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Coaching Ontológico: Transforme Sua Vida Pessoal e Profissional
Inteligência Relacional: O Segredo para uma Liderança Eficaz
Resposta a Pedro Cardoso
Do Isolamento à Conexão: Inteligência Relacional e o Futuro do Trabalho Remoto
A Jornada da Rejeição
Os Personagens que nos Habitam
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Imagine a cena, tão comum no mundo corporativo de hoje: o líder, imerso na luz azul da tela, analisa seus dashboards. Gráficos de produtividade, KPIs de desempenho, metas de OKRs. Ele busca a verdade nos números. Mas que verdade ele está realmente procurando?
Em meu livro “Branca de Neve e os Sistemas Gerenciais”, uso a poderosa metáfora da Rainha Má e seu Espelho Mágico para ilustrar um dos arquétipos mais perigosos da liderança: o líder que usa suas ferramentas não para ver a realidade, mas para validar o próprio ego. A pergunta diária “Espelho, espelho meu, existe equipe mais produtiva do que a minha?” é a versão moderna da busca por validação da Rainha.
Este artigo é um convite para você, líder, a refletir: seus dashboards são um Espelho Mágico ou uma Janela para a Realidade?
O Líder-Rainha e a Métrica como Vaidade
A liderança reativa, assim como a Rainha, utiliza as métricas de forma superficial e reativa.
O Dashboard é um Espelho: O sucesso nos números serve para inflar o ego do gestor. O fracasso é visto como uma afronta pessoal. A equipe que fica “vermelha” no gráfico é caçada, enquanto a “verde” é celebrada, muitas vezes sem que se entenda o contexto humano por trás de cada cor.
A Competição Interna é Estimulada: Assim como a Rainha não suportava que Branca de Neve fosse “a mais bela”, o líder-espelho cria um ambiente onde os membros da equipe são colocados uns contra os outros. A performance é rankeada publicamente, gerando medo e minando a colaboração.
A Realidade é Ignorada: O espelho só mostra o que a Rainha pergunta. Da mesma forma, um dashboard só mostra as métricas que foram programadas. Ele pode mostrar que a produtividade está alta, mas esconde que a equipe está à beira do burnout. Ele aponta o “quê”, mas ignora completamente o “como” e o “porquê”.
A Liderança com Inteligência Relacional: A Janela para a Floresta
A alternativa a esse modelo é a liderança que usa seus dados como uma janela. Uma janela não serve para ver o nosso reflexo, mas para observar o mundo lá fora, com toda a sua complexidade e nuances.
O líder que olha pela janela entende que a equipe é uma “floresta”, um ecossistema vivo, como descrevo na metáfora dos “Sete Anões”, onde cada perfil tem suas forças, fraquezas e necessidades. Para este líder:
Os Dados Geram Perguntas, Não Respostas: Um número baixo no dashboard não é um veredito, é um convite à curiosidade. Em vez de “Por que este número está baixo?”, ele pergunta à equipe: “Vejo que estamos enfrentando um desafio aqui. Quais obstáculos vocês estão encontrando? Que recursos ou apoio vocês precisam de mim para superarmos isso juntos?”.
O Foco é no Sistema, Não no Indivíduo: Ele entende que uma performance ruim raramente é culpa de uma só pessoa. Ele olha para os processos, para a clareza da comunicação, para as ferramentas disponíveis e para o clima da equipe. Ele busca a falha no sistema, não no “Anão Zangado”.
O “Como” Importa Mais que o “Quê”: Ele se senta com a equipe para entender a história por trás dos números. Ele celebra o esforço e o aprendizado, mesmo quando o resultado final não é o esperado. Ele sabe que uma equipe psicologicamente segura e conectada (o “como”) é a única garantia de resultados sustentáveis (o “quê”).
Em sua próxima reunião de resultados, resista à tentação de simplesmente apresentar os gráficos. Comece abrindo a janela. Pergunte à sua equipe sobre a história por trás dos dados. Você pode se surpreender ao descobrir que a solução para o seu maior desafio de performance não está em uma nova métrica, mas em uma nova conversa.
Afinal, a liderança verdadeiramente “mais bela de todas” não é a que possui os dashboards mais verdes, mas aquela que cultiva a floresta mais saudável, resiliente e colaborativa.
Sua empresa opera mais no modo “Espelho” ou “Janela”? Compartilhe sua perspectiva nos comentários e vamos aprofundar essa importante reflexão.
O termo “Quiet Quitting” ecoa como um fantasma nos corredores das empresas. Virou um rótulo conveniente para explicar a queda de produtividade, a apatia e o distanciamento que tantos líderes observam em suas equipes. A reação instintiva de muitos é culpar a nova geração, a falta de comprometimento ou a preguiça. Mas e se tudo isso for apenas um diagnóstico errado?
Da minha perspectiva, após décadas atuando como psicanalista e no desenvolvimento de lideranças, afirmo com segurança: o Quiet Quitting raramente é um problema do colaborador. Ele é um sintoma visível de um sistema onde a liderança está relacionalmente ausente. É o grito de socorro silencioso em resposta a um ambiente que falhou em prover o essencial.
O Diagnóstico Errado que Aumenta o Problema
Quando um líder encara o “desligamento silencioso” como uma falha de desempenho individual, sua reação padrão é aplicar mais controle. Mais dashboards de acompanhamento, mais reuniões de status, mais pressão por resultados. O efeito? O exato oposto do desejado. Essa abordagem apenas reforça no colaborador a sensação de que ele não é confiável, compreendido ou valorizado como ser humano, intensificando seu mecanismo de defesa, que é o distanciamento.
Essa é uma falha em enxergar a dinâmica por trás da dinâmica. Trata-se de medicar o sintoma enquanto se ignora a doença.
A Raiz do Problema: A Quebra do Contrato Relacional
Em todo ambiente de trabalho, existe um “contrato relacional” implícito, um conceito que exploro em profundidade no livro “Gente Inteligente Sabe se Relacionar”. Este contrato vai muito além do salário no fim do mês. Ele envolve expectativas não escritas de reconhecimento, oportunidade de crescimento, propósito no que se faz e, acima de tudo, segurança psicológica.
O Quiet Quitting é a consequência direta da quebra deste contrato. Acontece quando o profissional, dia após dia, sente que sua entrega não é vista, sua voz não é ouvida e seu bem-estar não importa. Da perspectiva psicanalítica, o “desligamento” é um ato de autopreservação. É o ego se protegendo de um ambiente que gera frustração, ansiedade ou dor, investindo o mínimo de energia necessária para sobreviver. Não é preguiça, é estratégia de sobrevivência emocional.
O Líder como “Espelho” e a Cura pela Conexão
A solução não está em novas ferramentas de gestão, mas em um novo tipo de liderança. Como detalho em “Gente Inteligente se Olha no Espelho”, a transformação começa quando o líder tem a coragem de olhar para si e perguntar: “Como meu comportamento está contribuindo para este cenário?”.
A cura para o Quiet Quitting passa por reestabelecer o contrato relacional. E isso é feito através de três práticas fundamentais da Inteligência Relacional:
Praticar a Escuta Ontológica: Ir além das palavras ditas em uma reunião de feedback. É escutar as emoções, as preocupações e as ambições que não estão no relatório. É criar um espaço onde o colaborador se sinta seguro para ser vulnerável e honesto sobre seus desafios.
Mudar o Foco do Feedback: Parar de usar o feedback como um “julgamento” sobre o passado e transformá-lo em um diálogo sobre o futuro. A pergunta-chave muda de “Por que você fez isso?” para “O que precisamos, juntos, para alcançarmos nosso objetivo da próxima vez?”. Isso posiciona o líder como um aliado, não um adversário.
Criar Rituais de Reconhecimento Genuíno: O reconhecimento não é um bônus anual. É o “bom dia” atencioso, o elogio específico a um trabalho bem feito em uma reunião de equipe, a celebração de pequenas vitórias. São esses pequenos atos que reconstroem a confiança e o sentimento de valorização.
Em suma, a epidemia de Quiet Quitting é um chamado urgente para um novo paradigma de liderança. Um que entende que, em um mundo cada vez mais tecnológico e impessoal, a conexão humana não é apenas um “diferencial”, mas a única fundação sobre a qual se constrói uma equipe verdadeiramente engajada, inovadora e resiliente.
Essa reflexão fez sentido para a sua realidade? Compartilhe nos comentários qual o maior desafio relacional que você enfrenta com sua equipe. Para aprofundar nestes conceitos, convido você a conhecer meus livros e meu trabalho.
RESUMO: O conceito da “janela” de Overton, formulado por Joseph P. Overton, descreve como ideias consideradas inaceitáveis em um momento podem se tornar normais e até políticas públicas por meio de um deslocamento gradual da percepção pública. A “janela” define o espectro do que é socialmente aceitável e é moldada por cultura, discurso, mídia e instituições de poder. Overton defendia mudanças sociais planejadas e fundamentadas na liberdade individual e na descentralização do poder estatal, enfatizando a influência de think tanks, organizações que promovem ideias antes do tempo e moldam a opinião pública através de pesquisas, advocacy e formação de lideranças. O texto explora a metodologia da “janela” em seis fases, desde o “impensável” até a “política pública”, com exemplos históricos e sociais. Conceitos como dessensibilização, manipulação discursiva e o papel da mídia são discutidos, evidenciando como a linguagem pode normalizar práticas antes repudiadas. Referências a autores como Zimbardo, La Boétie, Kahneman, Arendt, Foucault e Popper ampliam o entendimento sobre o impacto psicológico, ético e político do fenômeno. Reis nos alerta para os riscos da manipulação da “janela” por interesses autoritários ou populistas, que, por meio da linguagem e da repetição, podem deslocar os limites do aceitável em direção a discursos intolerantes. Ao final, destaca-se a importância de consciência crítica para identificar quem move a “janela”, com que propósito e em que direção, pois nem toda mudança representa avanço, e a liberdade requer responsabilidade.
A “janela” de Overton é um conceito (e uma metodologia) da ciência política e da sociologia que descreve o espectro de ideias aceitáveis para o público em um determinado momento histórico. Ou seja, é a faixa de políticas, opiniões ou discursos considerados socialmente aceitáveis ou “pensáveis” dentro de uma sociedade. Tudo o que está fora dessa “janela” é visto como radical, impensável ou inaceitável — até que, por meio de diversos processos culturais, psicológicos e midiáticos, essas ideias sejam normalizadas e, eventualmente, aceitas.
Ela define o limite do que é considerado razoável e discutível em um contexto cultural e sócio-político específico. Essa “janela” muda com o tempo, expandindo-se ou encolhendo-se à medida que as opiniões públicas, os debates sociais e os políticos evoluem.
O termo foi cunhado por Joseph P. Overton (1960-2003), ex-vice-presidente do centro de estudos norte-americano Mackinac Center for Public Policy. Seu trabalho mais famoso é conhecido como ““janela” de Overton”, mas suas ideias vão além desse conceito, ainda que quase todo o seu pensamento acabe girando em torno da teoria da mudança do discurso político e social e sua influência na vida pública e privada.
Ele estava profundamente envolvido no debate sobre liberdade individual, mercado livre e governo limitado, quando se inquietou com a questão de como as alterações das “agendas temáticas” da sociedade se alteram fazendo com o que era absurdo em uma determinada época, tornou-se aceitável e até adotada em outra. Isso acontece organicamente ou há interesses e metodologias que provocam tal processo? Vamos entender isso.
Suas ideias refletem sobre temas como: Descentralização do poder, onde defende a tese de que o poder político deveria ser limitado e devolvido ao cidadão comum sempre que possível; menor intervenção estatal, onde criticava a ideia de políticas públicas que defendem a expansão do Estado em dependência do governo; como também considerava a Liberdade individual com eixo moral e valor supremo de um povo ou nação, acreditando que as políticas públicas deveriam ser avaliadas com base nesse critério.
Essas temáticas fizeram com que ele desenvolvesse um profundo interesse pelos mecanismos pelos quais a sociedade muda de opinião e como grupos de interesse influenciam a política, não só do ponto de vista da atividade pública, mas também do ponto de vista da micro sociedade ou das sociedades corporativas.
Seu trabalho considera a engenharia do consenso – a ideia de que opiniões populares podem ser moldadas ao longo do tempo por meio de discursos, mídias e influência cultural; a importância da narrativa – a forma como os temas são apresentados ao público (linguagem, emoção, identidade) é crucial para movê-los de inaceitáveis para aceitáveis; e, por fim, a relação entre cultura e política – a cultura molda o que é politicamente interessante para sustentar algo no poder. Nesse caso Overton preconizava que “mudar a cultura é um pré-requisito para mudar leis”.
Para isso acontecer ele pesquisou a importância das “Think Tanks” (“laboratórios de ideias” ou “institutos de pesquisa”). Tais organizações “independentes”, geralmente sem fins lucrativos, produzem e promovem ideias, pesquisas e propostas sobre comportamento, políticas públicas, economia, sociedade, tecnologia, entre outros temas, mas que também são responsáveis por descobrir pontos vulneráveis na cultura de uma sociedade ou de parte dela, para usar tais fraquezas como pontos de entrada de temas de interesse de corporações ou governos.
As “Think Tanks” são agentes de produção de ideias antes do tempo – desenvolvem e sustentam ideias que ainda não são populares, mas que podem vir a ser; promovem influência indireta – mudam a mentalidade da elite intelectual e dos formadores de opinião, que depois influenciarão a sociedade em geral; e, estimulam a advocacy – fazendo pressão, mobilizando e argumentando para provocar mudanças sociais ou políticas. Dizia ele: “Não se trata apenas de protestar, mas de atuar de forma intencional e planejada, com base em evidências, diálogo e articulação para introduzir ideias “inaceitáveis”, mas que são de interesse de algum grupo ou segmento social”; e, por fim, formar lideranças e cidadãos com uma visão clara de liberdade e responsabilidade individual que interessam (ou não) ao grupo dominante (que está no poder), ou ao grupo reagente (que almeja o poder).
Algumas Think Tanks – (centros de pesquisa e formulação de políticas), são apartidárias, outras têm orientação ideológica, mas todas se concentram em pesquisa, análise e recomendação de políticas públicas. Alguns exemplos:
Internacionais:
1. Brookings Institution (EUA) – Foco em política pública, economia, governança.
2. RAND Corporation (EUA) – Pesquisa aplicada em segurança, saúde, educação.
3. Chatham House (Reino Unido) – Política internacional, relações exteriores.
4. Carnegie Endowment for International Peace (EUA) – Relações internacionais e diplomacia.
5. Bruegel (Bélgica) – Economia europeia.
No Brasil
1. FGV (Fundação Getulio Vargas) – Políticas públicas, economia, direito.
2. IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) – Órgão do governo federal focado em estudos socioeconômicos.
3. Instituto Millenium – Liberal-conservador, atua na defesa da economia de mercado e da liberdade individual.
4. Instituto Sou da Paz – Segurança pública, controle de armas, políticas de redução da violência.
5. Cebrap (Centro Brasileiro de Análise e Planejamento) – Ciências sociais, política, urbanismo.
Sobre a prática de Advocacy (defesa de causas e interesses públicos), essas organizações buscam influenciar políticas públicas, mobilizar a sociedade ou pressionar governos. Alguns exemplos:
Internacionais
1. Greenpeace – Meio ambiente e mudanças climáticas.
2. Amnesty International – Direitos humanos.
3. Human Rights Watch – Monitoramento e denúncia de violações de direitos humanos.
4. Oxfam – Combate à pobreza, justiça social e desigualdade.
5. Campaign for Tobacco-Free Kids – Prevenção ao tabagismo e saúde pública.
No Brasil
1. Instituto Ethos – Responsabilidade social empresarial.
2. Rede Nossa São Paulo – Transparência, cidadania e urbanismo.
3. Conectas Direitos Humanos – Justiça e equidade nos direitos humanos.
4. Articulação dos Povos Indígenas do Brasil (APIB) – Defesa dos direitos dos povos indígenas.
5. MTST (Movimento dos Trabalhadores Sem Teto) – Moradia, justiça social e mobilização popular.
Overton rejeitava as mudanças radicais ou imposições ideológicas súbitas, defendendo uma mudança gradual, coerente e estrategicamente pensada, mas com ampla participação da sociedade civil em todos os seus matizes. Não se tratava de manipular a sociedade, mas de abrir espaço para novas ideias. Ele acreditava que mudar a sociedade era uma batalha de longo prazo, que exigia paciência e consistência a partir de uma utopia do que seja “essencialmente humano”.
Na verdade ele foi um estrategista político com uma profunda base filosófica e libertária, que acreditava no poder das ideias, da cultura e da persuasão como instrumentos legítimos de transformação da sociedade em direção à liberdade individual e à limitação do poder estatal, sem perder de vista os ideais democráticos. Acreditava que criar pontes realistas e práticas entre a teoria e a prática política, era o caminho da verdadeira mudança e por onde ela deveria começar: fora da política partidária tradicional.
A partir de tudo isso, ele acabou construindo a ““janela” de Overton”, um “modelo conceitual e metodológico” pelo qual ficou mundialmente conhecido. Nesse trabalho ele observou que para que uma ideia se torne politicamente viável, não é necessário mudar apenas a mente das pessoas, mas sim a opinião pública.
Como funciona essa ““janela””?
A “janela” de Overton é composta por diferentes graus de aceitabilidade, divididos em etapas que se constituem em um fluxo que vai de uma situação normal para outra, inicialmente inadmissível, mas que ao final, torna-se o “novo normal”.
As etapas da “janela” são: Impensável (unthinkable) – a sociedade rejeita totalmente; Radical (radical) – alguns grupos pequenos começam a discutir o tema; aceitável (acceptable) – a ideia entra no debate privado e público; Sensato (sensible) – a ideia começa a parecer lógica e a “fazer sentido”; Popular (popular) – o apoio começa a crescer até tornar-se maioria; Política pública (policy) – a ideia torna-se um tema comum que requer uma lei ou prática oficial que a legitime.
Uma ideia pode, ao longo do tempo, migrar de “impensável” para “aceitável”, dependendo da maneira como ela é apresentada, discutida e incorporada na cultura. Isso acontece frequentemente com mudanças sociais e tecnológicas e podem ser observadas em uma infinidade de situações históricas.
Exemplos (algumas mudanças segundo a “janela” de Overton):
TEMA ANTES DEPOIS
Casamento entre pessoas do mesmo sexo Considerado impensável e até criminoso Legalizado em vários países, com apoio popular
Legalização da maconha medicinal Tabu e proibido Aceita como questão de saúde pública
Cinto de segurança em carros Visto como desnecessário ou perigoso Hoje é obrigatório por lei
Trabalho remoto (home office) Considerado improdutivo ou inviável Amplamente aceito após a pandemia
Casamento interracial Proibido ou condenado Hoje legal e socialmente aceito
Mulheres no mercado de trabalho Restritas ao ambiente doméstico Atualmente incentivadas à liderança
Paternidade ativa Homens vistos apenas como provedores Hoje se espera envolvimento ativo na criação dos filhos
Veganismo e vegetarianismo Considerado radical ou excêntrico Estilo de vida respeitado e com apoio da indústria
Tatuagens visíveis no trabalho Associadas à marginalidade Hoje são amplamente aceitas
Discussão sobre saúde mental Tabu, sinal de fraqueza Tema comum e incentivado em vários ambientes
Educação sexual nas escolas Visto como indecente Defendido como essencial por especialistas
Mudança de nome/gênero (trans) Inaceitável ou invisível Reconhecido por lei em diversos países
Energia renovável Cara e tecnicamente inviável Incentivada como solução ambiental
Na perspectiva da psicologia social, o psicólogo Philip Zimbardo, conhecido pelo experimento de Stanford (1971), entende que a mudança de normas sociais está intimamente ligada à pressão de grupo e ao comportamento conformista. Quando pequenas mudanças são introduzidas repetidamente e associadas a benefícios emocionais ou sociais, as pessoas tendem a reavaliar o que é aceitável ou moralmente correto. Isso é uma base psicológica importante da “janela” de Overton. Situações sociais e papéis impostos, seja por que mecanismo for, mídia, propaganda de massa, discursos de autoridades sociais, etc, podem transformar o comportamento das pessoas. Pessoas comuns podem agir de forma cruel ou submissa se colocadas sob certas condições, ou seguir condutas conforme o “modelo de rebanho”. O ambiente e o sistema têm grande influência sobre o comportamento humano — não apenas os traços das personalidades individuais.
A posição de Zimbardo não é totalmente nova e, parece-me, teve um pouco de sua inspiração em Étienne de La Boétie no século XVI, em seu livro, Discurso da Servidão Voluntária. No texto, La Boétie reflete sobre as razões pelas quais as pessoas aceitam ser dominadas por tiranos ou por “conceitos dominantes”. O autor questiona como é possível que um só governante exerça poder sobre milhões, e afirma que a tirania só se sustenta porque os próprios dominados consentem com ela. Segundo La Boétie, esse consentimento não é necessariamente consciente, mas resulta do hábito, da manipulação e da perda do senso de liberdade. Ele argumenta que, se as pessoas simplesmente deixassem de obedecer, o poder do tirano desapareceria. O texto defende que a liberdade é natural ao ser humano, e a servidão é aprendida. Com linguagem direta e tom moral, a obra é uma crítica a passividade popular e é um apelo à autonomia e a resistência, contra a opressão. Esse é o ponto de convergência entre La Boétie, Zimbardo e Overton.
Já, o também psicólogo Daniel Kahneman, Prêmio Nobel de Economia, contribuiu indiretamente para o entendimento da “janela” ao explicar como somos influenciados por viés de ancoragem e repetição; ou seja, quanto mais uma ideia é repetida, mesmo que absurda no início, mais ela parecerá normal e aceitável. A “janela” se move lentamente com a exposição e familiaridade.
Os comunicadores e a mídia também tem um papel central no deslocamento da “janela” de Overton. Como observou o linguista e ativista Noam Chomsky, os meios de comunicação muitas vezes delimitam o campo do debate público; ou seja, permitem certa divergência de opiniões, mas sempre dentro de uma moldura aceitável. Isso garante que a ““janela”” seja mantida dentro de certos limites — ela se move, mas sob controle de influenciadores culturais e instituições poderosas. Programas de televisão, filmes, podcasts e redes sociais funcionam como vetores para introduzir gradualmente temas antes impensáveis. É o chamado “efeito de dessensibilização”, onde algo inicialmente chocante passa a ser banalizado com o tempo.
O efeito de dessensibilização, fortemente ligado à “janela” de Overton, é um processo social e psicológico que explora a repetição de ideais, comportamentos, imagens ou discursos considerados inaceitáveis, imorais ou radicais, de forma massiva, até que o público “perca o pudor” sobre tais temas, levando-os à perda de sensibilidade crítica, diante desses temas. Gradualmente, aquilo que outrora gerava choque passa a ser visto com indiferença, tolerância e, por fim, aceitação e defesa.
O “efeito dessensibilização” descreve como os discursos públicos e privados podem ser manipulados para mover uma ideia do impensável ao aceitável, até o institucionalizado. De fato, esse processo explica o surgimento de “tribos urbanas” de todas as naturezas, a formação de grupos radicais, a aceitação de preconceitos, etc. Também explica como as transições geracionais vão ampliando o senso de limites até a perda total de qualquer referência ética ou moral. A pergunta que abre a crítica para esse processo é: qual o limite da liberdade?
Na filosofia, Hannah Arendt abordou conceito similar ao discutir a “banalização do mal” no contexto do nazismo: indivíduos que participavam de atos cruéis e/ou violentos, o faziam como se fossem tarefas rotineiras, dessensibilizados por um ambiente que normalizou a barbárie. Já na sociologia, Norbert Elias, em O Processo Civilizador, descreve como normas e sensibilidades sociais se transformam ao longo do tempo, moldando o que é aceitável, por algum interesse.
Por exemplo: punições físicas em escolas: antes vistas como disciplina, hoje são consideradas abusos; violência na mídia: filmes e jogos normalizaram imagens antes chocantes; discurso de ódio nas redes sociais ou em falas públicas, fazem com que a repetição de temas controversos se banalizem e ampliem sua aceitação; mudanças de costumes incentivadas pela propaganda de massa com uso de “autoridades e personagens de impacto social”, tornam possíveis o uso de roupas consideradas indecentes em décadas passadas como normais e que tornam-se novos padrões de beleza comuns a todos.
O efeito de dessensibilização pode ser usado tanto para o progresso social (como na aceitação de minorias, igualdade de gênero e outros temas análogos), quanto para a normalização de práticas nocivas, dependendo de como e por quem é conduzido.
Do ponto de vista da da ética, a pergunta que surge é: o que está em jogo? O filósofo Michel Foucault discutiu conceitos muito próximos à “janela” de Overton, como a ideia de regimes de verdade: “o que é considerado verdadeiro ou aceitável em uma sociedade depende das relações de poder”. A “janela”, nesse caso, não é só cultural, mas também política e estratégica. Para Foucault, o discurso é uma arma — e quem controla o discurso, controla a sociedade.
Já o filósofo austríaco Karl Popper abordaria a questão da “janela” de Overton sob a ótica da tolerância e da liberdade de expressão. Para ele, o desafio é manter uma sociedade aberta ao debate sem permitir que ideias destrutivas (como o totalitarismo p.ex.) entrem na “janela” em nome da liberdade. Isso levou Popper a propor o chamado “paradoxo da tolerância”. Em sua obra A Sociedade Aberta e Seus Inimigos (1945), ele nos apresenta uma pergunta complexa: até que ponto devemos tolerar o intolerável? Essa questão nos coloca diante de um tema delicadíssimo, principalmente nos dias de hoje, porque se trata de um dilema ético, moral e político: se uma sociedade (por extensão uma pessoa), é ilimitadamente tolerante, sua capacidade de ser tolerante pode ser destruída pelos intolerantes.
Popper argumenta que, se tolerarmos totalmente a intolerância, os intolerantes acabarão por eliminar os tolerantes, destruindo a própria base de uma sociedade livre e aberta. Portanto, para preservar a tolerância, é necessário não tolerar a intolerância extrema.
Para ser prático com esse tema, imagine uma democracia que permita a livre expressão de todas as ideias, inclusive de grupos que defendem a supressão dessa mesma democracia (como regimes totalitários ou ideologias supremacistas). Se esses grupos tiverem liberdade plena para se organizar, fazer propaganda e conquistar o poder, podem acabar destruindo o sistema democrático que os permitiu existir.
Popper não defende a censura, nem o controle da comunicação, mas entende a necessidade de limites racionais: devemos estar prontos para reprimir movimentos intolerantes quando eles se tornam uma ameaça real e quando se recusam a debater ou usam a crueldade psíquica e a violência em vez de argumentos. A tolerância ilimitada leva ao fim da tolerância. Portanto, uma sociedade tolerante deve ser intolerante com a intolerância — para preservar sua própria existência.
Overton não usou diretamente os conceitos de Popper, mas sua metodologia esclarece o paradoxo da tolerância e nos capacita a como atuar em contextos onde as polaridades acirram a racionalidade dos discursos e a liberdade tende a ser exercida sem as consequências sociais requeridas. Ser livre é também responder responsavelmente por isso.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES AO CONCEITO E À METODOLOGIA DE OVERTON.
Alguns críticos argumentam que a “janela” de Overton pode ser manipulada de forma cínica. Estratégias de marketing político ou ideológico podem usar essa teoria para introduzir ideias extremistas de forma gradual, preparando o terreno para que se tornem aceitas. É o que muitos identificam como tática comum em regimes autoritários, em campanhas de desinformação, e até mesmo em campanhas políticas.
Além disso, críticos mais profundos do modelo apontam que a “janela” de Overton simplifica excessivamente o processo social pelo qual ideias se tornam aceitáveis ou não. A metáfora da ““janela”” sugere um movimento linear e unidimensional — do inaceitável ao popular —, quando, na realidade, a dinâmica sociopolítica é muito mais complexa, envolvendo múltiplas camadas de poder, linguagem, identidade e resistência. Ao focar quase exclusivamente na percepção pública da aceitabilidade, o modelo negligencia fatores estruturais como desigualdade social, controle econômico e institucional, e a capacidade real de grupos marginalizados influenciarem o discurso público.
Outro ponto crítico está na neutralidade aparente da teoria. Embora ela se apresente como uma ferramenta descritiva, o modelo pode ser usado como instrumento normativo, permitindo que agentes sociais com interesses particulares manipulem gradualmente o imaginário coletivo sem enfrentarem resistência imediata. Ao normalizar o processo de tornar o impensável aceitável, corre-se o risco de desresponsabilizar os envolvidos na disseminação de ideias nocivas, como o discurso de ódio ou o revisionismo histórico.
