que coisa extraordinária! Não importa o material que se tem, tudo pode ser transformado em arte quando a genialidade criativa e a honestidade relacional estão postas a serviço da beleza.
De repente, você foi designado para liderar um grupo ou assumiu uma posição de gestão de um setor. As pessoas que lá estavam, não escolheram você. Por outro lado, elas também não foram escolhidas por você. E agora, como conquistar a confiança dessa equipe?
Essa situação me tem sido proposta por muitos de meus clientes. Se por um lado, o fenômeno é corriqueiro, por outro, as respostas não estão em nenhum manual.
Portanto, quero apresentar a você o que tenho feito em função dos resultados que se tem obtido para tais situações. Vamos lá.
EQUIPES RESISTENTES
Do ponto de vista conceitual, precisamos entender que o que acontece num caso como esse é explicado por aquilo que costumo chamar de “geopolítica”; ou seja, o poder em função do espaço.
Os seres humanos são seres territoriais. Isso quer dizer que nosso território é parte de nossa identidade.
Não estou falando apenas do espaço físico, mas também do espaço relacional. Os grupos, times, equipes etc. têm a tendência natural de ver as relações internas como espaços onde o poder se equilibra para integrar a identidade das pessoas que compõem aquele grupo.
Então, quando alguém “cai de paraquedas” no grupo, a tendência natural das pessoas é se defenderem do “estranho”. As pessoas resistem a quem está chegando nessas condições.
Existem muitos outras razões para essa resistência, mas uma, muito comum, decorre do fato de que o grupo costuma legitimar sua identidade a partir da historicidade.
Quanto mais histórias temos juntos, mais somos parte uns dos outros. Aí, chega alguém que não faz parte dessa história… “Chega depois que o trem partiu e quer sentar na janela? Não vai rolar…”
3 PILARES DA CONFIANÇA
A questão que está sustentando a resistência do grupo, no fundo, é a desconfiança que se tem em relação ao “novato”. Para se enfrentar isso e construir (ou reconstruir) a confiança, é fundamental que aquele que chega na condição de novo gestor seja capaz de discernir três elementos: a sinceridade, a competência e a responsabilidade.
Sinceridade
O grupo espera que o “chegante” tenha um atitude sincera; que seja capaz de expressar de modo honesto e gentil as suas próprias dificuldades.
A sinceridade, só para deixar claro, não é “dizer o que pensa”. Antes, é ser capaz de expor seus sentimentos numa emocionalidade que possibilite que os outros o escutem a partir de um desejo honesto de honrar o grupo e de oferecer-se como possibilidade.
Essa atitude sincera, normalmente neutraliza a prepotência, a arrogância e cria um espaço relacional onde é possível começar uma nova forma ou possibilidade de caminhar.
Competência
O grupo espera evidências claras de que você é capaz de fazer o que diz com objetividade técnica e relacional a partir de altos critérios de qualidade.
Normalmente, os grupos tendem a valorizar quem acrescenta e contribui a partir de diferenciais de competência. Mas, se isso não é um atributo seu, naquela circunstância, lembre-se de que a “capacidade de aprender” é um dos traços de identidade de líderes e gestores de alto desempenho.
Responsabilidade
O grupo espera que o líder não terceirize as coisas. Ter responsabilidade é assumir o que diz, pensa e faz, sem rodeios. Quando o líder ou gestor atua a partir da responsabilidade, os “seguidores” se sentem protegidos e representados por aquele que os representa.
Então, agir com responsabilidade é minimizar as explicações e justificativas, e maximizar os resultados coletivos. Se deu certo foi o grupo, se deu errado eu (como líder) assumo.
“O sucesso é sempre resultado do time e, os erros, responsabilidade do líder.” Peter Drucker
Esses três elementos criam no grupo o senso de “organismo”, ou de sistema orgânico. As pessoas passam a atuar constituindo-se como um “ser vivo” em plena interação com o meio, sendo capaz de integrar tudo aquilo que os torna mais efetivos e plenos.
Esses três elementos também são a base da confiança. Portanto, você se torna confiável quando evidencia, em seu modo da ser e agir, a sinceridade, a competência e a responsabilidade.
Neste vídeo, eu trago mais elementos sobre o assunto:
UMA QUESTÃO DE TEMPO
É claro que esse processo não é automático e nem imediato. É necessário ter um tempo vivencial com o novo grupo para que ele perceba o modo coerente como você se conduz em suas relações com ele.
O desafio é: seja confiável e coerente, e permita que sua sinceridade, competência e responsabilidade façam o trabalho de lhe dar a autoridade e o respeito que você merece.
Essa tem sido a forma que muitos de meus clientes têm conseguido resolver a questão de assumir equipes que não foram escolhidas por eles. Espero também ter ajudado você.
Dia desses visitava um cliente. Enquanto o aguardava fiquei na sala de espera observando a dinâmica dos colaboradores daquela empresa. Atento às falas, aos movimentos e comportamentos dos profissionais dali, pude observar algo que sempre me chama a atenção: o clima organizacional.