Mas há ativistas sociais e educadores que usam o conceito positivamente na promoção de debates, humanizando histórias e expondo injustiças. Tais profissionais e outros de mesma natureza, deslocam a “janela” no sentido do progresso moral, da igualdade de direitos, da inclusão e acolhimento das minorias e dos direitos humanos. No entanto, mesmo esse uso progressista do modelo precisa ser analisado com cuidado: o foco excessivo em “mudança de mentalidade e percepção” pode eclipsar a necessidade de transformações materiais concretas, como políticas públicas, acesso a direitos e redistribuição de poder.
A “janela” de Overton nos mostra que as ideias dominantes não são fixas, e sim moldadas por discurso, cultura e poder. Reafirmo que, como cidadãos, é importante estarmos atentos a quem está tentando mover essa “janela”, em que direção, e com que propósito.
Por fim, a manipulação discursiva – uso estratégico da linguagem para influenciar percepções, pensamentos e comportamentos das pessoas – é geralmente usada de forma sutil e indireta. Isso inclui eufemismos, omissão de informações, inversão de significados, repetição sistemática de ideias ou uso emocional de palavras para moldar desde as “conversas de botequim” ao debate público. Tais elementos podem ser entendidos como algo válido, que está “dentro” do discurso público legítimo, mas que, de fato, é uma “manipulação discursiva” do que seja discutido como normal, aceitável ou razoável.
Esse deslocamento artificial promovido por meio de discursos cuidadosamente manipulados (por exemplo, desqualificando pessoas, desumanizando certos grupos ou banalizando práticas autoritárias), promove a erosão de valores democráticos. A linguagem manipulada pode legitimar discursos autoritários, intolerantes ou discriminatórios, tornando-os aceitáveis dentro da “janela”: termos importantes podem ser esvaziados ou distorcidos (“liberdade”, “justiça”, “verdade”), gerando confusão e dificultando o debate racional. Tal dinâmica constrói “polarizações na sociedade”. Ao manipular o discurso para reforçar “nós contra eles”, grupos políticos ou ideológicos empurram os limites da “janela” para extremos, minando o diálogo e a moderação.
Podemos ver a manipulação discursiva em alguns exemplos históricos e contemporâneos, onde a “janela” de Overton foi alterada negativamente:
1. No Nazismo na Alemanha (1930). Manipulação: O regime de Hitler usou propaganda para desumanizar judeus, comunistas, homossexuais e outros grupos, referindo-se a eles como “pragas”, “ameaças” ou “inimigos internos”. Efeito na “janela” de Overton: Ideias como segregação, censura e até genocídio passaram de impensáveis a socialmente aceitas por boa parte da população alemã.
2. “Guerra ao Terror” nos EUA (pós – 11 de setembro, 2001). Manipulação: O termo “terrorista” foi amplamente usado para justificar políticas de vigilância em massa e tortura (eufemisticamente chamada de “técnicas aprimoradas de interrogatório”). Efeito: Medidas antes inaceitáveis (como espionagem de cidadãos e prisões sem julgamento) foram normalizadas.
3. Ditadura Militar no Brasil (1964–1985). Manipulação: A repressão foi chamada de “defesa da democracia” e a censura era apresentada como “garantia da ordem”. Efeito: Isso permitiu que o regime justificasse torturas, desaparecimentos e perseguições como ações legítimas dentro de um discurso de patriotismo.
4. Populismo contemporâneo. Manipulação: Líderes populistas frequentemente usam termos como “povo do bem” vs. “inimigos da nação” ou “mídia mentirosa” para deslegitimar opositores e a imprensa. Efeito: A crítica política é desvalorizada e propostas autoritárias passam a ser discutidas como razoáveis — ampliando a tolerância ao autoritarismo.
Esses exemplos mostram como o discurso não apenas reflete a realidade, mas molda o que é considerado possível, legítimo ou desejável.
Vivemos em uma era onde as mudanças culturais acontecem rapidamente, graças a globalização, à internet e às redes sociais. Por isso, compreender esse conceito é essencial para navegar o mundo contemporâneo com consciência crítica — e para não sermos apenas espectadores passivos da história em movimento. Mais do que identificar a mecânica da “janela”, é preciso questionar quem a empurra, com que recursos, e a quem ela se fecha ou se abre. Afinal, nem toda mudança de narrativa representa um avanço — e nem todo “progresso” é, de fato, emancipador.
Reflitam em paz!
Homero Reis
Brasília, maio/25
homero@homeroreis.com
“O Diário de um CEO” é um livro escrito por Steven Bartlett em 2023, originalmente divulgado no podcast The Diary of a CEO, com um subtítulo: “As 33 leis dos negócios e da vida”. Resumidamente é uma obra que combina memórias pessoais, lições de vida e insights sobre empreendedorismo, liderança e gestão.
Steven Bartlett, um premiado empreendedor britânico que atua como investidor em mais de 40 empresas; é palestrante e criador de conteúdo, além de apresentar um dos podcast mais populares da Europa, The Diary of a CEO, onde compartilha sua vasta experiência no mundo corporativo, agora acessível em seu livro.
Resumidamente, quando tinha 22 anos, fundou a Social Chain, uma agência de marketing digital global. Aos 27 anos abriu o capital de sua agência na bolsa de valores e foi destaque na Business Insider, no Financial Times e no The Guardiane, sendo considerado pela Forbes uma das 30 personalidades mais influentes com menos de 30 anos. Deu palestras nas Nações Unidas, na SXSW, na TEDx e no VTEX Day ao lado de Barack Obama.
O que lhes apresento nesse e-book, é um “resumo” pessoal da obra, recheado de minhas anotações e reflexões sobre o tema e de alguns complementos que me ajudaram a compreender o que Bartlett deseja transmitir. Faço isso ao tempo em que organizo as ideias do livro para uma melhor construção de práticas e insights sobre gestão, liderança, qualidade de vida e relacionamentos.
O livro é dividido em quatro pilares onde são organizadas as trinta e três leis que norteiam o trabalho de Bartlett:
O primeiro pilar trata do EU e agrupa as primeiras nove leis. Nesse pilar ele começa com uma citação de Leonardo Da Vinci: “Não se pode ter menor ou maior domínio do que o domínio de si mesmo”. Essa ideia é mote para a discussão da importância do autoconhecimento para que é, ou almeja ser um executivo qualificado.
O segundo pilar trata da HISTÓRIA e agrupa as leis 10 a 18. Nesse pilar ele conta um pouco de sua história e apresenta os aspectos estratégicos que aprendeu na vida executiva.
O terceiro pilar trata da FILOSOFIA que ele adota na sua forma de conduzir os negócios e suas estratégias de gestão, mostrando a relação direta existente entre “quem você é, as escolhas que faz e os resultados que obtém”. Segundo ele, é a partir de sua “filosofia de vida” que você se torna capaz de fazer escolhas sobre valores, propósitos e a missão que norteiam sua conduta. Nesse pilar estão as leis 19 a 27.
Por fim, o quarto pilar trata da EQUIPE, onde ele apresenta as leis 28 a 33, que tratam das relações corporativas, dos desafios e das estratégias para uma liderança e gestão efetivas.
Primeira Parte – Infância e Formação
Bartlett começa explorando suas origens humildes, crescendo em uma família modesta no Reino Unido. Nesse contexto ele reflete sobre como sua infância moldou sua ética de trabalho, determinação e visão de mundo. Apesar de enfrentar desafios como o racismo e a falta de recursos, ele encontrou motivação em suas dificuldades e no desenvolvimento de um espírito resiliente.
O autor também destaca como foi abandonar a universidade. Uma decisão arriscada, crucial para seguir seus sonhos empresariais, enfatizando que muitas vezes as escolhas não convencionais podem levar a resultados extraordinários, desde que sejam tomadas com coragem e clareza.
Sua infância e formação moldaram não apenas sua visão de mundo, mas também os pilares de sua ética de trabalho e resiliência emocional. Filho de imigrantes que enfrentaram dificuldades econômicas e sociais no Reino Unido, Bartlett cresceu sentindo o peso das expectativas familiares e os desafios de se adaptar a uma sociedade que frequentemente o fazia sentir-se um “outsider”. Essa fase inicial de sua vida é retratada como um terreno fértil para o desenvolvimento de qualidades essenciais para o sucesso – algo que outros autores, filósofos e líderes também destacam como fundamental.
As adversidades enfrentadas durante a infância – como o racismo, a exclusão social e as limitações financeiras, serviram como força motriz para sua ambição e perseverança. Ele aprendeu a transformar obstáculos em motivação, uma ideia amplamente abordada por Viktor Frankl em seu livro Em Busca de Sentido. Frankl argumenta que o sofrimento pode ser uma fonte de propósito, visto que é encarado como parte de um caminho para algo maior. Essa perspectiva também é reforçada por Angela Duckworth em Garra: O Poder da Paixão e da Perseverança. Duckworth afirma que o realização é resultado não só de talento, mas também de uma combinação de paixão e persistência. No caso de Bartlett, as dificuldades não o definiram como vítima, mas como um agente ativo em busca de mudança.
Essa busca proporciona a construção de competências diretamente ligadas a uma atitude de curiosidade extrema, autodidatismo e questionamentos. Ele abandonou a universidade por acreditar que a educação tradicional não atenderia às suas ambições, nem lhe promoveria tais atitudes.
Peter Thiel, cofundador do PayPal e investidor em diversas startups, como o Facebook (p.ex.), ao escrever o livro De Zero a Um, discorre sobre decisões semelhantes às de Bartlett, que transformaram a vida de muitas pessoas que hoje são referências no mundo corporativo e na vida político-social. Thiel critica o modelo educacional tradicional por sua falta de inovação e incentiva os jovens a explorarem caminhos alternativos para alcançar grandes feitos.
Bartlett também ecoa a filosofia de Søren Kierkegaard, que defende a importância das escolhas autênticas e individuais. Kierkegaard sugere que a verdadeira realização vem da coragem de viver de acordo com os próprios valores, mesmo que isso signifique ir contra as normas condicionais. Para Bartlett, abandonar a universidade não foi apenas uma decisão prática, mas um ato de afirmação de sua autonomia e confiança em sua visão.
Desde cedo, Bartlett trabalhou com seus pais para garantir a sobrevivência da família. Essa exposição ao trabalho árduo influenciou profundamente sua ética de trabalho. A ideia de que o esforço constante é a base do sucesso é corroborada por Malcolm Gladwell no livro Outliers (Fora de Série, na tradução brasileira) , onde ele apresenta o conceito das 10.000 horas de prática deliberada como requisito para o domínio de qualquer habilidade. Ninguém se torna virtuoso sem esforço contínuo, metodologia clara e objetivos definidos.
No entanto, Bartlett não romantiza o trabalho árduo. Ele reconhece que o sacrifício de seus pais, embora admirável, muitas vezes veio às custas de tempo em família e bem-estar emocional. Esse equilíbrio delicado entre trabalho e vida pessoal é um tema explorado por Clayton Christensen em Como Medir Sua Vida . Christensen argumenta que o verdadeiro sucesso não é medido apenas pelo progresso profissional, mas também pela qualidade dos relacionamentos e do propósito pessoal; um entendimento que Bartlett começou a desenvolver já em sua juventude.
Bartlett reflete sobre sua identidade como uma pessoa negra em um ambiente predominantemente branco e como isso influenciou sua percepção de si mesmo e de suas aspirações. Ele menciona que durante grande parte de sua infância, sentiu que precisava se provar mais do que os outros. Essa luta por validação externa é algo que Brené Brown discute no livro A Coragem de Ser Imperfeito, ao enfatizar como a vulnerabilidade e as deficiências são essenciais para superar o medo de não ser suficiente.
Por outro lado, essa busca por autoafirmação também pode ser vista sob a lente da filosofia de Friedrich Nietzsche, que apresenta o conceito do Übermensch (o “super-homem”) como alguém que transcende as limitações impostas pela sociedade e cria seus próprios valores. Bartlett, ao internalizar tais conceitos oriundos de suas lutas e dificuldades na infância, transformo-os em motivação para se tornar o arquiteto de seu próprio destino.
Sobre isso, Bartlett considera a importância do ambiente na construção daquilo que ele chama de determinação e foco para superar a deficiência financeira e a desigualdade social presentes nas circunstâncias de vida de sua infância. “O ambiente levou-me a ser criativo, disruptivo e proativo desde cedo”. Isso está alinhado com as ideias de Carol Dweck em Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso, onde descreve como um ambiente que valoriza o crescimento pode estimular a mentalidade de aprendizado contínuo, enquanto ambientes limitadores podem sufocar grandes potenciais.
No entanto, ele também admite que nem todos conseguem superar as limitações dos seus ambientes. Mas há um contraponto esperançoso: enquanto o ambiente inicial pode influenciar, a força de vontade e a mentalidade aberta são as chaves para transcender essas barreiras.
Steven Bartlett usa sua infância e juventude como uma moldura para explorar temas universais de resiliência, autodeterminação e propósito. Ele não apenas narra sua história, mas oferece várias outras lições valiosas extraídas de sua experiência; e nisso, ele entende que aprender com os argumentos de outros compensadores, como Frankl, Duckworth, Thiel e Nietzsche, reforça a ideia de que as adversidades não precisam ser vistas como limites, mas como oportunidades de crescimento.
Essa primeira parte de O Diário de um CEO não é apenas uma introdução biográfica, mas também uma lição sobre como o início da vida pode plantar as sementes do sucesso (ou do fracasso), desde que sejam regadas com coragem, reflexão e trabalho contínuo. Bartlett nos mostra que, independentemente das situações, é possível assumir o controle da narrativa e construir um futuro que reflita valores e sonhos.
Segunda Parte 2: A Jornada Empresarial
O livro narra a criação e o crescimento meteórico da Social Chain, uma das maiores agências de mídia social do mundo. Bartlett compartilha detalhes sobre como começou o negócio com poucos recursos, mas com uma visão clara de como as redes sociais transformaram o marketing. Ele descreve os altos e baixos da construção de uma startup, desde momentos de euforia com o sucesso até episódios de combustão e dúvidas. Aqui, Bartlett fornece conselhos valiosos para aspirantes a empreendedores, como: a importância de entender profundamente o público-alvo; o papel do risco calculado e da ousadia na criação de algo inovador, a necessidade de construir equipes resilientes e motivadas e o desafio de desenvolver competências relacionais.
Na segunda parte de O Diário de um CEO, Steven Bartlett narra a criação e o crescimento da Social Chain, destacando como os desafios e conquistas ao longo de sua trajetória profissional requereram o desenvolvimento das competências fundamentais de um CEO. A jornada de um líder não é apenas sobre a construção de uma empresa ou organização; ela envolve uma transformação pessoal e profissional, na qual as habilidades técnicas, emocionais e estratégicas são continuamente lapidadas. Esse processo é amplamente corroborado por teorias de gestão e insights de líderes empresariais renomados.
Bartlett iniciou a Social Chain com recursos limitados, o que o forçou a enfrentar desafios significativos desde o início. Essas dificuldades moldaram sua resiliência, uma habilidade essencial para CEOs. Segundo o psicólogo Daniel Goleman, autor de Inteligência Emocional, a resiliência é uma das principais competências da liderança emocional, pois permite que o líder se mantenha calmo e objetivo em situações de alta pressão.
Além disso, a construção de competências para a resolução de problemas complexos foi consistentemente recorrente na trajetória de Bartlett. Os CEOs frequentemente lidam com cenários incertos e decisões multifacetadas, como alocação de recursos, estratégia de crescimento e gestão de crises. Ao enfrentar essas situações, Bartlett desenvolveu uma reflexão analítica e adaptável, características que o filósofo Nassim Nicholas Taleb destaca no livro Antifrágil. Taleb argumenta que os líderes que aprendem com adversidades não apenas sobrevivem, mas crescem em contextos imprevisíveis.
Um ponto crucial na jornada empresarial de Bartlett foi a criação de uma equipe resiliente e engajada. Ele percebeu que o sucesso da Social Chain dependia de sua capacidade de atrair, desenvolver, manter e liderar talentos. Esse aspecto destaca o papel das habilidades interpessoais no crescimento de um CEO, fundamenta nas competências da Inteligência Relacional.
Jack Welch, ex-CEO da General Electric, em seu livro Winning, afirma que os melhores líderes são aqueles que sabem como inspirar suas equipes, cultivando um ambiente de confiança e colaboração. Bartlett aprendeu que a empatia e a comunicação aberta não são apenas “atributos desejáveis”, mas requisitos para criar um espaço onde as pessoas se sintam valorizadas e motivadas. Ele internalizou a ideia de que um CEO deve ser um “líder servidor”, conceito popularizado por Robert Greenleaf. Isso significa que o papel do líder é capacitar sua equipe, removendo barreiras para que os colaboradores possam alcançar o desempenho máximo.
Bartlett transformou a Social Chain em uma das maiores agências de mídia social porque teve uma visão antecipada de tendências emergentes. Ele compreendeu, desde o início, o impacto crescente das redes sociais na forma como as marcas se conectam com os consumidores. Essa capacidade de olhar para o futuro é uma das competências mais críticas de um CEO, como enfatizado por Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer . XXX
Collins argumenta que os CEOs visionários não apenas respondem às mudanças do mercado, mas como as antecipam, moldando o futuro do setor em que atuam. Bartlett desenvolveu essa visão estratégica ao monitorar constantemente o mercado, testando hipóteses e assumindo riscos calculados, algo que os CEOs fazem regularmente para manter suas organizações competitivas.
O crescimento de uma startup como a Social Chain envolve momentos de incerteza e riscos consideráveis. Bartlett destaca como a tomada de decisões em ambientes incertos foi um terreno útil para o aprendizado. Os CEOs precisam equilibrar riscos com oportunidades, muitas vezes tomando decisões com informações incompletas. “Não vivemos em mundos perfeitos; vivemos em mundos possíveis, como afirma Reis em “Gente Inteligente Se Olha no Espelho.”
John Kotter, especialista em liderança e autor de Acelerando a Mudança , afirma que líderes eficazes prosperam em ambientes ruidosos porque desenvolvem agilidade mental e aprendem a identificar padrões em meio ao caos. Bartlett internalizou isso às suas estratégias para gerenciamento de situações complexas, promovendo mudanças rápidas no mercado de tecnologia, promovendo o engajamento de pessoas e times com alto desempenho, e mantendo pressão por resultados.
Ao longo de sua jornada, Bartlett reforça a importância de estar em aprendizado constante. Ele menciona que as rápidas transformações no setor digital são projetadas para que se adquira novas habilidades e conhecimentos continuamente. CEOs que adotam o conceito de aprendizagem ao longo da vida demonstram maior capacidade de inovação e adaptabilidade.
Peter Senge, em A Quinta Disciplina, destaca que organizações que aprendem, lideradas por CEOs comprometidos com o aprendizado, têm uma vantagem competitiva significativa. Bartlett exemplifica isso ao demonstrar como um CEO deve ser um modelo de curiosidade, engajando-se em novas ideias e experiências que impulsionam o crescimento pessoal e organizacional.
A jornada empresarial de Bartlett também lhe ensinou a importância da inteligência relacional e emocional. Ele fala abertamente sobre os impactos do estresse e da exaustão para equilibrar as demandas de um negócio em crescimento. Daniel Goleman identifica isso com a autoconsciência e a autorregulação como pilares da inteligência emocional, ambos essenciais para CEOs que precisam gerenciar suas emoções enquanto lideram equipes sob pressão. Além disso, também há que se destacar que nenhuma competência se sustenta se não tiver por objeto sua aplicação na qualificação dos relacionamentos humanos, como demonstra Reis em Gente Inteligente Sabe Se Relacionar.
Bartlett começou a valorizar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, reconhecendo que o sucesso empresarial não deveria custar seu bem-estar. Esse entendimento se alinha com as ideias de Arianna Huffington em Thrive , que defende uma conceituação mais ampla de sucesso, incorporando saúde, sabedoria e propósito.
A jornada empresarial de Steven Bartlett é um roteiro para o desenvolvimento de competências cruciais para sua atuação como CEO. Ele não apenas construiu uma empresa de sucesso, mas também se transformou em um líder mais resiliente, empático, visionário e adaptável.
A experiência prática de liderar a Social Chain trouxe a Bartlett lições que nenhuma sala de aula poderia ensinar. Como outros pensadores e líderes destacam, a jornada profissional é uma das maiores escolas de liderança. Os CEOs aprendem a navegar pela complexidade, a inspirar pessoas e a transformar desafios em oportunidades, habilidades que só podem ser refinadas na prática. A trajetória de Bartlett é uma prova de que a jornada é tão importante quanto o destino, pois é nela que os líderes se formam.
Terceira Parte 3: Liderança e Autoconhecimento
Um dos temas centrais do livro é sobre liderança, mas Bartlett aborda o tema de uma perspectiva muito pessoal. Ele admite suas falhas, como nos períodos em que foi um líder ineficaz devido à falta de empatia ou comunicação. No entanto, essas experiências o ensinaram que um bom líder não é apenas alguém que guia os outros, mas também alguém que se entende profundamente.
Ele discute a importância da vulnerabilidade na liderança, explicando que os líderes que são autênticos e transparentes criam conexões mais profundas com suas equipes. Bartlett também fala sobre o equilíbrio entre ser ambicioso e cuidar da saúde mental, destacando que o sucesso não pode ser alcançado à custa do bem-estar.
Essa visão se alinha aos conceitos desenvolvidos por pensadores da filosofia, psicologia e administração. Desde Sócrates, que defende o princípio do conhece-te a ti mesmo, até Daniel Goleman com a Inteligência Emocional e minhas contribuições (Reis) sobre a Inteligência Relacional, temos boas referências para a jornada de formação de um líder e/ou CEO. Nesse sentido, muito se pode aprender sobre ser líder e, O Diário de um CEO nos apresenta algumas reflexões substantivas sobre o tema.
Um dos conceitos mais influentes na conexão entre liderança e autoconhecimento é o de inteligência relacional. Bartlett, em sua trajetória, viu que muitas de suas perdas como líder vieram da falta de consciência sobre suas próprias limitações e inseguranças. Inicialmente, ele acreditava que um CEO deveria ter todas as respostas e demonstrar força o tempo todo. Com o tempo, aprendeu que assumir vulnerabilidades e considerar suas fraquezas o tornava um líder mais humano, mais acessível e mais efetivo. Com o tempo ele entendeu que não se faz nada sozinho e tudo o que se faz pressupõe relacionamentos com “diferentes”. Essa ideia é reforçada por Brené Brown, em A Coragem de Ser Imperfeito, ao afirmar que a liderança pressupõe a construção de redes relacionais em profunda interação de competências recíprocas e oportunidades de crescimento.
Um dos maiores desafios que Bartlett enfrentou em sua jornada como líder foi aprender a lidar com o próprio ego. Ele percebeu que, muitas vezes, suas decisões eram motivadas pela necessidade de validação externa, ou que priorizavam o sucesso pessoal em detrimento do grupo e do “projeto” como um todos. Essa reflexão encontra eco na filosofia estoica, especialmente nos ensinamentos de Sêneca e Marco Aurélio no livro Meditações.
Nos dias atuais, esse conceito foi amplamente discutido por Ryan Holiday em O Ego é o Inimigo. Superar a armadilha do egoísmo exacerbado significa aprender a escutar mais, delegar responsabilidades e aceitar críticas. Um líder eficaz não precisa ser uma pessoa mais inteligente do grupo, mas sim aquela que sabe reunir talentos em torno de um propósito maior.
Bartlett enfatiza que proteger o grupo é uma das qualidades mais poderosas de um líder. Em um mundo empresarial repleto de discursos ensaiados e posturas artificiais, ele percebe que os colaboradores e clientes valorizam a honestidade e a transparência. Esse conceito se alinha ao conceito de liderança autêntica que busca criar uma cultura empresarial onde a vulnerabilidade e a transparência são incentivadas. Em sua gestão, ele introduz práticas como feedbacks abertos, reuniões honestas sobre desafios da empresa e o compartilhamento de suas próprias dificuldades por meio de metodologias ágeis, que a Inteligência Relacional chama de “roda de conversas”, conversas circulares ou “conversas nutritivas”.
A psicologia organizacional reforça essa visão. Amy Edmondson, professora de Harvard, desenvolveu o conceito de segurança psicológica, onde defende que uma das maiores competências de um líder é ser capaz de fazer com que seus liderados sintam-se seguros diante dos desafios corporativos.
Outro aprendizado fundamental dessa mesma corrente é encontrar um equilíbrio possível entre habilidades e bem-estar. Durante anos, Bartlett se dedicou intensamente ao crescimento da Social Chain, sacrificando sua saúde e seus relacionamentos. No entanto, sua aprendizagem sobre isso reforça a ideia de que o verdadeiro sucesso não pode ser construído à custa do esgotamento e das demais doenças corporativas como burnout, depressão e ansiedade.
Essa lição dialoga com a visão de Arianna Huffington em Thrive , que nos desafia a aprender a equilibrar trabalho e vida pessoal. Essa é a grande contribuição que os processos de mentoria estão trazendo para as organizações e que foi um dos maiores desafios na jornada de Bartlett. Ele percebeu que os CEOs não devem apenas buscar apenas o crescimento financeiro de suas operações , mas também criar um impacto positivo na vida das pessoas ao seu redor. Entendimento que o levou a compensar sua abordagem de liderança, adotando práticas como mindfulness, pausas estratégicas e maior atenção ao bem-estar do seu time.
Bartlett entende e promove a ideia de que um CEO eficaz não é aquele que centraliza o poder, mas sim aquele que fortalece sua equipe, dando-lhe autonomia. Essa visão se aproxima do conceito de Liderança Servidora, proposta por Robert K. Greenleaf em “The Servant as Leader”, um ensaio publicado pela primeira vez em 1970.
Bartlett aplicou essa filosofia na Social Chain para criar uma cultura onde os colaboradores tivessem autonomia para inovar e tomar decisões. Ele entendeu que um CEO não precisa ser um ditador de regras, mas sim um facilitador de crescimento e de processos. Essa abordagem não apenas fortalece o engajamento da equipe, mas também cria um ambiente de alto desempenho e inovação.
A jornada de Steven Bartlett mostra que uma liderança eficaz não nasce apenas de habilidades técnicas ou conhecimento de mercado, mas sim de um profundo entendimento de si mesmo e das relações que constrói e mantem. CEOs que desenvolvem autoconsciência são capazes de tomar decisões mais equilibradas, comunicar-se de forma autêntica e criar culturas organizacionais mais saudáveis.
Por fim, a filosofia socrática, a inteligência emocional, a visão sobre o ego, os benefícios da ênfase no bem-estar e a Inteligência Relacional, convergem para fortalecer a tese de Bartlett: o sucesso de um líder começa no autoconhecimento em um mundo onde a pressão por resultados pode obscurecer a humanidade do gestor. A mensagem de Bartlett é clara: um CEO eficaz é aquele que primeiro aprende a conviver, depois aprende a ser, em seguida aprende a fazer, para enfim aprender a aprender.
Quarta Parte 4: Lições de Vida
Ao longo do livro, Bartlett compartilha reflexões práticas sobre como construir uma carreira e uma vida significativa. Algumas das principais lições incluem a
autenticidade como o ativo mais valioso, a integridade como expressão de identidade, a dignidade como forma de promover o humano e o respeito incondicional como garantia de um humanismo saudável. “Seja fiel a si mesmo e ao que você acredita, mesmo que isso signifique seguir um caminho não convencional”, reitera Bartlett.
Embora Bartlett tenha feito muito sucesso profissional, ele conclui o livro discutindo como o verdadeiro significado da vida vai além do trabalho e das realizações de materiais. Ele aborda a importância dos relacionamentos, do propósito e do impacto que deixamos no mundo. O autor incentiva os leitores a se concentrarem no legado que desejam construir e na felicidade genuína.
“O Diário de um CEO” é mais do que uma biografia ou um manual de negócios. É um convite para reflexão sobre como vivemos, vencemos e lideramos. Steven Bartlett combina vulnerabilidade, insights práticos e histórias de sobrevivência para criar um livro que ressoa tanto em aspirantes a empreendedores quanto em qualquer pessoa buscando uma vida mais plena e significativa. Mas, acima de tudo é um livro que promove a reflexão madura e desafiadora de quem quer assumir posições de liderança mais estratégicas.
Steve Bartlett aprendeu e compartilha que a vida profissional de empreendedores, executivos, empresários, gestores e candidatos a essas posições, não se caracteriza por uma jornada racional-linear. Muito pelo contrário. A incerteza é algo presente e que não deve a ser temida, mas sim compreendida e gerenciada. Esse pensamento se alinha a diversas abordagens da filosofia, psicologia e administração, que oferecem insights sobre como enfrentar o imprevisível e construir uma carreira sólida. Bartlett faz esse alerta para deixar claro que seu “livro” não é um oráculo, nem um manual; é apenas um relato que pretende ser inspirador e gerador de insights que promovam a construção de organizações mais humanas, gestores e líderes mais capazes de “servir” e colaboradores mais comprometidos e engajados em projetos com propósitos altruístas.
Para mim foi um prazer ler O Diário de um CEO. Recomendo fortemente a leitura, reflexão e o compartilhamento dessa obra, por tudo que ela tem de desafiador na construção de organizações, gestores e líderes que, de fato, representem a restauração do que seja “essencialmente humano” em nossas atividades profissionais.
Reflitam em paz!
Homero Reis
Consultor
[1]Proibida a reprodução do todo ou de partes desse texto, por qualquer meio, sem a autorização prévia e formal do autor. Homero Reis, homero@homeroreis.com. Brasília, fevereiro/25.
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Recentemente escutei um podcast em que Pedro Cardoso, (1962/… ), ator, redator, roteirista, autor, escritor e humorista brasileiro, expressou-se sobre algumas questões acerca do modo como os cristãos pensam a vida de Jesus. Provocativamente o ator pergunta sobre “do que Jesus salva a humanidade?”, afirmando que nunca lhe responderam tal questão. Pois bem, vamos a ela.
A salvação de si mesmo: a vida de Jesus como exemplo de humanidade plena
A humanidade, desde os primórdios, carrega consigo um paradoxo: ao mesmo tempo em que constrói civilizações grandiosas, também perpetua destruições, guerras e desigualdades. Ao tempo em que cultua o valor humanístico, exclui, segrega, discrimina. Ao tempo em que fala de fraternidade e paz, é incapaz de exercer tais conceitos. Na reflexão proposta por Pedro Cardoso, ao questionar “do que Jesus salva a humanidade?”, uma resposta emerge clara: Jesus salva a humanidade de si mesma.
Ele não traz uma salvação mística ou distante, mas um chamado para que o ser humano se reencontre sua própria humanidade, resgate a dignidade do outro e busque, na convivência amorosa, um mundo melhor. Sua vida é o mapa para a salvação. Sua vida é um convite a um projeto humano que transcende o egoísmo e a destruição.
Salvar-nos de nós mesmos é, antes de tudo, um ato de coragem. Significa encarar nossa arrogância, nossa busca desenfreada pelo poder, nossa incapacidade de perceber a beleza que reside nas diferenças e na pluralidade. Salvar-nos é romper com o ciclo vicioso da ganância, das guerras ideológicas, das desigualdades sociais e das violências cotidianas que praticamos, muitas vezes, de forma inconsciente. Jesus traz essa provocação. Sua vida não é uma doutrina fria ou uma ideologia vazia, mas um testemunho vivo de como o amor, a compaixão e a justiça podem transformar a humanidade.
Um reino que é contra a lógica do poder
Jesus era esperado como um rei. Há uma esperança humana quase incontrolável por um líder que destrua os opressores e instaure uma nova ordem. No entanto, ao contrário da expectativa de seu tempo, Jesus não busca substituir reis ou instituir um reino político. Seu reino é outro: é o reino em que a justiça se sobrepõe à lei, em que o amor integra e não exclui, em que o perdão tem mais valor que a vingança.
Esse reino é uma revolução silenciosa, subversiva, contra cultural. Ele contraria a lógica do poder que domina o mundo: enquanto o mundo busca a supremacia, Jesus ensina o serviço; enquanto o mundo exalta a força, Jesus celebra a mansidão; enquanto o mundo oprime os fracos, Jesus acolhe os vulneráveis. Quando lhe foi oferecida a oportunidade de falar em Atenas – o centro intelectual do mundo antigo – Jesus optou pelo Calvário, rejeitando o brilho do debate estéril que apenas explica, mas não transforma, optando pela demonstração clara da “vida a serviço da vida”.
A vida de Jesus: um exemplo de plenitude
Pedro Cardoso chama a atenção para um ponto crucial: muitos cristãos valorizam exageradamente a morte de Jesus, deixando de lado o significado de sua vida. O que Cardoso parece não perceber é que aqueles que assim o fazem, não entenderam o propósito da missão dele. De fato, é na vida de Jesus que encontramos o verdadeiro chamado à humanidade plena. Sua vida é uma declaração contínua do valor da existência humana, uma celebração da vida em si.
Jesus viveu para que outros pudessem viver. Ele celebrou a vida quando transformou água em vinho no casamento em Caná, ensinando que a alegria tem lugar especial na existência humana. Ele celebrou a vida quando trouxe luz aos olhos dos cegos, caminhou com os excluídos e resgatou a dignidade dos impuros e esquecidos. Ele celebrou a vida quando restaurou o caminhar do coxo, quando trouxe de volta a saúde da mulher com hemorragia, quando livrou a “pecadora” do apedrejamento, quando reconciliou aquele que o traiu três vezes.
Sua vida desafiou sistemas religiosos, políticos e sociais que oprimiam os mais fracos. Ele enfrentou a arrogância dos poderosos, não com espada ou violência, mas com palavras e gestos de justiça e acolhimento. Sua vida não se resumiu a milagres, mas ao exemplo de humanidade. Jesus reuniu inimigos em uma mesma mesa, reconciliou famílias divididas, devolveu a esperança aos que haviam desistido de viver.
O propósito de sua morte: uma declaração de vida
Por que então a morte de Jesus é tão celebrada? Porque sua morte é uma extensão de sua vida. Sua morte é a prova de que o amor verdadeiro não se dobra às forças da opressão. É um tributo à verdade e à vida que ele tanto defendeu. Na cruz, Jesus declarou que a vida é mais importante do que a própria existência. Sua entrega é um ato de resistência contra tudo o que desumaniza e diminui a dignidade humana.
Aqueles que valorizam apenas a morte de Jesus e esquecem sua vida, não compreenderam o significado de sua missão. Sua morte é a culminação de uma vida vivida com propósito, entrega e amor incondicional. Sua ressurreição, por sua vez, é a porta para a eternidade, a prova de que a vida é um ciclo que nunca termina.
O chamado: transcender a nós mesmos
Jesus nos convida a transcender. Transcender a lógica do egoísmo, do poder e da destruição. Transcender nossa visão limitada sobre o outro e sobre o mundo. Ele nos lembra que não somos tão importantes assim. Nossa arrogância nos leva a achar que o mundo é nosso. Ledo engano. Fazemos parte do mundo, com a responsabilidade de cuidar dele, conservando-o em sua generosa e abundante riqueza, com a sabedoria que emana da sustentabilidade.
Por isso, Jesus nos desafia a “olhar os lírios do campo”, a acolher o próximo como o “samaritano” o fez, a receber de volta o “filho pródigo”, a repartir o pão, a “dar também a túnica”, e a “andá a segunda milha”.
Jesus nos salva de nós mesmos ao nos mostrar que há um caminho melhor: o caminho do amor, da compaixão e da justiça. Ele nos convida a viver uma vida que faz sentido, uma vida que celebra a existência do outro e que busca transformar o mundo em um lugar mais justo e mais humano.
Ao olharmos para a vida de Jesus, encontramos uma resposta clara para a pergunta de Pedro Cardoso: Jesus salva a humanidade dela mesma, oferecendo um exemplo vivo de como devemos viver. Sua vida é um convite permanente a sermos melhores, a reconstruirmos o que está quebrado e a reencontrarmos nossa própria humanidade.
“Inteligência” é a capacidade de se “ler dentro de alguma coisa”. Ler dentro dos relacionamentos é o conceito básico de inteligência relacional. Nesse texto quero aplicar esse conceito no entendimento do que está acontecendo no mundo do trabalho, considerando o resultado de uma pandemia recente, a instalação durante ela do “home office” e as consequências de tudo isso para os relacionamentos entre as pessoas e para as organizações.
Nos últimos tempos o trabalho remoto ganhou muita força, principalmente considerando as experiências das organizações durante e depois da pandemia de COVID-19. No começo, parecia uma solução perfeita: sem trânsito, horários mais flexíveis, trabalhar em casa com mais autonomia, foco nos resultados e não na burocracia da legislação trabalhista, insumos da tecnologia, etc.
Mas, com o tempo, as consequências do trabalho remoto começaram a aparecer, notadamente em decorrência de temas sobre os quais tínhamos muita teoria, mas pouco experimento com tal nível de globalidade. Impactos na vida privada decorrentes do fato de que somos seres relacionais, nos fizeram perceber que existe uma demanda “quase que inconsciente” de contatos entre “diferentes” como uma forma de manter minimamente a saúde das relações entre pessoas e o senso comum de “humanidade”.
De fato, o trabalho por sua natureza coletiva, também tem um certo nível saudável de demandas de dependência uns dos outros, o que é vital para a produtividade e saúde humanas. Afinal, somos seres que atuam em redes relacionais.
Uma das grandes questões do trabalho remoto, percebida como experiência real, foi a falta de contato entre as pessoas. No escritório, a gente acaba trocando ideias, desabafando sobre o dia a dia e criando laços com os colegas, explorando outros temas que “não fazem parte do trabalho”, mas que fazem parte da vida e do que chamamos de humanidade. Já em casa, essa interação fica limitada e o resultado é que muitos se sentem sozinhos e desconfortáveis, mesmo cercados dos que se constituem como núcleo familiar seja ele de que natureza for.
Esse isolamento causou vários problemas e suas consequências apareceram nas estatísticas de saúde e produtividade em todos os institutos de pesquisa. A revista FORBES, a mais conceituada publicação sobre o mundo dos negócios, em recente artigo (setembro/24), mostrou como cresceu, nos últimos 36 meses, a tristeza, a depressão, o bournout, principalmente dentro dos espaços corporativos. A conclusão é de que o isolamento e o trabalho remoto tem muito a nos dizer sobre as origens dessas patologias emocionais.
Muitas vezes, a gente nem percebe o quanto essas pequenas interações cotidianas fazem diferença no nosso bem-estar. No início do trabalho remoto, a produtividade pareceu aumentar dada a liberdade que se tinha de se “trabalhar do jeito que a gente quiser e quando quiser”. A ideia era de que “o importante é a entrega e o acordo sobre expectativas”.
Mas, no andar da carruagem a gente acabou percebendo que a redução da interatividade interpessoal em seu aspecto físico-presencial, afetou a saúde e, como consequência, os resultados. Ou seja, aquilo que melhoramos em termos de desempenho, foi consumido pelo aumento das doenças ocupacionais. Daquelas que conhecíamos e das tantas outros que estamos a descobrir depois.
As reuniões online que, apesar de funcionais, são mais objetivas e diretas, deixam pouco espaço para conversas informais e troca de ideias espontâneas. Aqueles momentos de “brainstorm” ou uma conversas no corredor que geram insights, se perderam e aquilo que parecia ser muito bom, não foi tão bom assim.
Esse cenário tem um impacto forte não só na saúde mental, mas também nos índices dos resultados. O isolamento pode fazer com que as pessoas se sintam mais tristes, e, com o tempo, isso evolui para algo mais sério, como a depressão e outras “dificuldades”.
A falta de separação entre a vida pessoal e o trabalho também aumentou e o risco de esgotamento deixou de ser risco para ser uma realidade. Quando o escritório está em casa, muita gente acaba se sentindo “presa” no trabalho o tempo todo e o espaço sagrado da intimidade foi devastado pelo whatsapp a qualquer hora do dia ou da noite. É difícil desligar. Mas também é difícil desligar o chefe com síndrome do trabalho compulsivo.
A pessoa trabalha mais horas do que deveria, além de ficar com um sentimento de culpa latente, associado a um cansaço físico e mental não percebido.
Diante desse cenário, muitas empresas estão tentando encontrar um equilíbrio entre as vantagens do trabalho remoto e do trabalho presencial. O chamado modelo híbrido que combina o melhor do trabalho remoto e do presencial, permite que os colaboradores tenham liberdade para escolher onde e quando trabalhar, de acordo com suas necessidades e conforme os acordos feitos com as equipes e com a empresa.
Esse modelo tem ganhado popularidade à medida que as organizações registram que nem todos os funcionários se adaptam bem ao home office integral, mas, ao mesmo tempo, querem preservar as vantagens da flexibilidade, equilibrando suas responsabilidades profissionais e pessoais de maneira mais eficaz.
Foi isso que um cliente meu expressou depois de um programa de inteligência relacional. “Eles (colaboradores e gestores), podem trabalhar em casa em dias em que precisam estar perto da família ou quando têm compromissos pessoais, mas também podem ir ao escritório em momentos em que precisam de um ambiente mais colaborativo com reuniões presenciais. Estou satisfeito com os resultados.”
A promoção de momentos presenciais periódicos para fortalecer os laços da equipe são fundamentais, mas o que muda no novo cenário do trabalho híbrido é que a escolha desses momentos não é mais uma imposição gerencial; antes, passa a ser um acordo entre pessoas maduras que entendem suas responsabilidades e compromissos.
Esses encontros são usados para atividades estratégicas, como sessões de planejamento, brainstorming ou treinamentos, mas também para momentos de socialização, como confraternizações, que ajudam a construir relacionamentos mais fortes entre todos, deixando a opção do trabalho remoto para as atividades operacionais e de caráter personalíssimo.
No fim das contas, o trabalho remoto tem suas vantagens, mas também traz muitos desafios que precisam ser enfrentados. A falta de contato e o isolamento são questões sérias, e é fundamental que as empresas estejam atentas a isso.
Então, o futuro do trabalho parece caminhar-se para um modelo mais flexível, onde cada vez mais será possível aproveitar o melhor dos dois mundos: a liberdade do home office e a interação do trabalho presencial, considerando que essa combinação promove tanto a produtividade quanto o bem-estar de todos. Afinal, o que todo mundo quer é encontrar o equilíbrio perfeito entre a vida pessoal e o trabalho, sem abrir a mão da saúde e da qualidade de vida relacional.
Na Homero Reis – Relações Inteligentes (www.homeroreis.com), estamos ajudando as organizações a encontrarem esse caminho mais adequado para uma nova “cultura” do trabalho. Nosso desafio junto aos nossos clientes tem sido o de promover espaços de responsabilidade e protagonismo, a partir da flexibilidade cognitiva, que nos permite construir juntos novos paradigmas para as relações de trabalho e produção.
A partir da inteligência relacional, buscamos encontrar soluções que atendam à necessidade das organizações de melhorarem seus resultados, mas também das pessoas de melhorarem sua qualidade de vida em todos os domínios do viver. Isso porque entendemos que “existe vida para além do trabalho”, mas é no trabalho que se constrói uma parte significativa de nossa identidade social e de nosso propósito existencial.
Resolvemos isso com muitas estratégias que promovem uma combinação possível (não perfeita), entre trabalho remoto e presencial, integrando as pessoas em uma cultura acolhedora, participativa e geradora do senso de pertencimento. Essas estratégias tem minorado significativamente a saúde de todos, fortalecido o senso de cooperação e colaboração, reduzindo custos e aumentado a interatividade de todos.
Os temas mais comuns que aparecem nesses projetos híbridos e que tem sido objeto de nossa oferta ao mercado, são:
Gestão e monitoramento de equipes, onde usamos ferramentas de gestão de projetos e metodologias ágeis onde todos, colaboradores, gestores e líderes, desenvolvem novas competências conversacionais, garantindo que suas equipes se sintam reforçadas e orientadas tanto no ambiente presencial como no modelo remoto;
Inovação e criatividade, onde usamos as técnicas construtivistas de “atividades cooperativas” e oficinas de relacionamentos;
Segurança e privacidade, onde usamos modelos de protocolos de relacionamentos para estabelecer processos e limites relacionais voltados para preservação dos espaços individuais e controle dos espaços coletivos, bem como proteger redes, dispositivos, aplicativos, sistemas e dados de ameaças cibernéticas;
Ergonomia e saúde física no trabalho remoto, onde usamos a prescrição de “dietas” de trabalho, laser, saúde e atividades físicas como processos educacionais na construção de hábitos saudáveis em todos os domínios da vida;
e, questões ligadas à diversidade, inclusão e gênero, onde promovemos a reflexão, o debate e a construção de códigos de conduta e ética na vida, bem como a busca inteligente de um equilíbrio entre vida pessoal e profissional de todos e para todos.
Fazemos isso a partir de dois grandes eixos andragógicos: mentorias e transferência de tecnologia. No primeiro, construímos junto com os clientes um processo educacional a partir das melhores práticas, de modo que cada um se torne um multiplicador da nova cultura do trabalho dentro da organização em que atua.
No segundo, promovemos a transferência de conteúdos para a organização, de modo que ela “ganhe tempo” na instalação de novos paradigmas nas relações de trabalho e produção, focando em resultados e qualidade de vida.
É assim que atuamos.
Seja bem-vindo à Homero Reis – Relações Inteligentes.
A vida e os relacionamentos humanos são complexos e cheios de circunstâncias nem sempre agradáveis, claras e objetivas. Muito pelo contrário. Vivemos em redes relacionais em intensa interação onde as interferências recíprocas são muito mais amplas do que “supõem nossa vã filosofia”. Mas, considerando a história da humanidade, começamos a estudar há muito pouco tempo os impactos (causas e consequências) de nossas interferências recíprocas em nossa saúde pessoal, social e emocional.
É fato que o que nasce da barriga da mulher é a reprodução biológica da espécie; mas, o que nos torna seres humanos é nossa vida sócio-comunitária porque “ser humano é ser social”. É nesse sentido que somos a origem e o destino de nossas competências e fracassos. Com essa distinção básica, começou-se a estudar o que as interações sociais promovem em termos de identidade e de saúde tanto na sociedade como nos indivíduos. Desde então, muitas coisas foram sendo explicadas e entendidas, mas muitas questões novas estão surgindo desses estudos. Dentre elas, o que se tem até o momento como o mais complexo dos sentimentos, e como um dos aspectos mais difíceis de serem compreendidos e cuidados é a questão da rejeição. Nos sentimos rejeitados, aprendemos a viver com isso e rejeitamos os outros num ciclo vicioso contínuo. Mas, amos conversar sobre isso.
Conceituando melhor o termo: Rejeição é uma palavra que evoca uma gama de emoções e experiências complexas. Desde os primeiros dias de nossa existência até os estágios mais avançados da vida, todos nós nos encontramos em muitos momentos, confrontados por esse sentimento desconfortável. Mas o que exatamente é rejeição? Como ela afeta nossa mente, nossas emoções e nosso comportamento? O que filósofos, educadores e religiosos dizem sobre a rejeição? E, o mais importante, como lidar com ela e ser capaz de superar esse desafio emocional?
A rejeição é a sensação de ser excluído, abandonado ou não aceito. Ela pode ser experimentada em diversas formas e em diferentes contextos. Pode ocorrer de forma sutil, como um olhar de desaprovação, uma frase dita por alguém, ou de maneira mais direta e ostensiva, como ser demitido de um emprego, rejeitado em um pedido de amor. Rejeitar alguém significa resistir às suas diferenças, desqualificá-lo a partir de preconceitos, desprezar ou recusar algo ou alguém por qualquer que seja a razão. Estudos mostram que dentre todas as “tragédias humanas”, a rejeição é a que gera as feridas emocionais mais profundas e dolorosas. A dor que ela provoca é mais intensa que a dor da perda e da morte de alguém que amamos muito. O que é mais grave é que a rejeição se faz presente em todos os âmbitos da vida e não se conhece nenhuma mecânica social que não a tenha em seu escopo. Todos os indivíduos, povos, línguas, culturas e raças, ao longo de todo o tempo viveram (ou vivem) situações de rejeição. Isso ocorre desde as relações sociais nucleares, até as relações entre estados, povos e nações.
A rejeição ocorre quando um indivíduo é deliberadamente excluído de uma relação ou interação social por outro indivíduo ou por grupos inteiros, incluindo aí a rejeição de seus pares, a rejeição dos afetos, a étnica, cultural e a rejeição familiar, além das que decorrem de preconceitos de qualquer natureza.
Além disso, a rejeição pode ser ativa, quando promove a exposição do outro ridicularizando-o, desqualificando-o (bullying), ou; passiva, quando ignora o outro. Mas, em qualquer caso, a experiência de ser rejeitado ou de viver circunstâncias inevitáveis de rejeição, embora seja subjetiva, gera inúmeras consequências objetivas na vida. Seus efeitos mais comuns aparecem travestidos de isolamento social, sentimento de exclusão e cancelamento, quebra de vínculos afetivos, “síndrome do estrangeiro”, além de solidão, baixa autoestima, agressividade, depressão, insegurança, dificuldades afetivo-relacionais, dentre outras.
A rejeição é especialmente dolorosa porque a necessidade de interação com outros seres humanos é uma necessidade básica e essencial para a construção de nossa identidade. Segundo Maslow (falarei dele mais a frente), todos os seres humanos, mesmo aqueles mais introvertidos, precisam ser capazes de dar e receber afeto para serem psicologicamente saudáveis. O contato simples ou a interação social eventual com os outros não é suficiente para atender a essa necessidade. As pessoas necessitam formar e manter relacionamentos interpessoais significativos e estáveis para satisfazer necessidades de amar e ser amado, como de pertencimento social. Se algum desses ingredientes (pertencimento e amor), estiverem faltando, as pessoas começarão a sentir-se solitárias e infelizes. Por isso a rejeição é uma ameaça significativa. De fato, a maioria das ansiedades humanas parece decorrer de preocupações sobre a questão da rejeição.
O modo como o indivíduo espera ser reconhecido no meio em que vive é um componente-chave para a qualidade da autoimagem e do modo como ele atua me sociedade. Tanto é que um estudo da Duke University, conduzido por Mark Leary (2022), sugeriu que o objetivo principal da autoimagem é monitorar nossas relações sociais e detectar a possibilidades de rejeição. Nesse estudo, a autoimagem aparece como uma medida da nossa capacidade de tolerar a exclusão. Quando essa taxa é baixa, aparecem comportamentos antissociais (solidão, isolamento, agorafobia, etc); bem como comportamento agressivo, desatenção, impulsividade e altas taxas de ansiedade.
Depois que o indivíduo “admite” viver em estado de rejeição, ou sucumbe-se a esse estado, tende a julgar impossível livrar-se dele e sua vida, no sentido mais amplo, passa a ser determinada por desmotivações, vitimismo, resistência à mudança, comportamento excessivamente rotineiro. No estudo da Duke University, pesquisadores descobriram que, a rejeição quando internalizada como “conduta normal do mundo”, promove quebra de conexões sociais e um vazio existencial preenchido, muitas vezes, por sentimentos de preconceitos e tirania, dando lugar à angústia constante.
É importante considerar que o tema da rejeição é amplo e a maneira como ela pode se manifestar, em diferentes áreas da vida, é complexo e diverso em cada contexto. As principais formas de manifestação do “sentimento” de rejeição, começam com a exclusão passiva por um grupo social ou por alguém, e segue com rompimento amoroso ou preferência familiar, até rejeição profissional, como não ser selecionado para um emprego ou receber críticas negativas reiteradas vezes. Ela também pode ocorrer de maneira sutil, como não ser convidado para um evento, ou de forma mais direta, ser insultado ou menosprezado por outras pessoas.
A rejeição tem um impacto significativo no bem-estar mental e emocional, desencadeando uma série de emoções negativas, como tristeza, raiva, vergonha e ansiedade. Além disso, repetida ou prolongada contribui para o desenvolvimento de problemas de saúde mental, como transtornos obsessivo compulsivo, e as já citadas depressão, baixa autoestima e transtornos de ansiedade.
A rejeição cria um ciclo vicioso e negativo de vergonha crônica em que a pessoa começa a internalizar a mensagem de que não é digna de amor ou aceitação, se envergonha por isso e, por isso passa a acreditar que não é digna de amor e aceitação. Isso leva a um padrão de pensamento e comportamento que tende à autodestruição.
Do ponto de vista psíquico, a rejeição ativa áreas do cérebro associadas à dor física, sugerindo que ela pode ser percebida pelo nosso cérebro como uma forma de lesão emocional. Isso explica por que a rejeição pode ser tão dolorosa e difícil de superar. A psicologia oferece insights valiosos sobre como a rejeição funciona e como podemos lidar com ela. A Teoria da Autodeterminação, (p.ex.), afirma que todos nós temos uma necessidade inata de nos sentir conectados e aceitos pelos outros. Quando essa necessidade não é atendida, experimentamos a dor da rejeição. A resiliência como capacidade de suportar e se recuperar de adversidades e desafios, incluindo a rejeição, é outro indicador importante. A psicologia nos ensina que a resiliência não é algo inato, mas sim uma habilidade que pode ser desenvolvida através de práticas e estratégias específicas que nos fortalecem contra os “estragos” da rejeição.
Freud (Sigmund), ofereceu várias contribuições importantes para a compreensão da rejeição enquanto fenômeno psíquico. Embora ele não a tenha abordado diretamente em sua obra, muitos de seus conceitos e teorias são relevantes para a forma como entendemos esse fenômeno.
Na teoria do complexo de Édipo (p.ex.), usada para explicar o desenvolvimento da sexualidade infantil e a formação do superego, Freud defende que durante a fase fálica do desenvolvimento psicossexual, as crianças desenvolvem desejos inconscientes pelo genitor do sexo oposto e hostilidade em relação ao genitor do mesmo sexo. A resolução bem-sucedida desse complexo envolve a identificação com o genitor do mesmo sexo e a internalização dos valores e normas sociais, enquanto a rejeição desses desejos pode levar a conflitos psíquicos e distúrbios emocionais. A resolução do complexo de Édipo pressupõe a competência para se lidar com a rejeição.
Freud também descreveu uma série de mecanismos de defesa que o ego utiliza para lidar com conflitos e ansiedades. A negação (p.ex.), é um mecanismo de defesa pelo qual a pessoa recusa aceitar uma determinada realidade dolorosa ou perturbadora. Nesse caso, a rejeição é uma forma de negação, onde o indivíduo tenta negar ou minimizar o impacto emocional de uma experiência de exclusão ou não aceitação.
Na teoria sobre o narcisismo, Freud discute a questão do amor-próprio e da autoestima. Para ele o narcisismo saudável consiste em ser capaz de reconhecer sua beleza e de estimar-se por isso, sendo natural ao desenvolvimento humano uma “alta” autoestima. Mas, quando em excesso, o narcisismo leva à rigidez psíquica e à incapacidade de lidar com o fato de que os outros podem discordar de nós. Nesse caso, a rejeição pode ser particularmente desafiadora para os indivíduos com um alto grau de narcisismo, pois ameaça a imagem idealizada de si mesmos.
Embora Freud não tenha tratado explicitamente da rejeição como um fenômeno isolado, suas teorias sobre o desenvolvimento psicossexual, os mecanismos de defesa e o narcisismo oferecem insights importantes sobre como a rejeição pode ser entendida e abordada do ponto de vista psicanalítico. A partir desses conceitos, os psicanalistas contemporâneos continuam a explorar a dinâmica da rejeição e seu impacto na vida mental e emocional dos indivíduos.
Do ponto de vista filosófico, muito se fala sobre a rejeição. Vários filósofos ao longo da história exploraram o tema, oferecendo perspectivas valiosas sobre esse aspecto da experiência humana. Por exemplo, Søren Kierkegaard, o filósofo dinamarquês do século XIX, pai do existencialismo, abordou a rejeição em sua obra “O Conceito de Angústia”. Nela ele explora a ideia de que a rejeição é uma manifestação da angústia existencial, resultante da liberdade e da responsabilidade do indivíduo. Kierkegaard argumentava que a rejeição é uma parte inevitável da busca pela autenticidade e pelo significado na vida. A questão está em saber lidar com ela e não sucumbir-se a ela.
Já Friedrich Nietzsche discutiu a rejeição em relação ao conceito de ressentimento em sua obra “Genealogia da Moral”. Ele sugeria que a rejeição surge como uma reação à inferioridade percebida em relação a outra pessoa ou grupo. Nietzsche via a superação do ressentimento e da rejeição como uma parte essencial do projeto de “maturidade humana “e da afirmação da vontade de poder.