Segundo o Portal RH (http://www.rhportal.com.br/artigos), Clima Organizacional é o conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação, o comportamento, a produtividade e os relacionamentos dessas pessoas.
Do ponto de vista organizacional, clima é o indicador de satisfação dos membros de um sistema produtivo qualquer, em relação aos diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente desse sistema, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processos de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa e relacionamentos.
A organização e as condições de trabalho, bem como as relações entre os colaboradores condicionam em grande parte a qualidade da vida e os resultados corporativos. Construir um clima propício para o trabalho e a convivência em grupo é estar contribuindo no desenvolvimento concreto e pessoal de todos os elementos fundamentais que nos fazem seres humanos: autonomia, legitimidade, diferenças e liberdade, tanto no domínio individual como social.
No tempo em que fiquei esperando meu cliente, observei um elevado grau de ansiedade das pessoas, instabilidade de humor, relacionamentos indelicados, muita movimentação, muito individualismo e pouco resultado. As pessoas cumpriam seu papel no trabalho como se aquilo fosse um fardo bastante pesado. Era visível a enorme quantidade de energia usada para manter as coisas mais ou menos sob controle, desviando-as dos fatores produtivos e relacionais realmente necessários.
Pois bem, para se melhorar o clima organizacional é necessário entender um pouco mais fundo a questão dos relacionamentos humanos.
As relações entre pessoas nos sistemas organizados ocorrem a partir de dois movimentos: vertical e horizontal.
O movimento vertical se caracteriza pelas relações hierárquicas. Tradicionalmente tal movimento era construído por ações desumanas e unilaterais, onde predominava
os desmandos, a manipulação pelo medo, a competitividade entre colegas e a insegurança entre as pessoas. Com a humanização dos processos gerenciais e a reorganização do trabalho, novas características foram incorporadas a esse movimento: qualificação, polifuncionalidade, visão sistêmica do processo produtivo, rotação das tarefas, autonomia, flexibilização e harmonia relacional.
A tendência, hoje, observada em organizações de alto desempenho, é ter colaboradores com maior escolaridade, competência, eficiência, espírito competitivo, criatividade, qualificação e empregabilidade. Tal política, no entanto, visa um melhor ambiente e uma maior produção, obtida antes, pela eficiência e pelo trabalho intelectual do que pelo excesso do esforço físico. Isso inclui agilidade das empresas diante do mercado, sem perder a noção de qualidade relacional que deve ser a tônica do clima onde se realiza o trabalho.
Significa também, atender às demandas do mercado, o que leva os profissionais a terem que se adaptar e aceitar as constantes mudanças e novas exigências das políticas competitivas no mercado global, bem como construir relações internas que promovam a saúde e a qualidade de vida. Manter essa equidade é, hoje, sinônimo de eficiência.
O fenômeno horizontal está relacionado à pressão para produção. Tradicionalmente isso era feito, devido à instabilidade do mercado, a partir do medo que a perda do emprego gerava e as poucas alternativas formais que se tinha até então de manter-se empregado. O enraizamento e a disseminação do medo no ambiente de trabalho criavam possibilidades de atos individualistas e tolerância às práticas autoritárias que sustentavam a cultura da subserviência. No entanto, esse fato, hoje, está mudando. A estabilidade econômica, o espaço para o empreendedorismo e as conquistas trabalhistas, já não permite mais a gestão organizacional a partir da cultura do medo.
Algumas organizações que ainda atuam com esse clima, fatalmente irão descobrir, mais cedo do que pensam o alto custo em manter tal cultura. Atuar a partir de autoritarismo, estimular a competição sistemática entre colegas, incentivar a indiferença ao outro e explorar os profissionais até o limite da sanidade relacional, é uma das formas mais efetivas de aumentar custos, perder clientes e sair do mercado.
Este fenômeno provoca o rompimento dos laços afetivos entre os pares, aumento do individualismo e instauração do ‘pacto do silêncio’, com também o ‘pacto da mediocridade’. As consequências mais comuns são: relações afetivas frias e endurecidas, comprometimento da saúde, da identidade e da dignidade, sentimento de inutilidade, descontentamento e falta de prazer no trabalho, aumento do absenteísmo e diminuição da produtividade.
Construir ambientes de trabalho e convivência cujo clima seja saudável é uma questão de retorno à humanidade. É valorizar o que nos constituiu como seres humanos, é primar pela qualidade de vida e pela vida de qualidade, antes de qualquer valor econômico por si mesmo.
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Desenvolvemos uma ferramenta online para avaliarmos as 5 dimensões da cultura da sua empresa/organização.
O Exame da Cultura Organizacional foi desenvolvido para identificar os ambientes que compõem a cultura de uma dada organização e como tais ambientes se relacionam com seus resultados, ajudando o gestor a tomar as melhores decisões para promover o desenvolvimento organizacional.