Sartre (Jean-Paul), o existencialista francês, explorou a rejeição em sua filosofia da liberdade e da responsabilidade individual. No livro “O Ser e o Nada”, argumenta que a rejeição é uma consequência inevitável da liberdade de escolha. Ele enfatizava a importância de assumir a responsabilidade por nossas próprias ações, mesmo quando enfrentamos a rejeição dos outros. Para ele, cada escolha pressupõe a renúncia de infinitas outras possibilidades. Saber renunciar é saber lidar com a rejeição.
Michel Foucault examinou a dinâmica do poder e da exclusão social em sua análise das instituições sociais e do controle disciplinar. Na obra “Vigiar e Punir”, ele descreveu como a rejeição pode ser utilizada como uma ferramenta de controle social, marginalizando aqueles que desafiam as normas estabelecidas. Foucault destacava a importância de resistir à rejeição e de lutar contra as estruturas opressivas do poder.
Esses filósofos (dentre tantos), oferecem uma variedade de perspectivas sobre a rejeição, desde sua relação com a angústia existencial e o ressentimento, até sua conexão com a liberdade e o poder. Suas ideias continuam a influenciar o pensamento contemporâneo sobre esse tema complexo e universal.
Mas o que os educadores falam sobre a rejeição? À semelhança da filosofia, os educadores também têm na rejeição um tema estruturante de suas teorias. Jean Piaget, um dos educadores mais influentes e pai do construtivismo, quando tratou do desenvolvimento cognitivo infantil, não se concentrou especificamente na rejeição, mas nos trouxe importantes princípios, no contexto educacional, que têm contribuído com perspectivas sobre como a rejeição pode afetar o processo educacional e o desenvolvimento das crianças. Suas teorias esclarecem como elas lidam com o conflito e a desaprovação. Piaget enfatizou a importância do jogo simbólico e da interação social na aprendizagem das crianças. Ele argumentava que as crianças constroem ativamente seu próprio conhecimento por meio da exploração e da experimentação. O conflito cognitivo entre a construção da identidade e a rejeição natural dos outros, desempenha um papel crucial nesse processo.
Vygotsky, outro importante teórico do desenvolvimento infantil, tem ideias relevantes para o tema da rejeição no processo educacional, com repercussões na vida adulta. Ele enfatizou o papel do ambiente social na aprendizagem das crianças, argumentando que a interação com os outros e a participação em atividades culturais e sociais são fundamentais para o desenvolvimento cognitivo. Vygotsky introduziu o conceito de “zona proximal de desenvolvimento”, que se refere ao espaço entre o que uma criança pode fazer sozinha e o que pode fazer com a ajuda de um adulto ou colega mais experiente. No contexto educacional, a rejeição por parte dos colegas ou dos professores pode afetar negativamente a autoestima e o engajamento dos alunos, limitando assim seu acesso à zona proximal de desenvolvimento e seu potencial de aprendizagem. Tal processo cria mecanismos que se repetirão na vida adulta. Quando alguém entende que está sendo rejeitado, sua mobilização e seu potencial para a vida, são profundamente reduzidos.
Carl Rogers também abordou questões relacionadas à educação e ao desenvolvimento pessoal, nos dando boas pistas para se entender o efeito da rejeição na vida. Ele enfatizou a importância da aceitação incondicional e do respeito genuíno no processo educacional, argumentando que os alunos prosperam em um ambiente onde se sentem valorizados e respeitados como indivíduos. A rejeição por parte dos professores ou dos colegas, mina a autoestima e a autoconfiança, prejudicando o desempenho acadêmico, profissional, relacional e o bem-estar emocional.
Na hierarquia das necessidades psicológicas de Abraham Maslow, depois de satisfeitas as necessidades básicas (fisiológicas: comer, beber, etc), todos os demais níveis (segurança, social, estima) presumem reconhecimento e aceitação. Segurança e pertencimento são o contraponto à rejeição que, quando não “processada” ameaça toda a estabilidade psicossocial das pessoas e dificulta o processo de aprendizagem, desenvolvimento e engajamento social.
Howard Gardner, conhecido por sua teoria das inteligências múltiplas, mentes que criam e estruturas da mente, também enfatiza a importância do reconhecimento e da valorização das habilidades e talentos únicos de cada um, num contexto de aceitação e acolhimento. A rejeição, ao surgir, pode nos fazer sentir inadequados ou desvalorizados por não nos encaixar em determinado padrão “de sucesso”, o que prejudica substantivamente a autoestima e motivação para a vida.
Carol Dweck, conhecida por seu trabalho sobre a mentalidade de crescimento, sugere que as crenças das pessoas sobre suas próprias habilidades influenciam seu comportamento e desempenho. No contexto relacional, Dweck argumenta que nossas habilidades podem ser desenvolvidas através do esforço e da prática e, se associado a isso também se tem um contexto de aceitação dessas habilidades pelo grupo social, exponencializa-se o desempenho e a saúde tanto da pessoa como da “comunidade”. Por outro lado, se esse contexto é de rejeição, as perdas pessoais e sociais são enormes. A rejeição desencadeia uma mentalidade de “fixação”, onde as pessoas se veem como incapazes de mudar ou melhorar, prejudicando assim seu desempenho, sua motivação para aprender e seu compromisso com a vida. Dweck vai mais além quando afirma que a rejeição é uma forma extremamente agressiva de relacionamentos tóxicos e abusivos.
Na religião cristã, a abordagem da rejeição segue a linha da complexidade, refletindo uma combinação de ensinamentos bíblicos, interpretações teológicas e práticas espirituais que atuam a partir de dois argumentos: 1) A rejeição é um fenômeno decorrente do pecado. O homem rejeitou a Deus e, por isso sofre as consequências de sua escolha; 2) A salvação em Cristo restaura a relação do homem com Deus, afastando a rejeição e criando um novo homem e um povo que vive a partir do amor. Esse povo é chamado de “igreja de cristo”, “corpo de Cristo”, “Reino de Deus”.
As perspectivas da rejeição, do ponto de vista da fé cristã, em seus aspectos negativos e positivos, podem ser resumidos assim:
1. Deus é amor e aceita e ama incondicionalmente cada indivíduo, independentemente de suas falhas ou imperfeições. Essa aceitação divina é vista como uma fonte de segurança e consolo para aqueles que se sentem rejeitados pelos outros.
2. A morte e ressurreição de Jesus Cristo, dá a todas as pessoas a oportunidade de serem perdoadas e reconciliadas com Deus. Isso significa que, mesmo quando nos sentimos rejeitados pelos outros ou por nós mesmos, podemos encontrar esperança e renovação na fé em Cristo, pela aceitação de seu sacrifício na cruz e de sua condição de Senhor.
3. A comunidade cristã (igreja), é vista como um lugar de acolhimento e apoio mútuo, onde os membros são encorajados a se amarem e cuidarem uns dos outros. Os cristãos são chamados a praticar a empatia, a compaixão e a solidariedade, oferecendo conforto e apoio àqueles que estão enfrentando a rejeição.
4. Para os cristãos, a identidade do indivíduo não está enraizada nas opiniões ou julgamentos dos outros, mas sim na sua relação com Deus em Cristo Jesus, como filhas e filhos amados. Isso significa que a rejeição por parte dos outros não define quem somos, pois nossa identidade é encontrada em nossa fé em Cristo.
5. A fé cristã ensina que, mesmo diante da adversidade e da rejeição, podemos encontrar força e esperança na promessa de Deus de que Ele está conosco em todas as circunstâncias. Essa confiança na providência divina nos capacita a perseverar e a superar os desafios que enfrentamos.
A religião cristã aborda a rejeição como um desafio humano comum, mas oferece uma perspectiva de esperança, amor e aceitação divinos, juntamente com o apoio da comunidade de fé. Esses ensinamentos proporcionam conforto e orientação para aqueles que lidam com a rejeição, incentivando-os a encontrar significado e propósito em sua relação com Deus e com os outros.
Aqui vão alguns textos bíblicos que abordam o tema da rejeição: Salmo 27:10 (NVI): “Embora meus pais me abandonem, o Senhor me receberá.” Isaías 53:3 (NVI): “Foi desprezado e rejeitado pelos homens, um homem de dores e familiarizado com o sofrimento. Como alguém de quem os homens escondem o rosto, foi desprezado, e nós não o tínhamos em estima.” Mateus 21:42 (NVI): “Jesus lhes disse: ‘Vocês nunca leram nas Escrituras: ‘A pedra que os construtores rejeitaram tornou-se a pedra angular; isso vem do Senhor, e é algo maravilhoso para nós’. “Lucas 20:17 (NVI): “Jesus olhou para eles e perguntou: ‘Então, o que significa o que está escrito: ‘A pedra que os construtores rejeitaram tornou-se a pedra angular’?” João 1:11 (NVI): “Ele veio para o que era seu, mas os seus não o receberam.” Romanos 9:33 (NVI): “Como está escrito: ‘Eis que ponho em Sião uma pedra de tropeço e uma rocha que faz cair; mas aquele que confia nela jamais será envergonhado’.”
Esses textos e tantos outros, refletem diferentes aspectos da rejeição, desde a experiência de ser abandonado pelos outros até a rejeição de Jesus Cristo pelos que o cercavam durante seu ministério terreno. No entanto, eles também transmitem a mensagem de esperança e redenção, mostrando como Deus pode transformar a rejeição em algo significativo e poderoso.
Mas, a boa notícia é que todos esses filósofos, psicólogos, educadores, sociólogos, e as orientações da fé cristã, oferecem perspectivas valiosas sobre a rejeição, tanto no seu aspecto diagnóstico, como na capacitação para se saber lidar com ela. Todos os que estudam o tema destacam a importância de se construir ambientes relacionais que promovam a aceitação, respeito mútuo e o reconhecimento das habilidades e potencialidades únicas de cada um, bem como a valorização das diferenças de cor, raça, sexo e cultura. Se assim o for, a dinâmica da pluralidade-aceita cria uma mentalidade de crescimento, de apoio e incentivo para que todos, juntos, enfrentem os desafios de construir vidas e sociedades mais adequadas e saudáveis.
Aqui estão algumas perspectivas e estratégias que fomentam relacionamentos mais saudáveis, mais inclusivos, acolhedores e menos promotores da rejeição:
1. A promoção da empatia e da inclusão a partir do entendimento das experiências e perspectivas uns dos outros, reduz o potencial de rejeição e exclusão.
2. O desenvolvimento de habilidades sociais e a convivência entre diferentes é fundamental para lidar com situações de rejeição. A prática de habilidades como comunicação eficaz, resolução de conflitos e trabalho em equipe, ajudam a construir relacionamentos saudáveis e resilientes.
3. A valorização da autoestima e da autoconfiança fortalecem o desenvolvimento e a estruturação da autoimagem positiva e de uma autoestima bem alicerçadas. A importância do elogio, do feedback, da educação continuada, da mentoria constante e da valorização da autonomia, são fundamentais.
4. As estratégias de enfrentamento e confrontamento saudáveis para se lidar com a rejeição e a adversidade, são bem-vindas. Isso inclui técnicas de relaxamento, respiração profunda, mindfulness, competências conversacionais, bem como o desenvolvimento de habilidades de pensamento positivo e resiliência emocional.
5. A criação de uma cultura de segurança, de honestidade intelectual, de flexibilidade cognitiva e de resolução de problemas complexos em grupos heterogêneos, reduz sensivelmente o senso de rejeição, promovendo abertura para a relacionamentos inteligentes e fornecendo recursos e orientação para se enfrentar as circunstâncias da vida social.
6. Programas educacionais de prevenção de bullying para organizações e instituições de todas as naturezas, incluindo treinamento para gestores e funcionários sobre aceitação e respeito é fundamental. A intervenção imediata quando comportamentos e falas inadequadas são identificados, é um princípio muito eficaz. A ideia é promover em toda a sociedade, ambientes seguros, inclusivos e solidários, neutralizando qualquer expressão preconceituosa. Ao fornecerem orientação, apoio e recursos, esses programas ajudam as pessoas a desenvolverem habilidades e resiliência para enfrentar os desafios da vida e construir relacionamentos saudáveis e significativos.
Do ponto de vista pessoal, lidar com a rejeição é desafiador. Mas, existem várias estratégias e atitudes que podem nos ajudar a enfrentá-la de forma saudável e construtiva:
1. Reconheça e aceite seus sentimentos de rejeição. É normal se sentir triste, magoado ou zangado. Permita-se experimentar essas emoções, mas lembre-se de que elas não definem quem você é. Converse sobre isso com alguém competente em que você confia.
2. Reflita sobre como você está reagindo à rejeição. Está se culpando ou se depreciando? Tente identificar pensamentos distorcidos e substituí-los por pensamentos mais realistas e compassivos.
3. Busque apoio em amigos, familiares ou profissionais de saúde mental. Compartilhar seus sentimentos com outras pessoas pode ajudá-lo a se sentir compreendido e apoiado. Mentorias e processos terapêuticos são muito úteis.
4. Cultive uma autoestima saudável, reconhecendo suas qualidades e valor pessoal. Lembre-se de que a rejeição de uma pessoa ou situação não significa que você não seja digno de amor e aceitação.
5. Veja a rejeição como uma oportunidade de crescimento e aprendizado. Pergunte a si mesmo o que você pode aprender dessa experiência e como pode usá-la para se fortalecer no futuro. Seja proativo.
6. Priorize o autocuidado físico, emocional e mental. Cuide de si mesmo praticando atividades que o façam sentir-se bem, como exercícios, meditação, hobbies ou passatempos.
7. Evite se fixar no passado ou se preocupar demasiadamente com o futuro. Concentre-se no momento presente e nas coisas que você pode controlar.
A rejeição é uma parte inevitável da experiência humana, mas não precisa nos definir ou nos limitar. Ao compreendermos o que é rejeição, como ela nos afeta e como podemos lidar com ela, podemos aprender a transformar essa experiência desafiadora e dolorida, em uma oportunidade de crescimento e fortalecimento pessoal. Com práticas e atitudes positivas, podemos nos libertar do peso da rejeição e seguir em frente em direção a uma vida mais plena e satisfatória, lembrando sempre de que não estamos sozinhos nessa jornada.
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Vamos conversar sobre o tema?
Acesse-me em homero@homeroreis.com; ou @homero.reis
Pensadores em todos os tempos e das mais diferentes orientações sempre buscaram metáforas para construir modelos para explicar o que é a mente humana, o que a compõe e como ela funciona. John Locke a descreve como uma “tábua em branco ou tábula rasa” onde toda a nossa experiência sensorial é gravada. Para Locke nascemos sem conhecimento e nossa compreensão do mundo é moldada pela experiência, incluindo aí a educação como sendo a “forma como somos ensinados a pensar e a interpretar as coisas. Aristóteles, por sua vez, entendia a mente como um espelho que reflete a realidade externa.
Nessa metáfora, a mente é passiva e recebe informações do mundo ao seu redor, refletindo-as de volta na forma de pensamentos e percepções. Alguns filósofos modernos, como Gilbert Ryle, defendem a ideia da mente como uma máquina, argumentando que os processos mentais podem ser entendidos em termos de operações mecânicas, químicas e físicas. A Mente como um Jardim, é uma metáfora encontrada em algumas tradições filosóficas orientais, que a descreve como um espaço a ser cultivado a partir das “sementes” que elegemos escolher daquilo que os sentidos captam da realidade. Como um jardim pode ser cultivado para produzir flores bonitas e frutas saudáveis, a mente pode ser cultivada através da prática da meditação e do cultivo de pensamentos positivos.
William Shakespeare e outros, associavam a mente a um teatro, onde os pensamentos e emoções são encenações de histórias (enredo) que contamos sobre nós mesmos e sobre as coisas que acontecem conosco. Nessa metáfora, personagens, cenário e história criam o espetáculo da vida. Somos os autores, atores e os espectadores do drama que se desenrola dentro de nós mesmos. Essas são apenas algumas das muitas metáforas existentes, que os pensadores têm usado ao longo da história para descrever a complexidade da mente humana. Cada uma delas oferecendo uma perspectiva única sobre a natureza e o funcionamento da mente, contribuindo para o entendimento da experiência humana.
No entanto, uma explicação se faz necessária. É preciso deixar claro a diferença entre mente e cérebro. Vou fazer isso rapidamente. A Mente humana é um conceito abstrato e multifacetado. Refere-se ao conjunto de processos mentais e experiências subjetivas que ocorrem dentro da consciência de um indivíduo. Isso inclui pensamentos, sentimentos, percepções, memórias, desejos, crenças e imaginação, entre outros aspectos da experiência humana. A mente é responsável por nossa experiência subjetiva do mundo e por nossa capacidade de reflexão, autoconsciência e autorreflexão.
O cérebro, por sua vez, é um órgão físico do corpo humano, parte do sistema nervoso central, situado dentro do crânio. Ele desempenha diversas funções vitais, como controlar os movimentos corporais, processar informações sensoriais, regular funções autônomas (como respiração e batimentos cardíacos) e realizar funções cognitivas complexas, como pensamento, memória e emoção. O cérebro é composto por bilhões de células nervosas, chamadas neurônios, que se comunicam entre si por meio de sinais elétricos e químicos. ETop of Form
E Enquanto o cérebro é um órgão físico responsável por processar informações e controlar diversas funções corporais, a mente é um conceito mais amplo que se refere aos processos mentais e experiências subjetivas que ocorrem dentro da consciência de um indivíduo. O cérebro fornece a base física para esses processos mentais, mas a mente transcende o funcionamento puramente biológico do cérebro, envolvendo aspectos emocionais, cognitivos, sociais e espirituais da experiência humana.
Então, quero prosseguir refletindo sobre nossa mente. Apesar das inúmeras formas de se tentar representá-la, há um fator comum em toda a literatura sobre o tema: temos a consciência (mais ou menos) de que somos habitados por diferentes formas de ver o mundo. Essas formas coexistem e coabitam o mesmo “espaço” em nosso corpo, mas nem sempre estão de acordo entre si. Metaforicamente falando, essas “diferentes formas de ver o mundo” podem ser vistas como personagens autônomas com identidades próprias. Às vezes um lado de nós concorda com algo, enquanto outro lado discorda veementemente. Pensamos e fazemos coisas que “um lado aprova e o outro rejeita”. A dúvida é, de fato, um diálogo entre essas identidades (personagens) que nos habitam simultaneamente. Cada uma delas, pode-se assim dizer, é um “ser” antagônico aos demais que “luta para manter-se no domínio”.
Nesse vasto universo da mente humana, existe um baile eterno de personagens internos. Personagens que, como astros em órbita, cada um com sua própria luz e sombra, dançam ao redor do núcleo central que chamamos de “eu”. São eles que compõem a complexa sinfonia que somos nós mesmos: pai, amigo, esposo, filho, profissional, o lado bom, o lado ruim, a luz e a sombra, a “carne e o espírito – todos eles têm seu lugar nessa dança, cada um com sua própria trajetória, suas próprias influências, suas próprias histórias.
Há dias em que esses personagens fluem em harmonia, como estrelas cadentes pintando o céu noturno com sua beleza efêmera. Mas há dias em que suas órbitas se chocam, criando uma chuva de meteoros interna, onde conflitos existenciais promovem colisões de interesses e geram o caos. Imagine, se quiser, o turbilhão dos movimentos mentais que esse fenômeno promove e observe de perto esses personagens em seu eterno ballet psíquico. Quem nunca se percebeu em conflito consigo mesmo?
De um lado o ser protetor, do outro o rebelde. Um personagem amoroso com ideais de proteção e cuidado convivendo com outro anárquico, egoísta e pronto a desconstruir tudo. De um lado a responsabilidade da orientação e do amor incondicional. Do outro um ser rebelde e inquieto em busca de sua própria identidade, desafiando as convenções, testando os limites do espaço ao seu redor. O amigo leal e o inimigo convivendo num diálogo sem fim sobre como se conduzir na vida. O desejo de ser uma estrela guia e a vontade inquieta de “colocar fogo no mundo”. Um lado está cheio de luz, o outro navega na sombra. Ao lado do amigo, há uma presença mais sombria – o inimigo interior. Ele sussurra dúvidas e medos, espalhando uma sombra que obscurece a visão clara do caminho à frente. É uma batalha constante entre a confiança e a autossabotagem, entre a luz e a escuridão. Um lado é bom, o outro não.
Compondo a plêiade de personagens que nos habitam, há o profissional determinado, uma estrela de realizações e ambições. Ele trabalha incansavelmente para alcançar suas metas, navegando pelas correntes turbulentas do mercado de trabalho com habilidade e destreza. Sua luz é intensa, refletindo o brilho do sucesso conquistado com esforço e dedicação. A seu lado, como um cometa destrutivo, está o crítico implacável. O perfeccionista doentio que aponta cada falha, cada imperfeição, lançando sombras sobre os triunfos do profissional e dúvidas sobre sua competência. É uma dança perigosa entre a autoconfiança e a autocrítica, onde o menor deslize pode resultar em colisão catastrófica.
A esposa apaixonada, uma estrela de amor e compromisso, pilar de apoio em tempos de turbulência, a chama que aquece os momentos mais frios da vida. Luz suave e constante, ilumina os cantos mais escuros da alma com seu calor reconfortante. Ao seu lado, a amante proibida representando os desejos ocultos, as fantasias não realizadas, as tentações que espreitam nas sombras da rotina. É uma batalha entre o dever e o desejo, entre a fidelidade e a tentação, onde o coração é dividido entre dois mundos distintos.
A dualidade eterna – o lado bom e o lado ruim, são como luz e trevas, sempre em conflito, sempre em equilíbrio frágil. Um lado busca a paz, a compaixão, a bondade que nos habita. O outro instiga o caos, arquiteta a destruição, sussurra tentações nas horas mais escuras da noite. Sua escuridão é profunda, envolvendo os corações em um abraço gélido, corroendo a pureza com sua influência nefasta.
Assim, a mente atua num ciclo interminável de luz e sombra, de conflito e harmonia, de vida e morte. Cada personagem interno tem seu papel a desempenhar, sua própria história a contar, sua própria órbita a seguir. No centro de tudo isso, somos nós mesmos, navegando pelo vasto cosmos da alma, tentando encontrar nosso lugar neste universo infinito de possibilidades.
Diante do intricado panorama de personagens internos que nos habitam, é natural que nos encontremos em constante conflito e em busca de equilíbrio. Reconhecer a existência dessas múltiplas facetas da nossa identidade é o primeiro passo para uma jornada de autoconhecimento e crescimento pessoal. É o primeiro passo para aquilo que chamamos de maturidade, de saúde psíquica, de inteligência nos relacionamentos.
Mas, como podemos lidar com essa dinâmica intensa dos personagens internos que nos habitam? Como lidar com eles e como manter uma certa coerência diante de tantas controvérsias internas? As respostas não são fáceis, nem muito menos simples. Não há manual sobre isso. Mas existem algumas recomendações que nos podem ser úteis.
O primeiro passo para se lidar com nossos personagens internos é desenvolver a autoconsciência. Reconhecer e compreender as diferentes facetas da nossa personalidade nos permite identificar padrões de comportamento e emoções associadas a cada personagem. Isso abre a possibilidade de intervir nas atuações desses personagens “reescrevendo seus roteiros de vida” e, como diretores dessa peça teatral que é a nossa vida, alterar a importância que tais personagens tem na história que estamos contando.
O segundo passo é aceitar cada um dos personagens que nos habitam. Eles fazem parte de quem somos. Não se pode negar sua existência nem, ingenuamente, julgar que eles não têm importância nesse condomínio que somos nós. Em vez de reprimir ou negar aspectos mais sombrios, devemos aceitá-los como parte integrante da nossa identidade. A aceitação não significa aprovação, mas sim reconhecimento e compreensão de que eles lá estão. Nosso desafio é saber lidar com eles.
Em seguida, buscar o equilíbrio entre os diversos personagens internos. Esse equilíbrio é essencial para uma vida harmoniosa e saudável. Envolve aprender a integrar e gerenciar as diferentes partes de nós mesmos, reconhecendo que cada personagem tem seu papel a desempenhar, mas nenhum deve dominar completamente o cenário.
Segue-se a isso, a pratica da auto empatia. É fundamental ser empático conosco mesmos para se lidar com os conflitos internos. Isso significa cultivar uma relação auto-amorosa e compassiva consigo mesmo, reconhecendo que todos nós somos seres humanos imperfeitos e merecemos compaixão, perdão e acolhimento. Mas cuidado. A empatia tem também seu lado sombrio que é a vitimização. Entenda que você não é a vítima da sua vida. Antes, é o protagonista de sua história. Portanto, use a empatia para alavancar a proatividade.
O próximo passo é ser capaz de manter um saudável diálogo interno. Desenvolver as conversas privadas (conversas internas), é essencial para resolver conflitos e tomar decisões alinhadas com nossos valores e objetivos. Isso envolve aprender a escutar as diferentes vozes dentro de nós e buscar soluções que levem em consideração as necessidades e aspirações de todos os nossos personagens internos. Todos eles têm uma razão de existir e, portanto, um propósito na rede relacional da qual participamos no mundo. Esse diálogo interno nos fornece um rico material emocional e cognitivo que deve ser considerado quando tomamos nossas decisões.
Cuide-se, priorizando o equilíbrio entre os personagens internos. Isso envolve cuidar da nossa saúde física, mental, relacional e emocional, reservando tempo para atividades que nos tragam prazer e bem-estar, mas também desafios para superação de nós mesmos. Estabeleça limites, mas ouse avançar; respeite as regras e normas, mas considere desobedecer; seja acolhedor, mas não se omita; estabeleça limites saudáveis, mas não tenha medo de perder; seja responsável, mas não se prive dos riscos; seja acolhedor, mas não queira agradar a todos; misture-se, mas seja diferente; relacione-se, mas cuide de sua individualidade.
Ao seguir essas recomendações e cultivar uma relação mais consciente e harmoniosa com os múltiplos personagens que nos habitam, podemos nos tornar protagonistas da nossa própria jornada de autoconhecimento, crescimento pessoal e realização. Em vez de serem fontes de conflito e angústia, esses personagens internos podem se tornar aliados na busca por uma vida mais autêntica, significativa e plena, lembrando que “erros só existem quando a experiência não é usada como aprendizado que se manifesta no modo de viver a vida”.
E você, gostou? Faz sentido essa reflexão? Vamos conversar sobre o tema!
Ah, o amor inabalável entre pais e filhos, tão cheio de ternura, compreensão e… bem, quem sabe um pouco de sarcasmo? Vamos encarar, a ideia de que laços sanguíneos significam laços de afeto é tão antiquada quanto escrever telegramas ou escutar discos de vinil. Hoje em dia os valores são outros e as construções afetivas são construídas a partir de outras lógicas. O fato é: as relações afetivas paterno-filiais existem, mas não da forma como existiam em um passado recente, concordemos ou não. Saber atuar no cenário dos relacionamentos nos dias de hoje é difícil e o tempo está sempre contra nós porque tudo muda numa velocidade que não permite que nada se solidifique: valores se alteram, tudo é permitido, os limites se dissolvem no ar juntamente com tudo aquilo que dávamos por certo há poucos instantes. O melhor que se tem desse contexto é que pais e filhos estão totalmente confusos ou perdidos e, o que é pior, cada um acha que está “mais certo” do que o outro, sem dar ao outro o espaço necessário para entender o que está acontecendo.
Dia desses um pai me disse assim: “nessa questão dos relacionamentos com meus filhos, pare o mundo que eu quero descer. Não os entendo e sei que não sou entendido. Às vezes tenho a sensação de que somos estranhos que habitam o mesmo espaço. O que eu esperava ter com meus filhos está longe de ser o que temos e, tenho certeza de que eles também pensam assim. A questão é que a gente sente isso mas não faz nada para mudar. A gente não consegue se explicar, o outro não consegue entender e tudo continua do mesmo jeito”. De fato, a realidade é muito diferente das expectativas. Mas deixe-me lhes dizer como tenho vivido isso. Comigo não tem sido muito diferente dos pais (e filhos) com quem tenho conversado. Aliás, não tem sido diferente nem em inúmeras conversas com minha terapeuta. A gente acaba vivendo num fluxo normal com algumas pitadas de esquizofrenia social, pequenos dramas e tragédias eventuais, mas nada que nos mobilize de fato para promover uma reflexão ativa sobre o tema dos amores e afetos entre pais e filhos. É assim que inicio esse texto, que espero, possa lhe ser útil. Quero refletir sobre os relacionamentos paterno-filiais numa jornada trágica-cômica (ou pode ser ao contrário), através dos meandros tortuosos da parentalidade e da descendência, onde o amor é questionável, as brigas são frequentes, os conflitos são o prato do dia e o respeito já deixou de ser servido. Não quero ser categórico. Nesse mar de incertezas existem algumas ilhas.
Começo com umas declarações clássicas, “raras, mas que acontecem sempre”, que tenho escutado cada vez nos círculos que frequento. É claro, escutado das mais diversas formas e com muitos disfarces. Coisas do tipo: “Eu sou assim porque sou seu filho; não pedi para nascer; ela é igual à mãe; você não sabe de nada; você não manda em mim; não sou eu que vai realizar o seus sonhos”. Essas declarações presumem que a genética e a circunstância sócio-parentais são as mais fortes concorrentes a culpadas por todas as falhas de comportamento, caráter e dificuldades relacionais que vivemos. Claro, as falhas nos afetos e nos relacionamentos não tem nada a ver com a maneira como você foi criado, suas influências externas, seus ciclos expandidos de influências recíprocas ou suas próprias escolhas. Não, é tudo culpa dos nossos queridos progenitores, que convenientemente se tornam os bodes expiatórios de todas as nossas imperfeições e dificuldades afetivas. “Ah, mãe, se eu sou preguiçoso é porque herdei isso de você, aprendi isso em casa, certo? Somos espelhos um do outro”. Outra: “sou assim porque você vive me enchendo o saco”. É como se a sociologia doméstica fosse um álibi perfeito para todos os dramas comportamentais. E quando se trata de pais, há sempre aquela acusação clássica: “Você não me acrescenta nada. Deixa que eu me viro”. Ah, sim, porque claramente os pais existem apenas para serem almoxarifados emocionais, fornecendo amor, apoio e conselhos ininterruptos sem nunca esperar nada em troca. Como se a mera existência deles não fosse o suficiente para nos dar uma base sólida para a vida. “Não preciso de você para nada”, escutei um filho dizer enquanto deleitava-se com o fato de ter sido financiando nos estudos, na sustentação da vida, no teto sobre sua cabeça, na comida na mesa, na enfermidade e na certeza de o “leite nasce na geladeira, assim como no videogame, na viagem à Disney”. Sim, realmente os pais não acrescentam nada, exceto, você sabe, tudo. É incrível como às vezes usamos a desculpa de “eu sou assim porque sou seu filho, ou porque nasci nessa (ou naquela) família”, como um passe livre para todos os dramas nos relacionamentos como se nossos pais fossem uma fábrica de defeitos e nós simplesmente escolhêssemos aqueles que mais nos convêm. “Você sempre foi tão cabeça-dura e teimoso!” Como se pudéssemos, magicamente, alterar nossa genética, cultura familiar ou a maneira como nos educaram para evitar que herdássemos características indesejadas. Claro, porque se há algo que os pais adoram fazer é escolher os piores traços de personalidade para passar adiante. Então, onde isso nos deixa na grande questão do amor entre pais e filhos? Bem, talvez não seja tão simples quanto uma linha reta de afeto incondicional. Talvez seja uma dança complicada de expectativas não atendidas, ressentimentos mal direcionados, falta de conversa e amor verdadeiro que persiste, apesar de tudo. Porque, no fundo, mesmo quando estamos resmungando sobre “como nossos pais são antiquados, inadequados e desatualizados” e os acusando de serem egoístas porque tudo se trata deles, há um vínculo indelével que nos une, não importa o quanto tentemos negá-lo. E daí que, apesar de toda a ironia e sarcasmo, há uma verdade subjacente que não se pode ignorar: o vínculo entre pais e filhos, embora muitas vezes complicado e repleto de conflitos, é profundamente significativo. Mesmo quando estamos ocupados reclamando sobre os hábitos ultrapassados deles, de serem egoístas e de só pensarem em si, há um amor genuíno que persiste, um amor que transcende as diferenças e os desentendimentos. Isso é difícil de entender, mas de fato existe.
Mas, de repente, a maturidade chega. Às vezes mais cedo, às vezes mais tarde. Só se espera que não chegue “tarde demais”. A maturidade desempenha um papel crucial nos relacionamentos entre pais e filhos. (Haja paciência para espera-la acontecer). É natural que os filhos, especialmente a partir da adolescência, com ênfase no início da idade adulta, questionem a autoridade de seus pais e busquem afirmar sua própria identidade e independência. Isso muitas vezes leva a conflitos e desafios, na medida em que os jovens adultos lutam para encontrar seu lugar no mundo e definir suas próprias crenças e valores.
Sabe-se que no início da vida as relações são de dependência. Os filhos dependem dos pais e, por isso, vendo-os suprir todas as suas necessidades, os veem também como heróis. Com o tempo a figura heroica se desfaz em si mesma e surge o outro ciclo: o ciclo da independência. Nesse momento, os filhos no início da vida adulta, já se julgam sabedores de tudo e conhecedores dos meandros da vida e de sua mecânica. Criticam os pais, desejam ser “filhos de outros”, tem soluções para tudo, declaram conhecimento profundo sobre coisas complexas que desafiam a humanidade desde os primórdios. Nunca vi pessoas mais cheias de certezas do que jovens adultos. Mas, o bom disso tudo, é que tudo passa. Nada melhor do que alguns tombos para se entender que nada é tão óbvio como parece. Depois de um tempo chega o tempo da interdependência. Nesse novo ciclo, os filhos que conseguiram conquistar a “maturidade” descobrem o valor de seus pais e entendem o que eles foram, são e poderão continuar a ser até que a vida se encerre. Minha torcida é para que isso não aconteça tarde demais. Porque é isso que escuto de muitos filhos: devia ter convivido mais, devia ter conversado mais, devia ter sido mais paciente, “devia ter amado mais, chorado mais, ter visto o sol nascer…” como diz aquela música dos Titãs. Devia… devia… devia. Então, por que não o fazem?
Creio que é aí que entra a questão da honra. Honrar pai e mãe é um preceito imperativo na cultura judaico-cristã e uma ideia profundamente enraizada em muitas culturas e tradições ao redor do mundo. Originário de princípios éticos e morais, esse “mandamento” geralmente é interpretado como uma instrução para mostrar respeito, gratidão e reverência aos pais. Mas, a ideia transcende as fronteiras da religião e se torna uma parte fundamental da ética familiar em muitas sociedades. Honrar pai e mãe não se trata apenas de seguir ordens cegamente, mas de reconhecer o papel vital que os pais desempenham em nossas vidas e demonstrar apreciação por isso. Honrar pai e mãe também significa reconhecer de onde viemos e valorizar essa origem como ponto de partida de toda a nossa história pessoal, seja ela qual for. É respeitar a autoridade paterno-maternal e escutar seus conselhos, preservar a figura “genitora” e seguir seus legados, quando apropriados. Embora possamos discordar deles, e isso é mais comum do que se imagina, é importante reconhecer sua sabedoria e experiência, especialmente em questões importantes sobre o ciclo da vida. Normalmente os pais são “mais velhos que os filhos”; já viram e já passaram por mais coisas do que os filhos. Isso lhes dá, pelo menos, a autoridade de afirmar que tudo passa. Portanto, “fiquem tranquilos, meus filhos, isso vai passar (seja o que for)”.
Mas nessa conversa toda, sempre tem os interlocutores mais objetivos. Foi o caso de um “colega” ciclista que, durante o nosso pedal em que falávamos sobre o tema, perguntou-me objetivamente. –Tá bom, mas você pode dar alguns exemplos de como honrar pai e mãe? Exemplos de como resolver a questão prática do amor? – Claro, respondi. No meu modo de ver, aqui vão algumas possibilidades:
1. Respeite a autoridade de seus pais: Isso inclui considerar suas regras e diretrizes quando estamos sob seu cuidado, especialmente durante a infância e a adolescência; e, na fase adulta, ser capaz de lhes dar relevância. Mesmo quando discordamos, é importante expressar nossa opinião de maneira respeitosa e solene, até mesmo quando um entendimento mútuo não seja possível. O respeito é a taça sagrada que se enche com amor. Amor sem respeito é insustentável, respeito sem amor é formalidade.
2. Expresse gratidão: Mostre apreciação pelos sacrifícios e esforços que foram feitos por você ao longo dos anos. Tenho certeza que você não tem a menor ideia do quanto seus pais se esforçaram; e, se tem, reconheça isso. Expressar gratidão pode ser feito através de palavras sinceras de agradecimento, gestos de carinho e reconhecimento de suas contribuições para a vida.
3. Passe tempo com eles: Demonstre que você valoriza a companhia deles e que quer estar presente em suas vidas. Isso pode incluir visitas regulares, telefonemas, e-mails ou mensagens de texto, especialmente se você mora longe deles. Mas também requer “pequenas ações elegantes”; ou seja, surpreenda-os com um programa inusitado e/ou pequenos gestos criativos que fujam da rotina. A desculpa da vida corrida, da agenda apertada e de “cada um tem sua vida”, pode até ser “politicamente correta”, mas não cola mais; a não ser para aliviar sua consciência.
4. Cuide deles na velhice: Assumir a responsabilidade de cuidar de seus pais à medida que envelhecem, é um fator de honra. Faça isso generosamente, mas não queira ser “o pai dos seus pais”. Garanta que tenham o apoio necessário em termos de saúde, finanças e bem-estar emocional. Os pais, quando envelhecem, não se tornam incapazes. Talvez um pouco ranzinzas e com algumas manias. Repetem histórias e piadas. Ria disso, mesmo que já tenha escutado algumas vezes. Para você não é novidade, mas para eles é história. Cuidar pode envolver ajudá-los com tarefas cotidianas, tomar decisões médicas em seu nome e garantir que estejam seguros e confortáveis. Nem sempre os pais estão tão conectados com o mundo moderno e, talvez, não tenham tanta facilidade com as “coisas desse tempo” como você gostaria. Portanto, cuide.
5. Escute seus conselhos: Reconhecer a experiência e sabedoria de vida de seus pais e considerar a opinião deles em questões importantes da vida, como carreira, relacionamentos e saúde é uma forma de demonstrar amor e honra. Embora nem sempre você vá concordar, é importante escutar suas perspectivas e levar em consideração seus caminhos pela vida. Mas escute também suas histórias e se interesse honestamente sobre como elas se deram. Seja curioso e atento. Esse escutar alivia a ansiedade da vida, reduz a insegurança, promove um pouco mais de clareza quanto ao futuro e gera senso de pertencimento.
6. Defenda o nome e reputação de seus pais: Proteja a dignidade e a integridade de seus pais e faça isso tanto em público quanto em particular. Essa é uma forma de respeito. Significa evitar falar mal deles, envergonhá-los ou expô-los. Em vez disso, fale com orgulho sobre suas realizações e qualidades. Defenda-os não como paradigmas de virtude, mas como pessoas que lhes precederam e que trazem no corpo e na alma as marcas do caminho.
7. Perdoe e deixe ir ressentimentos passados: Reconheça que seus pais são seres humanos com falhas e imperfeições, e esteja disposto a perdoá-los por erros passados. Isso não significa esquecer as mágoas do passado, mas sim libertar-se do peso do ressentimento e cultivar um relacionamento mais saudável e positivo. Se nem sempre seus pais “acertaram na mosca”, saiba que nunca tiveram a intenção de errar.
Esses são alguns exemplos práticos que dei ao meu “colega de pedal”, de como se pode honrar pai e mãe em nossas vidas. No entanto, é importante lembrar que a maneira como expressamos esse respeito e gratidão pode variar de acordo com as circunstâncias individuais e o tipo de relacionamento que temos com eles. O importante é cultivar um vínculo baseado no amor, respeito e compreensão mútuos.
Outro aspecto que deve ser considerado é a necessidade de pais e filhos atuarem juntos para construir um relacionamento saudável e significativo, baseado na confiança, no apoio mútuo e no amor incondicional. Isso envolve práticas de expressão e apreciação de afetos, resolução de conflitos de forma construtiva e cultivo de um ambiente familiar onde todos se sintam valorizados e respeitados; e, acima de tudo, entender que é melhor viver em paz “do que estar certo”. A vida do afetos paterno-filiais, não é uma competição. Considere também como os desafios e conflitos existentes entre pais e filhos podem ser oportunidades para crescimento e fortalecimento relacional. Em vez de evitar ou ignorar os momentos difíceis, construa conexões mais profundas onde você e seus pais podem aprender a enfrentar juntos, as situações que vão surgindo na vida em função da idade e das acontecências históricas que se nos acometem a todos. Lembre-se, com a idade, um dia você chegará lá. Como diz o ditado popular, você não pode mudar sua origem, mas pode construir um belíssimo final.
E você, gostou?
Faz sentido essa reflexão?
Vamos conversar sobre o tema.
Pertencer a uma cultura, um país, uma família, a uma tribo, um grupo social é a maior demanda do ser humano. O não pertencimento gera quebra de vínculos e conexões, sendo a principal causa dos problemas de saúde emocional e relacional. Pesquisas afirmam que “não pertencer” gera desajustes sociais, sociopatias, distúrbios emocionais, agressividade, solidão e desequilíbrios relacionais. Queremos ser e fazer parte de algo que tenha significado, que seja maior do que nós mesmos e que nos forneça um propósito para a vida. Queremos pertencer e fazer parte de coisas que sejam significativas na família, no trabalho, nos relacionamentos.
Pertencer a algo, ou “pertencimento” (termo usado na literatura que trata desse assunto), é conceituado como o sentimento de estar conectado, aceito e integrado a um grupo, comunidade ou identidade compartilhada. É a sensação de fazer parte de algo maior onde nos identificamos e encontramos um lugar de propósito, aceitação e significado. O pertencimento não apenas proporciona uma rede de apoio relacional e emocional, mas contribui para o desenvolvimento da identidade pessoal e coletiva, influenciando a autoestima, os valores e comportamentos. Essa conexão com outros indivíduos ou entidades sociais é fundamental para o bem-estar psicológico, social e emocional das pessoas, influenciando diretamente sua qualidade de vida, seu senso de realização, seu propósito e trabalho.
A necessidade de pertencimento é uma característica fundamental da natureza humana, profundamente enraizada em nossa psicologia e evolução social. Desde os primórdios da humanidade os seres humanos têm vivido em grupos, tribos e comunidades, onde o pertencimento não só proporciona segurança física, mas também emocional e psíquica. A busca por pertencimento é motivada pela necessidade de conexão, identidade e significado, e é gerada pela natureza gregária de nossa espécie.
Quando uma pessoa se sente excluída ou desvinculada de qualquer grupo ao qual ela pertença ou aspire pertencer, tem como consequência uma série de desajustes. Além da solidão, o sentimento de não pertencimento pode causar ansiedade, depressão e baixa autoestima, potencializando sofrimentos crônicos e outros distúrbios mais graves.
A sensação de pertencimento está intimamente ligada à nossa identidade e autoestima. Quando nos identificamos com um grupo, seja ele uma família, uma cultura, uma religião, uma comunidade online ou qualquer outra forma de associação social, isso nos dá uma sensação de propósito e significado, nos ajudando a encontrar nosso lugar no mundo e a compreender nosso papel na sociedade. Os grupos oferecem o apoio necessário para ajudar seus membros a enfrentar desafios e as dificuldades da vida a partir do princípio da reciprocidade. Eles oferecem amizade, camaradagem e um senso de conexão que pode ser vital para o bem-estar sócio-emocional. Pertencer a algo ou a alguma coisa nos proporciona apoio para a jornada humana. O caminho sempre é mais fácil quando se caminha junto.
Sentir-se excluído ou não pertencente é o estopim (ou o gatilho) para fomentar ciclos de isolamento que se tornam em solidão crônica com efeitos devastadores em todos os domínios da vida privada e social. O sentimento de exclusão quebra o vínculo humanístico, descaracterizando nossa natureza humana. As consequências disso podem chegar a níveis em que o indivíduo já não se reconhece mais como “ser humano”, além de não reconhecer o outro, também como tal. (P.Ex.) Em extremo, mas não tanto, o suicídio se ancora no despertencimento e na quebra de vínculos com a vida.
Portanto, é crucial reconhecer a importância do pertencimento e trabalhar para criar comunidades inclusivas e acolhedoras onde todos se sintam valorizados e aceitos. Isso requer esforços tanto a nível individual quanto coletivo para promover a compreensão, a empatia e a tolerância em relação às diferenças e diversidades que existem dentro de nossa sociedade e dentro também dos grupos ou tribos. Ao cultivar um senso de pertencimento positivo e inclusivo, podemos ajudar a mitigar muitos dos problemas sociais e emocionais associados à exclusão e solidão.
O pertencimento é percebido pela experiência de envolvimento pessoal com um sistema relacional, ou ambiente social, de forma que a pessoa sinta que é parte integrada de algo maior, de uma comunidade, de um grupo de pessoas, com propósitos e valores com os quais ela se identifica ou deseja se identificar. Ela se sente vinculada, próxima e aceita pelas pessoas; sente-se “igual” e torna-se capaz de manter relações estáveis e de crescer com o grupo (uma nação, um time esportivo, uma religião ou uma família), desenvolvendo afetos orgânicos com os demais. Isso é fundamental para manter os vínculos humanísticos que nos caracterizam como espécie. Apesar de nossas inúmeras diferenças, somos todos, humanos. Por outro lado, a sensação de não pertencimento surge a partir da falta de conexão com o meio. Por exemplo, indivíduos que não se sentem pertencentes à sua família por terem personalidades e crenças muito diferentes, sentem-se alijados dos “pequenos grupos” aos quais deveria estar associado, sentem-se objeto de críticas e preconceitos; enfim, sentem-se fora do contexto. Isso desencadeia “sentimentos” que produzem desconexão, afastamento e quebra de vínculos com suas patologias associadas: depressão, solidão, agorafobia, dentre outros.
A sensação de pertencimento começa a esmorecer quando o indivíduo percebe que sua existência no grupo não é mais relevante para o conjunto de acontecimentos que caracterizam o grupo. Ao perceber-se marionete de vontades alheias, objeto de descriminação e de “cancelamento social”, além de julgamentos constantes e críticas maldosas, ocorre a fragilização de suas relações com o grupo e, por consequência, da sensação de pertencer.
Dentre as principais causas que dificultam o pertencimento, seja em organizações, empresas ou grupos sociais, as mais significativas são:
Discriminação e preconceito: quando as pessoas são discriminadas ou tratadas de maneira injusta com base em características como raça, etnia, gênero, orientação sexual, religião, status socioeconômico, entre outros.
Exclusão ou cancelamento social: situações em que as pessoas são deliberadamente excluídas ou marginalizadas por razões meramente subjetivas ou por motivo torpe (p.ex.: divergências de opinião, orientação política, time de futebol ou parar na faixa de pedestres).
Falta de diversidade e representação: grupos que carecem de diversidade e representação podem fazer com que alguns membros se sintam alienados, alijados ou não representados e sem valor. Essa tentativa de uniformidade do grupo já contou a sua história: raça pura, hegemonia masculina, fascismo, etc.
Normas e expectativas restritivas: normas culturais ou expectativas sociais rígidas e inflexíveis, impostas autoritariamente, podem alienar os indivíduos que não se encaixam nessas normas, fazendo com que se sintam excluídos ou incompreendidos.
Conflitos interpessoais: disputas, rivalidades ou indisposições entre os membros, podem criar tensões e divisões que prejudicam o senso de pertencimento de todos os envolvidos, principalmente quando não há espaços conversacionais.
Falta de comunicação eficaz: uma comunicação deficiente, preconceituosa ou com falta de transparência dentro da comunidade pode levar a mal-entendidos, ressentimentos e desconexões. Piadas sexistas, racistas, machistas são um bom exemplo do que não deve ser feito.
Ambiente hostil ou inseguro: Um ambiente físico ou social que seja percebido como hostil, inseguro ou ameaçador desencoraja o pertencimento ao criar sentimentos de medo, ansiedade ou desconfiança.
Individualismo excessivo: Uma cultura que valoriza excessivamente o individualismo em detrimento do senso de comunidade e colaboração pode levar os membros a se sentirem isolados ou desconectados.
Falta de oportunidades de participação: Quando os membros não têm oportunidades significativas para contribuir, participar ativamente ou se envolver, isso pode reduzir seu senso de pertencimento e investimento no grupo, no time ou na comunidade.
Mudanças rápidas ou desestruturação: Mudanças rápidas ou desestruturações não negociadas, alterações de normas e procedimentos unilaterais, podem criar incerteza e instabilidade, dificultando o senso de pertencimento dos membros.
Identificar essas causas e aborda-las no sentido de promover conversas e compartilhamentos, é trabalhar para criar um ambiente inclusivo, acolhedor e participativo, essencial para promover o pertencimento e fortalecer a coesão dentro dos sistemas relacionais.
O sentimento de exclusão ou não pertencimento, decorrente das causas acima mencionadas, se manifesta de várias maneiras na vida social e relacional das pessoas. Tais manifestações podem variar de acordo com a personalidade, experiências individuais e contexto social, mas apresentam certos sinais já conhecidos. Dentre eles, os mais ocorrentes e que indicam maior sentimento de exclusão ou não pertencimento, com suas doenças relacionadas, são os seguintes:
Solidão crônica: Sentir-se constantemente isolado, criticado e sem apoio social. A solidão crônica pode levar a uma série de problemas de saúde mental, como depressão e ansiedade, e, não raro, à tendências suicidas.
Baixa autoestima: Sentimentos de inadequação, desvalorização e falta de autoconfiança. Isso pode contribuir para o desenvolvimento de transtornos de personalidade, compulsividade ou distúrbios alimentares.
Ansiedade social: O medo intenso de ser julgado, rejeitado, criticado ou ridicularizado. Isso promove transtornos de imagem e cognição.
Depressão: Sentimentos persistentes de tristeza, desesperança e desinteresse pela vida. A depressão é uma doença mental comum e séria, muitas vezes associada ao sentimento de exclusão.
Comportamentos de evitação: Preferir evitar situações sociais, se isolar ou se distanciar dos outros, não conseguir formar amizades, ser excessivamente ritualista, muitas vezes são estratégias de enfrentamento adotadas por pessoas que se sentem excluídas ou não pertencentes. Isso tem como consequência problemas de relacionamento e dificuldades de interação social.
Hostilidade e agressão: Algumas pessoas respondem à exclusão social com sentimentos de raiva, agressividade, ressentimentos e hostilidade em relação aos outros, muitas vezes sem “causa aparente”. Isso leva a conflitos interpessoais e comportamentos agressivos.
Desenvolvimento de vícios: O uso compulsivo de substâncias como álcool, drogas, jogos de azar ou on-line, pode ser uma forma de lidar com a dor emocional e o vazio resultantes da exclusão social e do não pertencimento.
Transtornos alimentares: Transtornos alimentares, como anorexia ou bulimia, são também considerados formas patológicas do enfrentamento da perda do senso de pertencimento como forma auto-destrutiva da autoestima.
Auto isolamento: Retirar-se voluntariamente das interações sociais e evitar contato com outras pessoas também é um tipo de resposta ao sentimento de exclusão ou não pertencimento. Isso pode levar ao desenvolvimento de problemas de saúde mental, como agorafobia ou fobia social. Muitos casos de “homeless” decorrem do auto isolamento como modo de enfrentar o sentimento de “não pertencer”.
Baixa qualidade de vida geral: Descuido com a qualidade de vida, com a imagem pessoal, com a saúde. Desmazelo e desprezo para com os cuidados rudimentares da vida, indicam desconexão e despertencimento.
Do ponto de vista individual é importante reconhecer esses sinais para buscar o apoio adequado necessário. A terapia individual ou em grupo e o apoio de redes sociais e comunitárias podem ser recursos úteis para se lidar com os efeitos negativos da exclusão social e promover o senso de pertencimento. Do ponto de vista social, é fundamental que gestores, professores, pais, terapeutas e demais pessoas que “cuidam de gente”, entendam esses sinais como forma de promover práticas corporativas e políticas públicas de acolhimento. O desafio é gerar nas pessoas a sensação correta de ser um elemento importante na teia social. Esse sentimento faz com que elas se sintam parte de algo maior. Já, o contrário disso é trágico, como já comentei.
Nas organizações (p.ex.), para aumentar o sentimento de pertencimento, é preciso que formadores de opinião, gestores e lideranças, demonstrem confiança nos seus times. Isso funciona muito bem quando as expectativas e objetivos ficam claros para os colaboradores, por meio de feedbacks e avaliações constantes com seus líderes. A cultura e a forma como a organização percebe seus colaboradores diz muito sobre o nível de efetividade de uma política de pertencimento. Não basta apenas teorizar sobre as condições de trabalho, mas também assegurar uma prática inclusiva condizente. Quem “sente que pertence” aonde trabalha, tende a ser mais produtivo, otimista e preocupado com o negócio. Isso se manifesta no modo como vivencia e experimenta, no dia-a-dia, uma condição de melhoria contínua do trabalho e das oportunidades de crescimento.
Seguem algumas dicas para se cuidar do “senso de pertencimento” nas organizações:
Estimule uma cultura que tenha como compromisso fazer com que todas as jornadas valham a pena. Enxergar o capital humano a partir do estímulo de uma visão empreendedora como fonte geradora de riqueza e crescimento do negócio abre espaço para a diversidade, a inclusão e o pertencimento.
Melhore a comunicação interna. A comunicação e a informação sem ruídos, num ambiente livre, produzem interações positivas, minimizando conversas paralelas e interpretações equivocadas. Essa boa prática evita movimentos paralelos que prejudicam os relacionamentos e geram possíveis conflitos entre equipes.
Construa e fortaleça os vínculos entre as pessoas dizendo a todos que são importantes e que o tratamento é igualitário, valorizando a participação de todos, tendo mecanismos claros de promoção do mérito, além de estimular que as pessoas façam coisas juntas para além do trabalho. Quanto à construção de vínculos, refiro-me a ter atividades que façam com que a equipe troque experiências e se integre a partir das diferenças individuais, tanto em seus aspectos interpessoais, quanto na percepção da dinâmica organizacional. Refiro-me também à narrativa da organização, que faz com que esse coletivo de pessoas esteja junto considerando os motivos que levam a organização a existir e a seguir em frente construindo algo maior a partir de suas atividades rotineiras.
Escute os colaboradores. A rotina acelerada, repleta de processos e urgências, condiciona empresas e organizações a tornarem os relacionamentos vulneráveis porque todos têm algo a dizer e desejam ser escutados mas, quando isso não acontece, se retraem e deixam de dar boas ideias. Cuidando da escuta ativa se pode ter duas surpresas agradáveis: uma chuva de ideias altamente produtivas e o despertar de novos profissionais que, percebendo a oportunidade de serem reconhecidos, passarão a ter maior engajamento e disposição para o trabalho.
Celebre conquistas. Celebre coisas grandes e pequenas mantendo no time o sentimento de que estamos vencendo sempre, seja nos resultados, seja na aprendizagem. Antes de serem profissionais, os seres humanos sonham e vibram quando conquistam algo; logo, celebre sempre.
Ofereça reconhecimento. Reconheça o trabalho, seja grato e generoso. Ideias como “não fez mais do que a obrigação” são péssimas para uma boa prática de pertencimento. Todas as vezes que alguém, seja quem for, apresentar uma boa performance reconheça e permita que todos saibam. Elogie. Diante de desafios, incentive todos a usarem todo o conhecimento disponível e a mostrar do que são capazes. Assim eles verão a empresa/organização com apoiadora e não apenas aquela que utiliza seus profissionais para atingir metas.
Promova o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. O bom desempenho profissional depende de uma saúde mental equilibrada, onde a qualidade de vida, o bem-estar e a realização pessoal tem um lugar de destaque na vida de cada pessoa. Gerir o tempo para o lazer e família, estimula o compromisso com as relações de trabalho, favorecendo o desejo de pertencer.
Construir “boas práticas” de pertencimento que se caracterizem como elemento de uma cultura organizacional (e social) saudável, não é resultado de uma fórmula mágica; antes, é o resultado de cuidados cotidianos constantes e de atenção com a qualidade dos relacionamentos. Essa é uma construção dinâmica, diária e evolutiva. E não se esqueça: o sentimento de pertencimento nasce da percepção de respeito, sem distinções no tratamento das pessoas independentemente do grau hierárquico ou tempo na empresa/organização. É a inclusão mostrando o valor e o real sentido da palavra pertencimento.
E você, gostou? Faz sentido essa reflexão? Vamos conversar sobre o tema.
Reflitam em paz!
Por: Homero Reis
Origens e Consequências Amargas do Egoísmo Desenfreado.
Uma Reflexão por Homero Reis.
Sou um observador do mundo em que vivo e da minha forma de viver nele. Faço isso por questões pessoais e profissionais porque creio que vivemos em redes relacionais a partir do princípio gregário que nos torna humanos. Num mundo que parece cada vez mais centrado no indivíduo, onde o mantra do “eu primeiro” ecoa mais alto do que nunca, creio que pausar e refletir sobre o modo como estamos vivendo e nos relacionando é essencial para se entender o que estamos criando. Um dos temas que me tem chamado a atenção é o egoísmo contemporâneo e suas consequências. Muitas vezes, as pessoas mergulham tão profundamente em suas próprias preocupações e interesses que acabam negligenciando completamente o impacto de suas ações sobre os outros. Essa falta de empatia e consideração, gera um ciclo vicioso de alienação e solidão, deixando pelo caminho uma trilha de desolação emocional e relacional. Nesse caminho, nada dá certo: casamentos se tornam insuportáveis; amigos incomodam; o trânsito é causa de “úlcera”; uma conversa de bar descamba para uma briga sem sentido; um jogo de futebol torna-se numa praça de guerra; os outros são idiotas; pais e filhos não se falam, nem se entendem; governantes acreditam que a guerra é a solução. Quero controlar tudo e nada me satisfaz; tenho tudo, mas não me contento com nada e por aí vai.
Mas, além do contexto acima, o que me motivou a escrever sobre o egoísmo, foi uma experiência pessoal. Eu e minha esposa viajávamos com um casal de amigos antigos que, embora fossem amigos antigos aquela era a primeira vez que viajávamos juntos. Passamos uma semana de intenso convívio e relacionamento. A relação dos dois não estava lá essas coisas, mas tudo parecia ser “um jeito de ser”. O fato é que, durante aquela semana, pude observar algumas coisas: no restaurante, meu amigo fazia o seu pedido sem se preocupar com o que a esposa gostaria de comer; no café da manhã ele se servia, sem nem perceber se os outros estavam se servindo ou se havia o suficiente para os demais; na fila para comprar ingressos para um show, ele comprou o dele e nos deixou a deriva (tivemos que entrar na fila novamente); no passeio pela praia ele foi à frente e desconectou-se de nós; em todo o tempo sua conversa foi sobre como tirar proveito das situações e como os outros “são idiotas”. Num dado momento, intervi: fulano, você não pensou em nós? Ele responde: desculpe, não os vi!!!!!. Ou seja, eu cuido de mim e cada um que cuide de si. Será? Isso me incomodou muito e resolvi estudar um pouco mais sobre as consequências amargas dessas atitudes e, conversar com ele sobre o assunto.
Nossa conversa girou em torno do egoísmo como uma erva daninha que se infiltra silenciosamente em todos os aspectos da vida, corroendo lentamente os laços que nos conectam com os outros. Seja no âmbito pessoal, profissional ou social, suas ramificações são profundas e amplamente prejudiciais: as relações interpessoais se desintegram, oportunidades são perdidas e, em última análise, a própria felicidade fica comprometida. Também é fato de que o egoísmo não é uma característica inata do ser humano, muito pelo contrário, é uma distinção aprendida e reforçada pelo contexto em que se vive e que começa em nossas relações primárias e se instala na teia social tornando-se uma cultura “transparente” nos nossos relacionamentos.
Existem várias causas geradoras do egoísmo; causas cuja origem se observa desde as experiências de vida nos círculos afetivos primários (família nuclear ou estendida), até características individuais formatadas nas macro-relações sociais (religião, escola, estado), ou nos mecanismos de defesa na teia social. As mais “visíveis”, conforme os protocolos da “pesquisa-ação”, são as seguintes:
Experiências de Infância: Experiências negativas na infância, como falta de atenção dos pais, abuso emocional ou negligência. Elas promovem o desenvolvimento de uma visão de mundo centrada apenas em si mesmo como uma forma de proteção ou adaptação.
Cultura e Ambiente Social: O ambiente em que uma pessoa é criada e os valores culturais predominantes também desempenham um papel importante. Em culturas que valorizam o individualismo e a competição, pode ser mais provável que as pessoas desenvolvam comportamentos egoístas.
Recompensa de Comportamentos Egoístas: Em alguns casos, comportamentos egoístas, recompensados ou incentivados, seja através de ganhos materiais ou de status social, levam as pessoas a adotarem uma mentalidade de “cada um por si”.
Traumas e Feridas Emocionais: Traumas passados, com perdas significativas, abandono ou experiências de rejeição, são potencialmente geradores de um egoísmo exacerbado, criando pessoas emocionalmente fechadas e centradas em suas próprias necessidades como uma forma de autopreservação.
Baixa Autoestima: A baixa autoestima leva as pessoas a recorrerem ao egoísmo como uma forma de compensar sentimentos de inadequação ou insegurança. Elas podem se concentrar excessivamente em si mesmas como uma maneira de se sentir mais valorizadas ou no controle. Aliás, a necessidade de controle é uma forma de expressão do egoísmo em sua forma mais adoecida.
Falta de Empatia Desenvolvida: Alguns indivíduos tem dificuldades em entender e se conectar emocionalmente com os outros devido a falta de desenvolvimento da empatia, seja por questões genéticas, ambientais ou sociais.
Modelos de Comportamento: Se uma pessoa cresce em um ambiente onde o egoísmo é prevalente e modelado por figuras de autoridade ou modelos de referência, é mais provável que ela internalize esse comportamento como normativo.
Estresse e Pressão Externas: Situações de estresse, pressão financeira ou dificuldades pessoais podem levar uma pessoa a se concentrar mais em suas próprias necessidades imediatas, em detrimento das necessidades dos outros.
O egoísmo pode ser influenciado por esses fatores (além de outros), ou por uma combinação deles conforme o modo particular com que cada um “interpreta ou interpretou” suas experiências e trajetórias de vida, no contexto de suas relações. Compreender essas causas pode ajudar na identificação e no enfrentamento do comportamento egoísta, tanto a nível individual quanto social.
Mas, vamos ver o que alguns pensadores têm a nos ensinar sobre o egoísmo. O filósofo alemão Friedrich Nietzsche, conhecido por suas reflexões sobre moralidade, poder e individualidade, nos livros “Assim Falou Zaratustra” e “ Para Além do Bem e do Mal”, explora o conceito e a “prática” do egoísmo bem como suas implicações na vida humana. Ele abordou essa questão destacando como o egoísmo excessivo leva à alienação e à falta de conexão humana. Em sua visão, a busca implacável pelo poder e pela satisfação pessoal resultam em um vazio existencial, uma sensação de desolação que assombra até os mais egocêntricos.
O egoísmo mina a confiança e o respeito mútuo nos relacionamentos, gerando quebra da confiança. Quando uma pessoa está constantemente preocupada apenas consigo mesma, ela demonstra uma falta de comprometimento e consideração pelos outros, promovendo ressentimentos e mágoas naqueles que estão ao seu redor e minando gradualmente a base sobre o qual o relacionamento foi construído.
O sociólogo polonês, Zygmunt Bauman, discutiu amplamente a questão do egoísmo em suas obras “O Amor Líquido”, a “Vida Líquida “e na “Modernidade Líquida”. Nelas ele examina a fragilidade dos laços sociais na sociedade contemporânea e o impacto do individualismo e do egoísmo nas relações humanas. Discutiu também a ideia de que os laços sociais se tornam cada vez mais frágeis e transitórios onde as pessoas estão centradas em si mesmas. O egoísmo é um dos principais catalisadores da fragilidade social, corroendo os alicerces da confiança e da cooperação mútua.
No ambiente de trabalho, o egoísmo é extremamente prejudicial. Quando os indivíduos estão mais preocupados em promover seus próprios interesses do que em contribuir para o bem-estar da equipe, o moral e a produtividade sofrem.
O psicólogo norte-americano Abraham Maslow, conhecido por sua teoria da hierarquia das necessidades humanas, destaca a importância do pertencimento e da conexão social para o bem-estar psíquico das pessoas, contrastando com o foco excessivo no eu individual, gerador de desarticulação. Ao desenvolver a hierarquia das necessidades humanas, Maslow destacou a importância da realização pessoal e da autorrealização, mas associadas ao senso comunitário. Por isso enfatizou a importância de se pertencer a um grupo e de se sentir parte de algo maior (senso de propósito), do que o eu individual. O egoísmo desenfreado mina essa necessidade básica de conexão e pertencimento, prejudicando o ambiente de trabalho e suas relações como um todo.
Além das consequências interpessoais, o egoísmo também pode ter um impacto significativo na saúde mental e emocional de uma pessoa. Quando alguém está constantemente preocupado apenas consigo mesmo, desenvolve sentimentos de isolamento e solidão, mesmo quando cercado por outras pessoas. Martim Heidegger, filósofo alemão, escreve um tratado chamado “Todos nós, ninguém”, onde demonstra o conceito de solidão nas grandes aglomerações humanas, solidão gerada pelo egoísmo social, onde a identidade se dissolve na multidão. “Estamos próximos, mas não estamos juntos. Vivemos numa cegueira social que nos impede de ver o outro”, afirma ele. Já o psicólogo Eric Fromm, psicanalista e filósofo social alemão, cujo trabalho explorou temas como a alienação, a liberdade e a natureza humana, é enfático quanto aos efeitos malévolos do egoísmo. Nas suas obras “O Medo à Liberdade” e “O Amor e a Solidão”, Fromm examina as consequências emocionais do egoísmo e da falta de conexão interpessoal, explorando como a dinâmica do egoísmo na sociedade moderna pode levar à alienação e ao vazio emocional e existencial. Afirma ele que “o egoísmo exacerbado é uma manifestação contrária a liberdade genuína, onde a conexão com os outros é vista como uma ameaça à autonomia pessoal”.
O egoísmo cria um ciclo vicioso de insatisfação e busca incessante por gratificação instantânea. Quando alguém está constantemente preocupado em satisfazer suas próprias necessidades e desejos, pode encontrar-se preso em um ciclo interminável de consumo e busca de prazer. Isso cria e fomenta um sentimento de “eterna escassez” onde nunca, nada é suficiente. O filósofo existencialista francês, Jean-Paul Sartre, discorre sobre essa “busca incessante” em suas obras quando reflete sobre as questões da liberdade, responsabilidade e autenticidade. Em “O Ser e o Nada” (e em outras obras também), Sartre apresenta o egoísmo como uma forma de evasão da liberdade genuína e da responsabilidade pelos outros argumentando que a liberdade humana vem acompanhada de uma angústia existencial, necessária ao senso de humanidade. Quando as pessoas se concentram exclusivamente em si mesmas, estão evitando enfrentar essa angústia, e acabam presas em uma existência vazia e desprovida de significado e de propósito.
Na tradição judaico-cristã, o egoísmo é tratado como pecado. Mais que um sentimento ou característica da personalidade de alguém, a teologia bíblica alerta para o mal dessa propensão natural. O egoísta peca, pois busca excessivamente a realização de seus desejos, sem considerar os propósitos de Deus para a sua vida, para a vida comunitária e a necessidade dos que lhe são “próximos”. O egoísmo desencoraja a caridade, a irmandade, a generosidade, dentre outras virtudes cristãs. Assim é que, de fato, para a doutrina cristã, “ninguém morre de frio ou de fome, morre por abandono” em uma sociedade egoísta que perdeu o senso de altruísmo, abnegação, beneficência, amor, desapego, entrega, filantropia, renúncia, longanimidade. Ou seja, uma sociedade egoísta não considera o compartilhamento como um valor, tornando-se acumuladora em demasia e autodestrutiva das relações.
O pensamento rabínico sobre o egoísmo, embora multifacetado, é fundamentado nos escritos sagrados do judaísmo e pode ser encontrado em várias passagens das escrituras judaicas, incluindo a Torá, os Profetas e os escritos rabínicos, como o Talmud e a Midrash. Neles o judaísmo reconhece o egoísmo como uma característica humana decorrente do livre-arbítrio, mas também enfatiza a importância de superá-lo em prol do bem-estar da comunidade e da relação com o divino. Para tanto, explicita quatro princípios fundamentais do seu pensamento sobre a questão do egoísmo:
1. Equilíbrio entre o eu e o coletivo: o judaísmo valoriza a importância do indivíduo, mas preconiza a responsabilidade coletiva de se contribuir o bem comum para a comunidade como um todo. Essa noção está enraizada no conceito de “tikkun olam”, que significa “reparar o mundo”, encorajando os indivíduos a agir em benefício dos outros e do mundo ao seu redor. 2. Altruísmo como um ideal: os ensinamentos rabínicos frequentemente destacam a importância de praticar a caridade, a justiça social e o serviço aos outros como formas de transcender o egoísmo. O ato de dar é visto como uma expressão fundamental da conexão com o divino e uma maneira de elevar, tanto o doador quanto o receptor, para mais próximos de Jeová. 3. Autoconhecimento e controle do ego: os textos rabínicos também enfatizam a importância do autoconhecimento e do autocontrole como meios de combater o egoísmo. Isso inclui a prática da reflexão, da introspecção, do arrependimento e dos “serviços aos outros” como formas de cultivar a humildade e a empatia em relação aos outros. 4. Responsabilidade individual: embora o egoísmo seja reconhecido como uma tendência natural (mas não inata), os ensinamentos rabínicos destacam a responsabilidade individual de cada pessoa em superá-lo. Isso envolve a prática da autodisciplina e do auto aperfeiçoamento, bem como a adesão aos mandamentos e valores éticos que promovem a justiça, a compaixão e o respeito mútuo.
O pensamento rabínico reconhece a presença do egoísmo na natureza humana como “uma escolha pessoal”, mas também enfatiza a importância de transcendê-lo por meio do serviço aos outros, da autodisciplina e do compromisso com valores éticos e espirituais.
Por sua vez, o pensamento cristão sobre o egoísmo baseia-se nos ensinamentos de Jesus Cristo e nas demais considerações feitas pelos seus discípulos nas escrituras do Novo Testamento da Bíblia. O cristianismo reconhece o egoísmo como uma condição humana resultante do pecado original, mas mostrando a importância e necessidade de superá-lo em favor do amor e do serviço ao próximo, como forma de expressão da “nova natureza que o homem adquiri ao aceitar a salvação em Jesus Cristo”. Essa condição se torna uma identidade do “corpo de Cristo”; ou seja, a igreja. Semelhantemente ao pensamento judaico-rabínico, o cristianismo também sugere em sua conduta ética, quatro princípios para se abordar a questão do egoísmo:
1. Amor ao próximo como princípio central: Jesus ensinou que o maior mandamento é amar a Deus acima de tudo e amar o próximo como a si mesmo. Isso implica transcender o egoísmo, colocando as necessidades e interesses dos outros em primeiro lugar, como forma de expressão daqueles que “nasceram em Cristo”. 2. Serviço e sacrifício: O cristianismo valoriza o serviço e o sacrifício em favor uns dos outros como formas de combater o egoísmo. Jesus é apresentado como o exemplo supremo de altruísmo, sacrificando-se na cruz para redimir a humanidade do pecado. 3. Humildade e renúncia: Os cristãos são chamados a seguir o exemplo de humildade e renúncia de Jesus, abandonando o egoísmo e buscando a vontade de Deus em suas vidas. Isso envolve renunciar ao orgulho, ao materialismo e aos desejos egoístas em favor da submissão a Deus e do serviço aos outros. 4. Arrependimento e transformação: O cristianismo oferece a promessa de perdão e transformação através do arrependimento e da fé em Cristo. Isso inclui a conscientização do egoísmo como um pecado a ser confessado e abandonado, e a busca por uma vida mais alinhada com os princípios do amor e da justiça.
O pensamento cristão sobre o egoísmo também reconhece sua presença na vida humana como uma consequência do pecado, mas exorta os fiéis a superá-lo por meio do amor, do serviço ao próximo, da humildade e da busca pela vontade de Deus.
Embora o pensamento rabínico e o pensamento cristão sobre o egoísmo compartilhem algumas semelhanças, também apresentam diferenças significativas em sua abordagem e ênfase. Aqui estão dois elementos que os diferenciam:
1. Sobre a origem e natureza do egoísmo: Rabínico: O pensamento rabínico reconhece o egoísmo como uma característica inerente à natureza humana, resultante do livre arbítrio concedido por Deus e da inclinação para o mal (yetzer hara). O egoísmo é visto como uma tendência natural que pode ser superada através do autocontrole, do serviço aos outros e do cumprimento dos mandamentos divinos. Cristão: O pensamento cristão também reconhece o egoísmo como uma consequência do pecado original, que corrompeu a natureza humana. O egoísmo é considerado uma separação do amor de Deus e uma inclinação para satisfazer os próprios desejos em detrimento dos outros. No entanto, o cristianismo enfatiza que o egoísmo pode ser superado através do perdão, da transformação espiritual e do seguimento dos ensinamentos e exemplo de Jesus Cristo.
2. Sobre a superação do egoísmo: Rabínico: O judaísmo promove a prática da caridade, da justiça social e do serviço à comunidade como formas de transcender o egoísmo. Além disso, enfatiza a importância do autoconhecimento, do arrependimento e do cumprimento dos mandamentos divinos como meio de controlar as tendências egoístas. Cristão: O cristianismo enfatiza o amor ao próximo como o principal antídoto para o egoísmo. Jesus Cristo é visto como o exemplo supremo de amor e serviço, e os cristãos são chamados a seguir seu exemplo, renunciando ao egoísmo em favor do amor e da compaixão pelos outros. A fé em Cristo e o arrependimento são vistos como meios de transformação espiritual que capacitam os indivíduos a superar o egoísmo e viver em conformidade com os princípios do amor e da justiça.
Tanto o pensamento rabínico quanto o pensamento cristão reconhecem o egoísmo como um desafio moral e espiritual a ser enfrentado. Ambas as tradições religiosas enfatizam a importância do amor, do serviço e da busca pela vontade divina como meios de superar o egoísmo e viver uma vida virtuosa. No entanto, diferem em suas perspectivas sobre a origem do egoísmo e nos detalhes de como ele pode ser superado. Assim, nas tradições judaico-cristã e para os filósofos mencionados aqui (além de outros), há pontos em comum: ressaltam que o egoísmo não é uma característica inata, como já comentei, mas um comportamento aprendido pela condição humana e reforçado ao longo do tempo. No entanto é possível cultivar uma maior consciência e empatia em relação aos outros, mesmo que isso exija esforço consciente e contínuo.
Em última análise, as consequências de uma vida egoísta e excessivamente autocentrada são vastas e profundamente prejudiciais, não apenas para o indivíduo, mas também para aqueles ao seu redor e para a sociedade como um todo. É essencial reconhecer o impacto de nossas ações sobre os outros e cultivar uma maior consciência e empatia em nossas interações diárias. Somente através do entendimento e da aceitação mútua podemos construir relacionamentos significativos e uma sociedade mais justa e compassiva para todos.
Mas, como fazer isso? A psicologia positiva oferece uma série de estratégias e técnicas para cultivar uma mentalidade mais altruísta e longânime, que ajudam a mitigar os efeitos nocivos do egoísmo em nossas vidas.
Do ponto de vista terapêutico, alguns procedimentos podem nos ajudar a tratar dessa “síndrome do egoísmo exacerbado”. Nas várias abordagens sobre o tema, o que se busca é construir e promover uma maior empatia e conexão com os outros. E, para nos orientar nessa jornada, seguem algumas linhas terapêuticas que nos podem ser úteis:
Terapia Cognitivo-Comportamental (TCC): A TCC pode ajudar os indivíduos a identificar padrões de pensamentos e práticas egocêntricas e a desenvolver estratégias para desafiar e modificar esses padrões. Isso pode envolver a prática de reconhecer e questionar pensamentos distorcidos sobre si mesmo e sobre os outros, promovendo uma perspectiva mais equilibrada e empática. Terapia de Aceitação e Compromisso (ACT): Enfatiza a importância do indivíduo aceitar pensamentos e sentimentos difíceis, ao mesmo tempo em que o desafia a se comprometer com ações que são consistentes com os valores pessoais. Para combater o egoísmo, a ACT ajuda os indivíduos a reconhecer e aceitar seus próprios desejos e necessidades, ao mesmo tempo em que cultiva uma maior sensibilidade e consideração pelos outros. Terapia de Grupo: Participar de uma terapia de grupo pode proporcionar uma oportunidade única para os indivíduos explorarem e confrontarem seu comportamento egoísta em um ambiente de apoio e feedback construtivo. O compartilhamento de experiências com os outros pode ajudar a promover uma maior conscientização e empatia, ao mesmo tempo em que oferece suporte emocional e encorajamento para mudanças positivas. Terapia de Casal ou Familiar: Quando o egoísmo afeta relacionamentos íntimos ou familiares, a terapia de casal ou familiar pode ser especialmente benéfica. Essas formas de terapia podem ajudar os casais e as famílias a identificar padrões de comunicação disfuncionais, resolver conflitos e desenvolver habilidades para promover a cooperação, o apoio mútuo e a empatia. Mindfulness e Meditação: Práticas de mindfulness e meditação podem ajudar os indivíduos a cultivar uma maior consciência do momento presente e a desenvolver uma atitude de aceitação e compaixão consigo mesmo e com os outros. Ao praticar a atenção plena, a escuta ativa e a presença autêntica, as pessoas podem aprender a reconhecer e responder de forma mais consciente aos próprios pensamentos e emoções, diminuindo assim a tendência ao egoísmo. Voluntariado e Atos de Generosidade: Engajar-se em atividades de voluntariado e realizar atos de generosidade podem ajudar a quebrar padrões de pensamentos egocêntricos, proporcionando oportunidades para servir aos outros e vivenciar a gratificação que vem com a contribuição para o bem-estar de outras pessoas.
Esses são apenas alguns exemplos de procedimentos terapêuticos que podem ser eficazes na minimização da síndrome do egoísmo. É importante lembrar que cada indivíduo é único, e o que funciona para uma pessoa pode não funcionar para outra. Portanto, é essencial buscar a orientação profissional qualificada para determinar a melhor abordagem terapêutica para cada situação específica.
Do ponto de vista prático, pequenas coisas podem ser feitas com um enorme impacto na construção de uma vida menos egoísta e mais empática. Seguem algumas sugestões:
Pratique a Gratidão: Reserve alguns minutos todos os dias para refletir sobre as coisas pelas quais você é grato na vida. Reconhecer as bênçãos e as contribuições dos outros pode ajudar a cultivar um senso de humildade e apreciação, contrabalançando o foco excessivo em si mesmo.
Escute Ativamente: Ao interagir com os outros, faça um esforço consciente para escutar atentamente o que estão dizendo, sem interromper ou monopolizar a conversa. Demonstre interesse genuíno nas experiências e perspectivas dos outros para desenvolver empatia e conexão.
Faça Pequenas Ações Elegantes: Procure oportunidades para realizar atos de bondade e generosidade no seu dia-a-dia, mesmo que sejam pequenos gestos. Desde segurar a porta para alguém entrar até oferecer ajuda a um colega de trabalho, essas ações podem fazer uma grande diferença na vida dos outros e ajudar a romper com o egoísmo.
Pratique a Empatia: Ao enfrentar conflitos ou desafios interpessoais, tente se colocar no lugar da outra pessoa e considere as necessidades e os sentimentos dela. O outro está em sofrimento. Entenda isso e promova uma maior compreensão e empatia, facilitando a resolução de problemas de forma colaborativa. Faça um esforço para imaginar como o outro pode estar se sentindo naquela situações. Isso pode ajudar a desenvolver acolhimento e sensibilidade às necessidades e emoções dos outros.
Cultive Relacionamentos Significativos: Dedique tempo e esforço para cultivar relacionamentos significativos com amigos, familiares e colegas. Investir na construção de conexões genuínas e solidárias pode ajudar a mitigar o egoísmo, promovendo um senso de pertencimento e apoio mútuo.
Desafie os Pensamentos Egoístas: Esteja atento aos seus próprios pensamentos e comportamentos egoístas e desafiando-os ativamente. Pergunte a si mesmo se suas ações estão considerando os impactos sobre os outros e se existe uma maneira mais compassiva de agir.
Busque Feedbacks e Aprenda com Eles: Esteja aberto ao feedback dos outros sobre seu comportamento e suas interações. Peça-os a quem considera e confia. Tenha um mentor. Use essas informações como uma oportunidade para crescer e aprender a ser uma pessoa mais compassiva e colaborativa.
Uma mentalidade mais compassiva e voltada para o outro nos ajuda a neutralizar o egoísmo excessivo e a gerar uma vida social e afetiva mais autêntica. Por isso tenha autocompaixão e reconheça que todos nós temos nossas falhas e momentos de egoísmo. Seja gentil consigo mesmo quando perceber esses padrões de comportamento e use essas oportunidades como uma chance de crescimento pessoal. Observe e aprenda com pessoas que demonstram generosidade, empatia e altruísmo em suas vidas. Modelar o comportamento de indivíduos compassivos pode ajudar a inspirar e fortalecer suas próprias práticas de bondade. Pratique a flexibilidade mental estando disposto a considerar diferentes perspectivas e estando aberto a novas ideias e experiências. Uma mente flexível e aberta pode ajudar a quebrar padrões de pensamento egoísta e promover uma maior compreensão e aceitação dos outros.
Tenha limites relacionais saudáveis porque, embora seja importante ser generoso e considerar os outros, também é crucial estabelecer limites saudáveis para não se sobrecarregar com as necessidades dos outros. Aprenda a dizer não quando necessário e reserve tempo para cuidar de si mesmo. Pratique a comunicação não violenta para expressar suas necessidades e preocupações de uma maneira compassiva e respeitosa. Isso envolve escutar atentamente os outros, expressar-se de forma clara e assertiva e buscar soluções que atendam às necessidades de todas as partes envolvidas. Cultive a apreciação pela diversidade reconhecendo e valorizando as diferenças individuais entre as pessoas, incluindo aí diferenças culturais, de opinião e de cosmovisão. Celebre a diversidade, não necessariamente para aceita-la, mas sobretudo para respeita-la. Isso pode ajudar a promover um senso de inclusão e respeito mútuo, combatendo assim o egoísmo e a intolerância.
Busque desenvolver-se pessoalmente comprometendo-se com um processo contínuo de crescimento pessoal e autoconhecimento. Isso pode envolver atividades conversacionais com amigos, mentores, líderes religiosos, além do desenvolvimento pessoal com leitura, meditação, terapia ou prática espiritual, que podem ajudar a promover uma maior consciência de si mesmo e dos outros.
Ao incorporar essas práticas e comportamentos em sua vida diária, será possível neutralizar gradualmente o egoísmo e promover um estilo de vida mais centrado, mas que considere os outros e suas necessidades, baseado na empatia, na generosidade e no respeito mútuo. Fazendo isso você estará dando passos significativos para neutralizar o egoísmo e construir relacionamentos mais saudáveis, gratificantes e significativos com os outros.
Lembre-se de que a jornada para se tornar uma pessoa mais compassiva e empática é contínua e requer dedicação e esforço, mas os benefícios para si mesmo e para os outros são inestimáveis. O futuro da humanidade agradece.
E você, gostou?
Faz sentido essa reflexão?
Vamos conversar sobre o tema.
Reflita em paz!
Homero Reis.
Um dos meus programas favoritos é, numa cafeteria charmosa, tomar café, ler, conversar com amigos. Pois é. Dia desses estava fazendo isso quando numa mesa ao lado sentaram-se algumas pessoas. O papo rolou solto. Mas, de repente, algo começo a chamar minha atenção. Os assuntos tratados eram os mais variáveis possíveis. Falaram de física quântica a massa de pizza, passando por politica internacional, psicologia profunda, previsão do tempo e, é claro, sobre os perigos da inteligência artificial. Fiquei boquiaberto. Ou aquelas pessoas eram enciclopédias ambulantes, ou falastrões. Fica a dúvida. Mas, ocorreu-me um questionamento legítimo (pelo menos me parece legítimo). É possível saber sem conhecer? O fato é que, a partir dessa experiência, comecei a “escutar as conversas alheias”. Impressiona-me o fato de que todo mundo tem opinião certa e segura sobre todas as coisas. Aliás, não me lembro de ter escutado alguém dizer: isso eu não sei, vou estudar o assunto, meu conhecimento sobre tal coisa é irrisório; enfim, as pessoas sabem sem conhecer, dão palpite em tudo sem ter a menor ideia do que estão falando. Por isso, resolvi escrever esse texto para propor uma reflexão sobre a questão do saber e do conhecer. A questão é intrigante e pode ser abordada de diferentes maneiras, dependendo das nuances conceituais atribuídas a esses termos. Vou começar por ai.
Se considerarmos o “saber” como a posse de informações factuais ou proposicionais, então é difícil argumentar que alguém possa saber algo sem, de alguma forma, estar familiarizado com esse algo, ou seja, sem conhecer. Afinal, o conhecimento está intrinsecamente ligado à compreensão e à familiaridade com o objeto de conhecimento. Nesse sentido só se conhece aquilo que se sabe, e só se sabe aquilo que se experiencializa ou se estuda na perspectiva de se estabelecer uma relação plausível entre causas e efeitos ou consequências. Se isso não ocorre e mesmo assim julga-se saber, o que decorre é um falatório sem sentido e com “pitadas” de arrogância.
Em um sentido mais abstrato ou filosófico, o “conhecer” poderia existir em um estado potencial, latente ou subconsciente, sem necessariamente se manifestar na consciência ou na experiência consciente. Por exemplo, alguém poderia ter adquirido conhecimento de algo sem estar totalmente consciente desse conhecimento ou sem ter tido a oportunidade de aplicá-lo ou expressá-lo em um contexto específico. Além disso, em certos contextos, como a linguagem cotidiana, pode-se usar o termo “conhecer” de forma mais ampla para se referir a uma crença ou convicção sobre algo, mesmo que essa crença não seja baseada em um saber completo ou profundo do assunto. Nesse sentido, alguém poderia “conhecer” algo de maneira superficial ou intuitiva, sem necessariamente “saber” plenamente os detalhes ou nuances do assunto. Mas aí, o conhecer é, de fato, apenas uma percepção ou (vou ser generoso), uma opinião que pode ser expressa, obviamente, apenas nessa categoria e não reivindicando para si, status de verdade.
Na história da reflexão filosófica sobre a diferença (e possibilidade) entre saber e conhecer encontramos grandes pensadores de peso. Platão, Aristóteles, Kant, Hegel, enfim, gente que discutiu o assunto sobre os mais diferentes vieses, mas que concordam em um ponto. Expressar o saber, sem conhecer é estupidez. E expressar o conhecer sem o saber é devaneio. Embora esses termos possam ser usados de forma intercambiável no discurso cotidiano, na filosofia, eles assumem significados distintos e profundamente significativos. Assim é que os filósofos recomendam a busca do conhecimento como expressão de sabedoria e o interesse em aprender a partir da declaração de ignorância, com um método oportuno.
Meus colegas de cafeteria não precisam ser experts em todos os temas apresentados naquele encontro, mas poderiam adotar a busca de informações ou o compartilhamento delas como uma forma de tornar a conversa mais agradável, sem o uso das prerrogativas “do sujeito pressuposto saber”.
Aprofundando um pouco mais. Saber é frequentemente associado ao domínio de informações factuais ou proposicionais. É o entendimento de algo específico, com uma base sólida de evidências ou razões. Por exemplo, saber que a Terra orbita o Sol ou que Paris é a capital da França são exemplos de conhecimento factual. O saber está intimamente ligado à capacidade de descrever, explicar e aplicar esse conhecimento de maneira coerente e consistente. Conhecer transcende a mera posse de informações. Conhecer implica uma conexão mais profunda e pessoal com o objeto de conhecimento. Envolve uma compreensão não apenas cognitiva, mas também experiencial e emocional. Conhecer uma pessoa, uma obra de arte ou um conceito abstrato implica uma familiaridade íntima que vai além do simples saber dos fatos associados a eles. Por exemplo, alguém pode saber muito sobre a teoria musical, mas só quem a conhece profundamente pode compor uma sinfonia emocionante ou pode sensibilizar-se com alguma música. Por isso, quando alguém me diz que não gosta de arte (p.ex.), escuto ela dizer que nada sabe sobre arte. Isso porque conquanto o conhecimento transcenda a mera informação, não pode prescindir do saber.
Platão, na Teoria das Formas[1], sugere que o conhecimento verdadeiro transcende o mundo sensível e está relacionado à contemplação das ideias eternas e imutáveis. Nesse contexto, conhecer é acessar a essência ou a realidade subjacente de algo, enquanto saber é reconhecer a sua manifestação no mundo empírico. Por exemplo: toda a percepção que tenho de verdade, a partir da experiência pessoal, remete a uma “realidade universal chamada de verdade”, o mesmo acontecendo com qualquer outra distinção.
Kant também segue esse caminho na distinção entre saber e conhecer. Para ele, o conhecimento é uma síntese entre o que percebemos (fenômeno) e as estruturas cognitivas inatas da mente (noumeno). Assim, o que sabemos é limitado ao que podemos perceber e compreender através do filtro das nossas capacidades cognitivas, decorrentes de nossas vivências, experiências e aprendizagens. Portanto, enquanto saber se concentra no conhecimento objetivo e factual, conhecer abarca uma compreensão mais profunda e subjetiva, incorporando experiência, intuição e conexão pessoal com o objeto de conhecimento. Ambos os aspectos são fundamentais e imprescindíveis para uma compreensão completa e enriquecedora do mundo ao nosso redor ou daquilo que “chamamos de realidade.
Além das análises filosóficas, as perspectivas da sociologia e da psicologia acrescentam camadas adicionais à distinção entre saber e conhecer. Na sociologia, a diferenciação se dá à luz das estruturas sociais e das dinâmicas de poder. O saber muitas vezes é associado ao conhecimento institucionalizado e legitimado pela sociedade, como o conhecimento científico ou acadêmico. Por outro lado, o conhecer pode envolver formas mais subjetivas de percepção e sensibilidade que são moldadas pela experiência pessoal e pela posição social. Por exemplo, as pessoas podem conhecer a realidade da pobreza não apenas por meio de estatísticas ou teorias sociológicas, mas também através de suas próprias experiências vividas ou na experiência de suas comunidades. No entanto, conhecer a partir da experiência revela apenas o modo como “eu” percebo tal experiência. Na relação social tal percepção deve ser “conferida” com outras percepções para se produzir um entendimento que explique, da forma mais ampla possível, o fenômeno. Isso porque uma coisa são os fatos e outra coisa são as interpretações pessoais que fazemos deles. Rafael Echeverria tem uma frase que deixa esse conceito mais claro. Diz ele: “as coisas não são como são; são apenas o modo como as percebemos ou interpretamos. Vivemos em mundos interpretativos”. Anaïs Nin, escritora francesa (1903-1977), acrescenta que “não vemos as coisas como são: vemos como somos”. Ora, isso é fundamental para se entender que qualquer forma de expressão do conhecimento sem o saber, está fadado a um jogo de poder ou a uma busca do saber. Novamente, meus colegas de cafeteria estavam mais próximos de uma “disputa de poder” do que, propriamente, conversando.
Na psicologia, a distinção entre saber e conhecer é entendida nos termos dos processos cognitivos e emocionais. O saber está relacionado à cognição consciente, à memória e ao pensamento racional, enquanto o conhecer pode envolver aspectos mais emocionais, intuitivos e subconscientes da mente. Por exemplo, alguém pode saber que um determinado alimento é saudável, mas ainda assim escolher comer algo prejudicial devido a impulsos emocionais ou hábitos arraigados. A psicologia destaca a importância do conhecimento tácito, ou seja, o conhecimento implícito e não articulado que influencia nossas ações e decisões. Esse tipo de conhecimento muitas vezes não pode ser totalmente descrito ou explicado verbalmente, mas é essencial para nossa compreensão do mundo e nossa interação com ele. Por exemplo, um artesão pode conhecer intuitivamente como esculpir uma peça de madeira, mesmo que não consiga explicar completamente seu processo mental. Mas, mesmo assim, se quer se tornar um artesão excelente, deve saber as melhores práticas da arte de esculpir. Daí a necessidade do estudo, da pesquisa, da prática experimental, enfim, da ciência. Qual a consequência disso? Veja, você pode filosofar sem ter estudado filosofia; você pode tocar um instrumento “de ouvido” sem ter estudado. Mas se quer ser um “virtuose” em qualquer coisa, saiba o que existe, pratique o que está disponível; e expresse seu saber com o conhecimento decorrente de sua subjetividade e sensibilidade.
Então, entendo que a distinção entre saber e conhecer é ainda mais complexa do que simplesmente uma questão de informação factual versus compreensão subjetiva. Envolve também questões de poder, experiência social, processos cognitivos e emocionais, e formas de conhecimento que podem ser tanto conscientes quanto inconscientes.
Não sei quanto a vocês, mas para mim, essas reflexões enriquecem nossa compreensão da natureza multifacetada do conhecimento humano e, se as temos, nossas conversas, ainda que de entretenimento, tornar-se-ão muito mais ricas. Veja, por exemplo, o que a Inteligência Relacional fala sobre o tema.
A perspectiva da Inteligência Relacional oferece insights valiosos sobre a distinção entre saber e conhecer, especialmente ao considerar a diversidade cultural e as diferentes formas de conhecimento que existem ao redor do mundo. Ao adotar o conceito de “etnocentrismo”, oriundo da antropologia, ela entende como diferentes culturas podem ter visões distintas sobre o que é considerado conhecimento legítimo e verdadeiro. O saber, muitas vezes, é moldado por sistemas de crenças e valores culturais específicos, o que pode levar a diferentes entendimentos sobre o que é considerado válido e verdadeiro em diferentes contextos sociais. Por exemplo, em algumas culturas, o conhecimento era (a ainda é), é transmitido oralmente de geração em geração, e a sabedoria é valorizada não apenas pelo que é dito, mas também pela maneira como é transmitida, incorporando histórias, mitos e rituais. Nesses casos, o conhecimento está enraizado na tradição e na prática cultural, e pode não se alinhar necessariamente com os padrões da validação científica, o que, de fato, não é necessariamente errado.
Além disso, a Inteligência Relacional entende a importância do “conhecimento local”, das “distinções pessoais” ou da “sabedoria prática” – conhecimentos específicos de determinados contextos culturais – como essenciais para a sobrevivência e adaptação em ambientes específicos. Por exemplo, as habilidades de navegação dos povos polinésios, os métodos agrícolas tradicionais de comunidades rurais, a sobrevivência na selva dos povos indígenas, o modo de vida dos esquimós, etc, podem ser considerados formas valiosas de conhecimento que não se enquadram nas categorias tradicionais de saber acadêmico. Isso legitima e amplia nossa compreensão da distinção entre saber e conhecer, destacando a importância da cultura, da tradição e da prática social na formação e na validação do conhecimento humano, mostrando e reconhecendo que diferentes sociedades e grupos sociais podem valorizar formas de conhecimento que vão além do conhecimento institucionalizado ou científico, enriquecendo assim nossa compreensão da diversidade e da complexidade do conhecimento humano. Esse princípio é o que valida as “tribos” urbanas, seus hábitos e valores.
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Mas, vamos avançar. Do ponto de vista prático, como se pode diferenciar o saber do conhecer? Seguem alguns critérios que estou anotando sobre isso. Certamente existem outros, mas, por ora, fiquemos com esses.
As Fontes de Informações: O saber muitas vezes é adquirido através de fontes reconhecidas e institucionalizadas, como livros acadêmicos, artigos científicos, cursos formais, entre outros. Por outro lado, o conhecer pode surgir de experiências pessoais, interações sociais, observações diretas do ambiente e da vida cotidiana. No entanto, ambos são faces da mesma moeda.
A Natureza do Conhecimento: O saber tende a ser mais objetivo e factual, baseado em evidências verificáveis e teorias estabelecidas. Em contraste, o conhecer pode ser mais subjetivo e situacional, influenciado por valores pessoais, emoções e contextos culturais. Juntos promovem segurança. Separados promovem disputas de poder. Conversar na perspectiva da unidade desses dois elementos promovem sabedoria.
Aplicações Práticas: O saber muitas vezes se traduz em habilidades técnicas específicas ou na capacidade de resolver problemas de maneira sistemática e lógica. O conhecer, por outro lado, pode se manifestar em insights intuitivos, compreensão interpessoal e adaptação criativa a novas situações. No entanto, o que for proposto a partir os insights e intuições dever ser, a seu tempo, submetido ao saber como método.
Validação social: O saber é frequentemente validado por comunidades acadêmicas, científicas ou profissionais, que seguem critérios rigorosos de revisão e avaliação. O conhecer pode ser validado através do reconhecimento e respeito de outros membros da comunidade ou grupo social, sem necessariamente passar pelos mesmos processos formais de validação.
Tempo e experiência: O saber muitas vezes é construído ao longo do tempo, através do estudo e da acumulação de conhecimento sistemático. O conhecer pode se desenvolver através de experiências vividas e interações contínuas com o mundo ao nosso redor, sendo moldado pela reflexão e pela prática ao longo da vida.
Por fim, é importante reconhecer que, na prática, o saber e o conhecer frequentemente se entrelaçam e se complementam. Ambos são aspectos essenciais da nossa compreensão do mundo e do nosso lugar nele, e cada um oferece perspectivas únicas que enriquecem nossa visão global, embora dissociados promovam perspectivas muito limitadas. Meus colegas de cafeteria devem continuar conversando e celebrando a amizade. Mas deve-se tomar cuidado para não se pressupor conhecer o que não se sabe. Mas, a máxima que se deve considerar é: nosso conhecimento refere-se a fragmentos, nossa visão da “realidade” é particular e é na conversa interativa que busca o saber que desenvolvemos o conhecer. Que aprendamos uns com os outros.
[1]Costuma-se chamar “teoria das Formas” de Platão a crença difusa nos diálogos platônicos de que para determinado conjunto de objetos tangíveis que compartilham de uma mesma qualidade, essa qualidade comum tem existência real configurando-se como uma Forma Inteligível da qual participando estes objetos recebem as características que apresentam; por exemplo, além das muitas coisas belas visíveis existe a beleza em si da qual participando as coisas belas são belas”; conforme afirma o Prof. Dr. José Lourenço Pereira da Silva
Recebi, recentemente, um texto sobre “cancelamento nas redes sociais”. Quem me enviou, pede-me uma opinião sobre o tema. Aceitei o desafio de refletir sobre o assunto e apresento agora, minhas considerações. Antes, segue o texto que me foi enviado.
“Hoje em dia as coisas tão mudando bastante. Antes, um monte de coisas que hoje a gente não curte, eram super normais, tipo comentários racistas, homofóbicos, machistas, étnicos. Essas paradas não colam mais. Cada vez mais a gente tá se manifestando contra essas atitudes e querendo botar um fim nelas. Você acha legal ver esse debate todo rolando nas redes sociais? A internet virou um lugar gigante pra se discutir causas importantes e se manifestar. Mas, olha só, às vezes, a galera que tá contra esses comportamentos errados acaba passando dos limites e virando uma espécie de “linchamento virtual” contra quem fez a besteira. É tipo uma punição, querendo fazer justiça social na hora. Só que, mano, todo mundo erra, né? E agora tá rolando uma parada chamada “cancelamento” online. Ou seja, se você vacila, pode acabar sendo “cancelado” pela galera. Mas, me diga o que faz alguém ser “cancelado”? É tipo assim: hoje em dia, com a tecnologia dominando tudo e as redes sociais crescendo sem parar, ser “cancelado” tá ligado direto ao jeito que você pensa? Tipo, se você fez alguma coisa que não tá no esquema, pode se preparar pra levar um “cancelamento”. E olha, na maioria das vezes, isso acontece por causa de discordâncias de opinião, né? Porque tem muita gente que acha que tem um jeito “certo” e um jeito “errado” de ser e agir na sociedade. E aí, professor, me diga o que você pensa”.
Olá, o tema é oportuno para uma conversa que, espero, não se esgote aqui. Mas, para começar, quero apresentar um autor que me ajuda a entender um pouco do que está acontecendo no cenário dos “costumes em nossa sociedade. Não sei se você conhece o psicólogo, antropólogo e sociólogo canadense Erving Goffman (1922-1982). Se não, vale a pena ler sua obra, principalmente em tempos de “redes sociais”. Ele foi considerado “o sociólogo norte-americano mais influente do século XX” e seu legado, a meu ver, é de fundamental importância para entendermos o mundo conectado das redes sociais e o modo como nos comportamos nele. Erving Goffman não conheceu o mundo digital, conectado pela internet e pelas redes sociais. Mas, dedicou sua vida à observação participante do comportamento humano, gerando vastíssimo material sobre as interações sociais e o lugar que cada indivíduo ocupa na estrutura e hierarquia social. Seu trabalho me tem sido de muita ajuda para entender esses “tempos modernos”. De toda sua obra, destaco três textos particularmente interessantes. O primeiro é A Representação do Eu na vida Cotidiana (1959), onde ele faz interpretações do comportamento humano, mostrando que ao se comportar socialmente, o indivíduo procura fazer com que os outros acreditem no que ele diz e faz, sendo verdade ou não. O segundo é o Notas sobre a Manipulação da Identidade Deteriorada (1963), onde ele estuda o que acontece na sociedade na relação entre pessoas “estigmatizadas” e as ditas “normais”. O terceiro é o Manicômios, prisões e conventos (1961), onde ele estuda como determinadas instituições sociais criam suas normas de condutas para “justificar” os comportamentos que elas valoram e os que são passíveis de punição. Esses textos vão lhe ajudar a entender melhor o “cancelamento”, além de lhe proporcionar um saber com conhecimento.
Para início de conversa, a Goffman defende a tese de que a “a conduta humana depende de seus cenários e das relações pessoais”. Estamos todos imersos em uma gestão constante da nossa imagem diante do resto do mundo, na tentativa de conseguir controlá-la a partir das impressões que queremos causar nos outros. O importante é que o maior número possível de pessoas pense, sobre mim, coisas que eu valorizo. Mas, se o que eu penso são verdades ou não, pouco importam. Esta interação que o indivíduo realiza com seu ambiente o incentiva a buscar a definição de cada situação com o objetivo de conseguir controlá-la e de punir quem discorda. No universo das redes sociais isso se manifesta, objetivamente, na quantidade de likes que tenho, na quantidade de seguidores que possuo, no quanto sou capaz de influenciar; e, eu uso isso para “exercer meu poder de punir” quem discorda de mim ou de “minha tribo”.
Mas Goffman continua seu raciocínio quando afirma que “somos atores interpretando nosso papel diante de um auditório que pode ser de uma ou de milhões de pessoas”. Somos atores num palco gigantesco, em um teatro global, seja tentando gostar, agradar, simpatizar, fazer com que nos odeiem. Todos nós agimos tentando ser conscientes, e até certo ponto coerentes, com a imagem pretendida.
Tudo bem! Esse é o contexto em que nos colocamos nas redes sociais. No entanto, “nem tudo são flores”. Do outro lado da cena estão os outros atores e espectadores com suas histórias, personagens e cenários, nem sempre amistosos e convergentes com os nossos. Aí surge a prática do cancelamento, fenômeno que tem sido amplamente estudado e discutido nos dias atuais, como uma prática que permite, imediatamente, o exercício da minha justiça pessoal e imediata, bem como o sentimento de injustiça quando “sou eu o cancelado”.
Para tirar alguma dúvida conceitual sobre o tema, entenda o seguinte: o cancelamento consiste na exclusão social de um indivíduo (ou de um grupo), geralmente em resposta a comportamentos considerados socialmente reprováveis. Tal exclusão ocorre principalmente nas plataformas digitais, onde a disseminação de informações é rápida e abrangente. Também é fato que as exclusões (ou cancelamentos), ocorrem a partir de um certo senso de “micropoder” que os canceladores julgam ter para punir ou reprovar os que pensam de forma diferente do senso que se acha majoritário em determinada cultura ou contexto.
O cancelamento pode ser desencadeado por vários motivos, desde atitudes claramente prejudiciais, como manifestações de preconceito, até opiniões ou posicionamentos divergentes. A rapidez com que uma pessoa pode ser cancelada e a severidade das consequências associadas a esse ato destacam a complexidade e a potencialidade danosa dessa prática. Além disso, o cancelamento não se limita ao indivíduo diretamente envolvido na polêmica, mas pode se estender às pessoas que mantêm algum tipo de vínculo com ele, como amigos ou seguidores nas redes sociais. Isso cria um ambiente de cautela e temor, onde a liberdade de expressão pode ser cerceada e a sinceridade nos relacionamentos pode ser comprometida.
A análise desse fenômeno levanta questões importantes sobre a natureza das interações sociais online e off-line, bem como sobre os valores e padrões de comportamento adotados pela sociedade contemporânea. Embora o cancelamento possa ser visto como uma forma de responsabilizar indivíduos por seus atos, também suscita preocupações sobre justiça, empatia e oportunidades de redenção, além do fato de que quem cancela, não dá ao outro o “direito de defesa”.
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Goffman defende a tese da promoção do debate construtivo entre diferentes como forma de se pacificar as relações entre as pessoas, não pela busca de uma concordância sobre tudo e sobre todos, mas pelo aprofundamento das relações de respeito entre os divergentes. Isso porque em nossa sociedade avoluma-se cada vez mais, o “saber sem conhecer” como uma prática que “permite” a qualquer um dizer-se especialista em coisas “que só ouviu dizer”, mas que nada conhece sobre o tema. Ora, ao “cancelar” alguém, o que cancela revela uma atitude semelhante ao que foi cancelado. Por exemplo: você cancela alguém porque julga que suas opiniões, postagens, etc, são preconceituosas; mas, ao cancelar, você também revela preconceito àquela opinião ou postagem.
Bem, só para reforçar, isso que estou falando é uma interpretação que faço do pensamento de Goffman, a partir da Inteligência Relacional, mesmo porque ele jamais imaginou uma sociedade com o nível de conectividade e interatividade que temos e com a teia social que se constitui a partir das “redes”.
Do ponto de vista do pensamento de Goffman, o cancelamento em si mesmo, não representa uma prática saudável nas relações; antes, mostra o quão difícil é para “determinados segmentos e pessoas” conversarem sobre suas próprias diferenças. Preferimos uma “sociedade” de iguais porque fica mais fácil viver e justificar determinado estilo de vida. Para além da prática do cancelamento deve-se incentivar o diálogo reflexivo e aberto, a compreensão mútua e a busca por soluções que promovam a inclusão e o respeito às diferenças. Somente por meio de uma reflexão crítica e do engajamento coletivo será possível mitigar os efeitos negativos do cancelamento e construir uma sociedade mais justa e solidária.
Mas, Goffman nos possibilita ir além, apresentando como o cancelamento pode ser entendido pela sociologia. Nesse sentido o cancelamento é uma forma de controle social exercida pela comunidade virtual sobre seus membros, refletindo as normas e valores predominantes em determinados grupos sociais online, que podem ser influenciados por fatores como identidade cultural, geracional e contexto histórico, político e econômico. A sociologia nos ajuda a entender como as interações sociais nas “redes” refletem e reproduzem dinâmicas sociais mais amplas, incluindo hierarquias de poder, estruturas de dominação e processos de exclusão social. Esses são temas que merecem conversas e entendimentos e não, “simplesmente”, exclusão porque nos é mais confortável “continuar sendo como somos”.
Do ponto de vista filosófico, o cancelamento levanta questões éticas e morais sobre justiça, responsabilidade e perdão. O filósofo alemão Immanuel Kant, citado por Goffman, aborda a noção da responsabilidade moral individual em sua obra Fundamentação da Metafísica dos Costumes” (1785). Nessa obra, Kant destaca a importância de agir de acordo com princípios universalizáveis. Ora, sendo assim, Goffman, vê o cancelamento como uma forma de responsabilização por comportamentos considerados moralmente reprováveis, embora também suscite questões sobre a possibilidade de redenção e perdão. Filósofos contemporâneos, como Hannah Arendt, exploram o papel da ação pública e da responsabilidade política na esfera pública, oferecendo insights sobre os limites do poder de julgamento e punição nas sociedades democráticas.
Por fim, a abordagem antropológica entende o cancelamento como um mecanismo de reforço de identidade e coesão social dentro de comunidades online. Antropólogos como Clifford Geertz e Pierre Bourdieu estudaram como os símbolos culturais e as práticas sociais são utilizados para estabelecer e manter fronteiras simbólicas entre grupos. Nesse sentido, o cancelamento pode ser visto como uma forma de demarcar essas fronteiras e reafirmar os valores e normas compartilhados dentro de uma comunidade específica.
Muito embora se tenha diferentes abordagens sobre o tema, a ideia que prevalece em todas as formas do “pensar e agir sobre o cancelamento” é de que precisamos conversar sobre sua prática, reconhecendo que ela nos poderá ser útil, mas que não pode ser a primeira forma de agir em razão dos desacordos e das diferenças.
Esse espaço conversacional, proposto por Goffman, ajuda a entender como as redes sociais digitais proporcionam novas formas de sociabilidade e interação social, que muitas vezes desafiam as categorias tradicionais de identidade e pertencimento. Questões essenciais podem compor uma agenda sobre o tema. Por exemplo, como o cancelamento pode influenciar a construção e negociação de identidades sociais nas redes? Como ele pode impactar a autoimagem e o bem-estar psicológico dos envolvidos? De que maneira, o fenômeno do cancelamento nas redes sociais nos permite compreender nossas origens, dinâmicas, valores e, até mesmo, nossa noção de justiça, direito e punição? Ao integrar insights da sociologia, filosofia e antropologia, podemos desenvolver abordagens mais holísticas e informadas para lidar com esse fenômeno complexo e suas implicações para a sociedade contemporânea. Esse diálogo reflexivo nos trará imensos benefícios, começando pelo fato de superar a lógica intrinsecamente binária (seguir ou não; curtir ou não), característica dos ambientes digitais que acabamos por transferir para a dinâmica social nas redes não cibernéticas.
Enfim, o tema do cancelamento nas redes sociais por sua relevância e contemporaneidade, levanta questões que vão desde a ética e a moralidade até a construção de identidades e pertencimento nas comunidades virtuais. Ao integrar esse fenômeno à luz do pensamento de Erving Goffman, é possível compreender suas origens, dinâmicas e implicações para a sociedade contemporânea de maneira mais abrangente e informada. A prática do cancelamento, embora possa surgir como uma forma de responsabilizar comportamentos considerados reprováveis, também suscita preocupações sobre justiça, empatia e oportunidades de redenção, que merecem ser conversados através do diálogo reflexivo e da busca por soluções que promovam a inclusão e o respeito às diferenças. Se assim nos propusermos a fazer, certamente evitaremos os efeitos negativos do cancelamento e construir uma sociedade mais justa e solidária. Para tanto, é essencial reconhecer que as redes sociais digitais oferecem novas formas de sociabilidade e interação social, desafiando as categorias tradicionais de identidade e pertencimento. Ao promover um diálogo construtivo sobre o cancelamento, podemos transcender a lógica binária que muitas vezes permeia esses ambientes digitais e criar espaços mais inclusivos e reflexivos, tanto online quanto off-line.
Obrigado por participar. Espero que essa conversa continue. Estou disponível nas redes sociais.
Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia
Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e um sentimento de inadequação e insuficiência. Por outro lado, a “sociedade do trabalho” insiste em nos fazer acreditar que 1) uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização; 2) vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida; 3) somos o que conquistamos. De fato, tais premissas são “mentiras culturais” que precisamos enxergar melhor para ver se as coisas são mesmo assim. Vejamos.
Nossa vida societária nos conduz a acreditar em certas “verdades” culturais que acabam por moldar nossas expectativas em relação à carreira, conquistas pessoais e a tão almejada qualidade de vida pessoal e relacional. Quero questionar algumas dessas premissas que, ao invés de nos proporcionarem bem-estar, podem contribuir para uma vida pessoal e profissional desequilibrada.
Uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização: A ideia de que uma carreira bem-sucedida é a chave para a realização pessoal é uma simplificação perigosa. A busca incessante por sucesso profissional muitas vezes leva a um isolamento emocional, especialmente quando se sacrifica tempo e energia em detrimento das relações pessoais. A verdadeira sensação de pertencimento vai além do reconhecimento no ambiente de trabalho e requer conexões profundas e significativas com outras pessoas.
Vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida: A sociedade muitas vezes nos incentiva a medir nossa qualidade de vida pelo número de conquistas acumuladas. No entanto, essa mentalidade pode obscurecer o verdadeiro significado de uma vida plena. Sucessos superficiais podem mascarar sentimentos de vazio e insatisfação. Uma qualidade de vida genuína está intrinsecamente ligada à saúde mental, relacionamentos interpessoais significativos e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
A meritocracia diz que somos o que conquistamos: Embora a meritocracia seja considerada um princípio justo, a realidade nem sempre reflete essa ideia. Fatores externos, como privilégios socioeconômicos e oportunidades desiguais, podem influenciar significativamente as trajetórias individuais. O sucesso nem sempre é um reflexo direto do esforço pessoal, e a crença cega na meritocracia pode levar à culpabilização injusta dos que enfrentam dificuldades.
Desafiando essas “mentiras culturais”, podemos redefinir nossas métricas de sucesso e qualidade de vida. Valorizar relacionamentos, saúde mental e a busca por um equilíbrio entre vida profissional e pessoal são aspectos fundamentais que muitas vezes são subestimados. A verdadeira realização está em abraçar nossa autenticidade, cultivar conexões significativas e buscar um entendimento mais profundo sobre o que realmente importa em nossas vidas. Para dar provocar sua reflexão, seguem algumas ideias para você começar a pensar em uma nova métrica para sua vida.
O mito da felicidade constante: Existe uma crença disseminada de que o sucesso contínuo deveria resultar em felicidade ininterrupta. No entanto, a vida é feita de altos e baixos, e a pressão para manter uma fachada de constante contentamento pode ser esmagadora. É importante aceitar e compreender que a felicidade é um estado emocional fluido, e não um destino final que se atinge com a acumulação de conquistas.
O individualismo exacerbado: A ênfase na busca individual de objetivos tem promovido uma sociedade individualista, onde a competitividade é exaltada. Essa mentalidade pode resultar em alienação social, pois a colaboração e o apoio mútuo são desvalorizados. A verdadeira satisfação muitas vezes é encontrada na construção de comunidades e na solidariedade.
A pressão da comparação social: A constante exposição a padrões de sucesso nas redes sociais cria uma cultura de comparação prejudicial. A ideia de que a vida dos outros é perfeita com base em suas realizações visíveis pode gerar um sentimento de inadequação. Desconstruir essa narrativa é crucial para cultivar uma mentalidade mais saudável e realista em relação ao próprio progresso.
A importância da autenticidade: A busca incessante por aceitação muitas vezes leva à supressão da verdadeira essência e a perda do sentido das paixões. Abraçar a autenticidade e seguir um caminho que ressoa com os valores pessoais é essencial para construir uma vida significativa. A aceitação de si mesmo, independentemente das expectativas externas, é um passo fundamental para alcançar uma verdadeira qualidade de vida.
Ao desafiar essas noções culturais, abrimos espaço para uma reflexão mais profunda sobre o que realmente importa em nossas vidas e como podemos criar um caminho mais autêntico e satisfatório, indo além das falsas promessas de sucesso superficial.
Gestão do Desempenho é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos objetivos estratégicos da organização.
Este processo busca melhorar a eficácia, a eficiência, a efetividade e o desenvolvimento profissional, utilizando ferramentas de indicação e mensuração do desempenho, tais como: estabelecimento de metas, feedback constante, avaliações periódicas e estratégias de reconhecimento (dentre outras), com o objetivo de maximizar o alinhamento entre as contribuições dos funcionários e os objetivos da organização.
Gerir o desempenho é essencial para o sucesso de qualquer organização, pois ao se concentrar na otimização do rendimento individual e coletivo dos colaboradores, alinha-os aos objetivos estratégicos da organização, promovendo uma equilibração da cultura organizacional e gerando um clima corporativo de pertencimento e satisfação com o trabalho, com o compromisso de se ter impecabilidade nos processos de trabalho e nas entregas. Este processo melhora a eficiência, a produtividade e o desenvolvimento de todo “time”, gerando e mantendo um ambiente relacional saudável e estimulante dos relacionamentos inteligentes e pacificados.
As melhores práticas para se ter um processo de Gestão de Desempenho efetivo, consideram os seguintes aspectos:
Estabelecimento de Metas Claras: Quanto mais claras forem as metas e as condições de satisfação das entregas, melhor é o resultado do desempenho e mais efetiva se torna a gestão. Metas e condições de satisfação devem ser claras e mensuráveis, alinhadas aos objetivos organizacionais; desafiadoras, mas realistas; proporcionar senso de superação, mas reconhecer os pequenos avanços; e, proporcionar sentido de propósito em todo o time.
Feedback Contínuo: A comunicação aberta e contínua é essencial. Feedbacks regulares ajudam os colaboradores a compreenderem suas áreas de melhoria, reconhecerem suas conquistas e manterem-se alinhados às expectativas corporativas.
Avaliação de Desempenho: A realização de avaliações formais e periódicas, construídas a partir da contribuição de todos, é uma prática desejável na gestão do desempenho. Elas oferecem uma visão mais abrangente do progresso individual, identificando pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento, bem como estimulam o reconhecimento de oportunidades e ameaças no contexto geral em que o trabalho ocorre.
Desenvolvimento de Competências: A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento de competências, notadamente daquelas ligadas a um cenário de mudanças aceleradas e inovação. As organizações devem oferecer oportunidades de treinamento e capacitação para que os colaboradores aprimorem suas habilidades e se mantenham atualizados, considerando dois importantes eixos, quando se trata de desenvolvimento em mundos digitais: flexibilidade cognitiva, metodologias de resolução de problemas complexos em grupo e relações em rede.
Reconhecimento e Recompensas: Reconhecer o bom desempenho é fundamental; tê-lo em constante desenvolvimento é essencial para manter todos com alto senso de propósito. Mas, também compõem a estratégia para uma excelente Gestão do Desempenho, ter políticas claras de recompensas, financeiras ou não, dentro de uma cultura que valoriza o “corpo funcional” e impulsione a moral da equipe num ambiente de trabalho positivo.
Identificação de Talentos: Todos crescem, mudam, amadurecem e, a cada novo ciclo, somos surpreendidos com novas possibilidades de trabalho e de carreira. A gestão do desempenho também está associada à identificação e desenvolvimento de talentos em todo o fluxo do trabalho e do relacionamento corporativo. Identificar colaboradores com potencial elevado e criar planos de sucessão e trilhas de carreira, contribui para a sustentabilidade e crescimento da organização. Isso requer a construção de indicadores de criatividade, inovação, áreas de interesse, níveis de interação, dentre outros.
Foco no Desenvolvimento Pessoal e Profissional: A gestão do desempenho não se limita apenas ao desempenho no trabalho, mas também ao crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. O estímulo ao autodesenvolvimento cria uma cultura de aprendizado contínuo, bem como estabelece indicadores para a saúde integral de todos.
Ajustes e Melhorias Contínuas: O processo de gestão do desempenho é uma prática dinâmica. Isso implica ajustes constantes nas estratégias adotadas, considerando as mudanças nas metas organizacionais, nas tendências do mercado, nas necessidades dos colaboradores e no contexto sócio, político e cultural onde a organização está inserida.
Ao adotar uma abordagem abrangente e centrada no desenvolvimento humano, a gestão do desempenho torna-se uma ferramenta poderosa para impulsionar o sucesso organizacional, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e de alto desempenho.
OBSTÁCULOS, DESAFIOS E R ECOMENDAÇÕES
Conquanto a gestão do desempenho seja uma prática para a excelência, considerando os aspectos acima mencionados, sua implementação encontra obstáculos já mapeados na prática corporativa. Listo abaixo os mais comuns, ressaltando os desafios e as recomendações para enfrentá-los:
Dificuldades Conversacionais eFalta de Comunicação Clara: A humanidade se realiza a partir das conversas e da gregariedade. Conversar é o que faz as coisas acontecerem. Nesse sentido, saber conversar estabelece uma relação direta com a gestão do desempenho, assim como, NÃO saber conversar é a maior fonte dos problemas corporativos, relacionais ou não. Saber conversar é a base da comunicação clara e a fonte dos acordos e protocolos de conduta nas sociedades complexas, evitando mal-entendidos sobre o que se quer, o que se pode e o que se deve fazer. Os programas de capacitação em competências conversacionais são bem-vindos para enfrentar esse desafio.
Resistência à Mudança: O novo é uma possibilidade nem sempre compreendida em sua totalidade e nossa cultura prima por ter (ou tentar ter) controle absoluto de todas as coisas. Isso é impossível porque na novidade existe muito de desconhecido que se conhecerá na medida que caminhamos os caminhos da inovação. Essa possibilidade de não ter controle gera um certo medo que se manifesta na resistência à mudança. Colaboradores e líderes, quando não compreendem esse mecanismo tendem a construir (conscientes ou não) resistência à implementação de novos processos de gestão do desempenho, especialmente se estiverem acostumados com práticas tradicionais. A resistência pode impedir a adoção efetiva do sistema. Exercícios a partir de “laboratórios de criatividade” são recomendados para minimizar a resistência à mudança.
Foco Exclusivo em Métricas Quantitativas: A excessiva ênfase em métricas quantitativas pode desconsiderar aspectos qualitativos do desempenho, como habilidades interpessoais, relacionais, criatividade e inovação, levando a avaliações incompletas. Existem muitas habilidades e competências que não podem ser desenvolvidas quando se adota métricas qualitativas como as que se constroem a partir de metodologia “nexista” e dos protocolos relacionais.
Feedback Ineficaz: A falta de habilidades para fornecer feedback construtivo e oportuno compromete a gestão do desempenho. Há um conceito equivocado que confunde feedback com “sinceridade”. Feedback é um processo de construção de trilhas para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, a partir do movimento corporativo rumo ao futuro. O feedback genérico ou negativo sem orientações para melhoria e desvinculado do plano estratégico de ação, pode desmotivar os colaboradores além de encaminhar soluções equivocadas quanto ao trabalho, a carreira e os resultados. Também é desafiador estabelecer uma cultura que prime por negociar expectativas e fornecer feedbacks como demonstrações objetivas das competências conversacionais. A ausência de tais diretrizes compromete a eficácia da gestão do desempenho. Nesses casos indica-se programas de formação em comunicação não violenta, programa de capacitação para negociadores e mediadores.
Avaliações Infrequentes: Avaliações realizadas com pouca frequência e sem planejamento de aplicação e temporalidade podem resultar em uma falta de acompanhamento contínuo do desempenho. Isso pode levar a surpresas durante as revisões periódicas e dificultar a correção de problemas no momento adequado. Para tal, recomenda-se a adoção de programas de “consultores internos”.
Recompensas Inequitativas: Sistemas de recompensas que não são percebidos como justos, nem são negociados previamente, podem gerar insatisfação e desmotivação. Também a falta de transparência na distribuição de recompensas pode criar um ambiente desfavorável. Deve-se entender que tudo o que é ofertado sem demanda, não se constitui em um benefício. Para tais casos, recomenda-se que o corpo funcional construa, cooperativa e colaborativamente, uma cesta de benefícios indexada a indicadores de desempenho validada por todos os segmentos da organização.
Foco Exclusivo em Falhas: Uma gestão do desempenho centrada apenas nas áreas de melhoria, pode criar um ambiente negativo, muitas vezes eivado de críticas ou de juízos de valor. Reconhecer apenas as deficiências e não as conquistas pode minar a confiança e a autoestima dos colaboradores. Uma gestão de desempenho adequada prima-se por ser metodologicamente estruturada em três passos: diagnóstico (situação atual com ênfase nos aspectos críticos e nas possibilidades de melhoria), prognóstico (situação desejada com ênfase numa trilha de competências, habilidades e atitudes, juntamente com metas e indicadores), e, plano de ação (com ênfase no planejamento dos processos de aprendizagem e na realização de tarefas). Para enfrentar esse obstáculo e seus desafios, recomenda-se a adoção de alguma ferramenta de avaliação de perfil como, p.ex. Metodologia DISC, Teste de Perfil STAR, Teste de Dominância Cerebral ou HBDI, Exame das Competências Pessoais da Inteligência Relacional.
Falta de Integração com Objetivos Organizacionais: Quando os objetivos individuais não estão alinhados com os objetivos organizacionais, a gestão do desempenho perde seu propósito estratégico. É crucial garantir uma conexão clara entre os objetivos individuais e os corporativos. Para promover esse alinhamento, seminários conversacionais, coaching e mentoria sobre gestão de carreira apresentam-se como bastante efetivos.
Cultura Organizacional Desfavorável: Uma cultura organizacional inadequada pode desencadear uma série de problemas no ambiente de trabalho. A falta de valores compartilhados e um código ético inadequado (ou inexistente), pode resultar em colaboradores desmotivados, aumentando a rotatividade e prejudicando a produtividade. A ausência de comunicação eficaz sobre valores e protocolos de conduta corporativos gera mal-entendidos, conflitos e uma atmosfera de desconfiança. Além disso, uma cultura que não valoriza a diversidade pode levar à exclusão e à perda de talentos, comprometendo o progresso da organização, gerando falta de foco no desenvolvimento pessoal e limitando o crescimento individual e coletivo. Assim, é crucial cultivar uma cultura organizacional positiva para garantir um ambiente saudável e sustentável. Para isso, valorizar o aprendizado contínuo, o desenvolvimento e a colaboração podem facilitar e promover a gestão do desempenho. A construção de uma cultura organizacional adequada, principalmente em organização históricas, tem se mostrado mais efetiva quando se abrem reflexões para a elaboração de um código de ética representativo dos valores corporativos.
Tecnologia Inadequada: Por tecnologia, entende-se todos os procedimentos adotados na organização para coleta de dados, processamento de informações, estrutura de decisão, controle de ações e geração de resultados seja na área de bens, produtos ou serviços. A utilização de tecnologias inadequadas, (digitais ou não), sistemas desatualizados ou procedimentos pouco eficazes, cuja razão de existir e seus resultados não fazem sentido, é um obstáculo significativo para uma gestão de desempenho. Aqui, o desafio é promover a mais adequada relação possível entre os processos de trabalho, sua racionalidade, a qualidade das entregas e a impecabilidade dos processos. Se isso não for promovido, a gestão do desempenho pode prejudicar a eficiência do processo, levando a falhas na coleta e análise de dados.
Superar esses obstáculos requer comprometimento organizacional, uma abordagem flexível e capacidade de ajustar continuamente as práticas de gestão do desempenho para atender às necessidades em constante evolução da organização e de seus colaboradores.
O coaching surge como uma grande oportunidade de fazer carreira no mercado. Muitas pessoas, já em fase de conclusão do primeiro ciclo profissional ou aspirantes de uma segunda carreira cheia de significado, têm encontrado no coaching um novo paradigma para colocar toda sua experiência a serviço daqueles que, de certa forma, precisam de suporte para alcançar um objetivo ou até mesmo “ver a luz no fim do túnel”.
Mas quando se trata do coaching, muitas dúvidas surgem a respeito do assunto, seja por ser uma profissão relativamente nova, seja pelas possibilidades de atuação ou mesmo pelo próprio significado da palavra. Deixe-me elucidar um pouco mais sobre cada uma dessas questões.
O que é coaching?
Coaching, que procede do verbo em inglês to coach, «treinar» é uma relação de parceria na qual o coach (profissional) serve ao coachee (cliente) para desenvolver as suas potencialidades, descobrir quem é e onde está para alcançar aquilo que deseja e superar seus limites.
Outra origem é o substantivo “coach”, também em inglês, que diz respeito às antigas carruagens que levavam nobres de um feudo a outro. Coach é a carruagem e também o cocheiro que, com as rédeas da carruagem nas mãos, leva o coachee (passageiro) aonde ele deseja e estabelece chegar. Nessa metáfora, não cabe ao coach definir ou direcionar, mas sim acolher o coachee e escolher as técnicas e caminhos que melhor se aplicam para o destino que o coachee deseja alcançar.
A ICF (international Coach Federation) define coaching como fazer “uma parceria com os clientes em um processo criativo e estimulante para o pensamento que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.
Qual a nossa visão sobre o Coaching?
O coaching que praticamos e vivemos na Homero Reis – IRC é o Coaching Ontológico. Uma abordagem conversacional que parte do pressuposto de que, pela aprendizagem, nós recriamos e nos encontramos com quem somos. Temos como foco o que significa SER humano e geramos aprendizados que têm um poderoso impacto na vida em diversos domínios. Capacitamos as pessoas a fazerem mudanças profundas na sua maneira de ser, interferindo na sua observação do mundo e, consequentemente, no seu comportamento (ação).
Quanto ganha um coach?
Essa atividade, por sua relevância e pelo enorme bem que tem feito a seus clientes, é, sem dúvida, um nicho de mercado bem remunerado. Com o mercado em franca expansão, uma sessão de coaching (algo em torno de 60 minutos) pode variar de R$200,00, para os coaches principiantes, a R$ 1.000,00 (ou mais) para Master Coaches, conforme a competência e expertise do profissional. Isso é consequência de uma formação consistente e de muitas horas de experiência no atendimento.
O que significa ser Master Coach?
É comum a alcunha de Master Coach para profissionais com mais de 2.000 horas de atendimento. Portanto, tal título se dá por associação de formação técnica mais experiência prática, e não somente por ter feito um curso com tal designação.
O coach precisa de certificação?
O coaching no Brasil é uma atividade aberta, sem nenhuma regulamentação governamental. As certificações internacionais seguem critérios próprios conforme cada agência e não há nenhuma padronização entre elas. Cabe aqui, ao candidato, certificar-se da seriedade de tais agências certificadoras, bem como do caráter de cada escolha. Para isso, é mister procurar ouvir depoimentos, verificar a história de cada “fornecedor”, certificar-se de que exista uma legalização dos conteúdos – no caso brasileiro, feito pelo MEC – e demais cuidados de quem quer ter uma atividade profissional séria.
Como posso me tornar coach?
Existem muitas opções de formação profissional no mercado e com abordagens distintas. No entanto, nem todas seguem os padrões mais rígidos de formação profissional. Existem formações que dizem formar coaches em sessões de poucas horas e em um ou dois finais de semana. Fique atento! Isso não é formação. As boas escolas de coaching, que formam (e não apenas informam), possuem programas em torno de 360 h/aula. No Brasil, há poucas escolas com esse perfil e, menos ainda, certificadas. A Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching é uma delas. Nossa formação de Pós-graduação em Coaching é reconhecida pelo MEC e forma coaches desde o ano 2000, tendo seus Masters Coaches certificados pela FICOP (Federação Internacional de Coaches Ontológicos Profissionais).
Devemos nos lembrar de que o coaching não é “panaceia para todos os males”. As promessas de que você ficará rico e famoso em pouco tempo é um bom indicativo de que a oferta não é tão séria assim; as metodologias baseadas em manuais infalíveis de sucesso e superação tendem a ser pouco efetivas, além de abusar da credulidade de quem sofre.
Muito importante:
Falamos aqui das questões práticas sobre ser coach. No entanto, como dizemos aqui na Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching, ser coach é “ser vida a serviço da vida”. E levamos isso muito a sério! Para nós, coaching é um estilo de vida e forma de servir à comunidade e às pessoas. Mas esse tema é muito mais amplo do que posso expor aqui. Por isso, desafio você a assistir à videoaula “A carreira de coaching é pra você?”. Acredito que ela muito lhe ajudará a identificar se você possui essa chama, essa vocação para essa encantadora profissão. Se você quer avançar na decisão de se tornar coach, não deixe de assistir!
Forte abraço,
Homero Reis
Durante muito tempo ouvimos falar sobre o QI e a sua importância. As pessoas foram medidas e avaliadas pelo seu Coeficiente de Inteligência (QI). Você provavelmente já deve ter feito esse teste, ou talvez tenha ouvido alguém contar vantagem por ter um QI alto. A capacidade de ter um raciocínio lógico-matemático acima da média ou a capacidade de interpretar e escrever bem eram tidos como elementos diferenciais nas pessoas.
Mas com o tempo, percebeu-se que ter um QI alto não era garantia de sucesso e de felicidade. As pesquisas de Goleman trouxeram um novo conceito, o da inteligência emocional (QE), essa capacidade humana de autoconsciência, controle de impulsos, persistência, empatia e habilidade social.Para ele,a inteligência está ligada à forma como negociamos as nossas emoções, e isso mostra porque pessoas com QI alto fracassam e pessoas com QI mediano têm sucesso na vida.
Mas, a partir de vários estudos, artigos e conversas, percebeu-se que ambas – inteligência cognitiva e emocional – são muito importantes, mas sozinhas são insuficientes quando se trata de relações humanas. A verdade é que, nas relações, é onde tudo acontece: família, trabalho, amigos, projetos. Então, não basta ter apenas Inteligência Emocional (QE) e Inteligência Cognitiva (QI), é preciso saber se relacionar. Chamamos essa terceira inteligência de Inteligência Relacional (QR).
O que é Inteligência Relacional?
É o modo como lidamos com as relações. Ou seja, é como entendo o que acontece entre Eu e o Outro, sendo esse outro uma pessoa, um grupo, uma sociedade.
É quando nos damos conta de que existe a forma como eu vejo as coisas, mas há também a parte do outro, como ele vê, como ele sente e como percebe o que está acontecendo.
“Na hora em que nos damos conta disso, abrimos a possibilidade de aprender das relações e entendemos que é preciso ser inteligente para caminhar junto”.
Esse “campo” criado quando duas ou mais pessoas se relacionam é um rico espaço, cheio de diferença e que contém o germe da novidade, o desafio da terceira via, a construção da possibilidade. Um espaço onde a vida se recria e se constitui pelo encantamento de ser quem somos sem nos sentirmos ameaçados pela diferença, onde somos autorizados a construir novos caminhos juntos.
Por isso, entende-se Inteligência Relacional como “a capacidade de ler dentro dos relacionamentos” para entendê-los e neles interferir de modo a produzir uma vida mais intensa e verdadeira e com mais efetividade.
Desde a visão mais micro e particular (pessoas e famílias), até a visão mais macro (humanidade), vê-se um crescente mover da violência, da intolerância, das relações abusivas, da agressividade e das guerras, por motivos cada vez mais fúteis, revestidos muitas vezes de políticas de estado ou de conveniências pessoais. Daí a necessidade de entender como tais relacionamentos se fundam e como podem ser revertidos para uma qualidade de vida melhor em todos os sentidos.
Vários institutos e universidades ao redor do mundo têm apresentado pesquisas sobre o embrutecimento da humanidade. No entanto, todos concordam que nada precede o ato relacional. Tudo surge dele e a partir dele tudo se faz, independente de raça, tribo, língua, povo, etc. Independente também do quanto de tecnologia embarcada, do que cada povo ou nação possui, tudo se dá dentro dos relacionamentos.
Como nasceu o conceito de Inteligência Relacional?
Esse conceito surge na mesma trilha de tantas outras tentativas de entender o fenômeno humano para, não só explicá-lo, mas permitir que nos tornemos seres humanos melhores.
Ele é sustentado por diagnósticos relacionais e dados de realidade, e bebe em fontes como a Teoria Geral dos Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy, pela Auto Poiése de Humberto Maturana, pelos ensaios sobre a sociedade líquida de Zygmunt Bauman, e pela Ontologia da Linguagem de Rafael Echeverria, entre outros.
Como a Inteligência Relacional pode nos ajudar a ter uma vida mais plena?
Ser inteligente nos relacionamentos, entender como eles são constituídos e como ocorrem nos permite descobrir muitas razões pelas quais construímos, por exemplo, relações fadadas ao fracasso; nos permite entender o porquê das dificuldades de comunicação em todos os ambientes, sejam familiar, social ou profissional. A Inteligência Relacional nos fornece técnicas, ferramentas e um novo aprendizado para lidar melhor com nossos afetos ou com nossas equipes. Professores melhoram substantivamente suas relações acadêmicas e os alunos sentem-se mais estimulados no processo de aprendizagem. Um médico escuta melhor a queixa de seu paciente, um advogado entendem mais sistemicamente as demandas da família litigante, o pároco é capaz de ser mais cuidadoso com seu rebanho.
“Isso tudo, que antes da Inteligência Relacional era tido como ‘educação’ e ‘bom senso’, com ela, passou a ser uma competência que pode ser adquirida e desenvolvida.”
Eu posso medir meu Coeficiente de Inteligência Relacional (QR)?
Pode sim. O teste de Inteligência Relacional, pesquisa já validada e que contém, atualmente, uma amostra de mais de 3 mil pessoas, pode indicar o seu estado atual e suas possibilidades de desenvolvimento de suas competências relacionais, analisando duas dimensões da vida humana:
A Dimensão Temporal cuida do passado, como a referência histórica de cada pessoa e que estabelece, em muito, o modo como ela se vê no presente. E cuida do futuro, como projeção das expectativas. É nele, no futuro, que vamos viver o resto de nossas vidas.
A Dimensão Relacional cuida do “eu” no sentido de como minha identidade foi forjada na vida, como aprendi o que aprendi, com que valores, crenças, certezas e princípios eu lido com o que me acontece. E cuida do outro, entendido como todos aqueles para além de mim. No domínio do outro, aprendo o quanto sou sociável, cordato, resignado ou ressentido e o quanto os outros me deixam em paz, em aspiração e em encantamento.
Se você quiser medir o seu QR, convido você a clicar aqui e fazer seu teste. Você vai precisar de cerca de 20 minutos para responder. Sugiro também se concentrar durante o teste e ser bastante sincero, para que seu resultado seja o mais fiel possível. Bom teste!
Vivemos em um mundo que já traz muito pronta a noção de sucesso. Existem mil e um vídeos, blogs e livros nos mostrando os caminhos para a felicidade, a receita para nos tornarmos bilionários, as 10 dicas fundamentais para ser bem-sucedido. Com esse excesso de informação e de afirmação, parece que a vida ficou plastificada e que todos nós devemos seguir o mesmo caminho, já trilhado por outros, para nos tornarmos (ou melhor, para mostrarmos ser) aquilo que pode ser chamado de “bem-sucedido” ou de alguém que “venceu na vida”.
Muitas pessoas que procuram o coaching vêm com essa expectativa: “dominar o mundo”. E sim: podem e vão! Mas, antes disso, é preciso ter a primeira quebra de paradigma: pensar que mundo é esse que se está querendo dominar e o porquê. Para nós, coaches ontológicos da Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching, não basta saber aonde se quer chegar. É fundamental saber o porquê desse desejo e como ele se conecta com quem você é.
É preciso soltar a velha coerência. Quantas vezes dizemos que queremos uma coisa e nos comportamos de maneira oposta? Quantas vezes nos comprometemos com um projeto (focar na carreira, se exercitar, acordar mais cedo para meditar, estudar, passar em um concurso, passar mais tempo com a família, se dedicar a um hobbie, entre tantos outros) e não conseguimos sustentar? Aqui é o momento de percebermos o que está se passando para que isso aconteça. É preciso ver o que você está disposto a soltar e o que precisa aprender para fazer diferente, mas que ainda não sabe.
Aqui já há a primeira grande transformação que o processo de coaching ontológico pode promover: tirar este olhar plastificado e automatizado para a vida e fazer você refletir sobre o quê deste mundo é realmente seu.
A ideia deste primeiro momento é ampliar seu olhar sobre si mesmo e sobre o mundo, sem críticas ou julgamentos. Fazendo isso, você tem a possibilidade de entender melhor seus padrões, o que tem te movido na vida e quais são as dores e as delícias de ser você quem você é.
Então, vem a segunda mudança: você começa a sair de um discurso de vitimização (em geral com raiva, ressentimento ou mágoa) para uma fala mais protagonista e empoderada, entendendo como você faz parte daquilo que acontece na sua vida. Quais são os padrões que você tem repetido, quais são as crenças que tem te limitado e para onde você quer expandir.
O processo de coaching ontológico promove esse olhar de forma estruturada, com conexão com aquilo que há de mais importante em você – o seu Ser autêntico. Seu coach será seu companheiro de jornada, aquele que vai testemunhar seu caminho construindo junto com você o que há para aprender, o que já está posto e o que há para soltar e desaprender.
Gosto de me referir a este caminho como um mergulho, na verdade. Um mergulho em si mesmo, para encontrar a pérola – seu ser autêntico -, aquilo que há de mais precioso em ser quem você é, aquilo que o torna único. Esse mergulho é importante porque, uma vez que encontramos esse espaço interno de autenticidade e verdade, encontramos aquilo que dá sentido à nossa vida. Nada é mais poderoso do que isso! Neste espaço, a vida se expande, mil possibilidades surgem e você está no centro dela, para descobrir e decidir o que quer construir, o que está por vir. Este espaço de encontro com nosso Ser autêntico é a maior transformação que podemos viver.
Nos mantermos conectados com ele – nosso Ser autêntico – é o grande desafio: é quando começamos a voltar à superfície depois de um maravilhoso mergulho. O ser autêntico vira o trampolim com o qual ganhamos o impulso necessário para voltar à superfície. Ele potencializa a subida e torna as ações e os novos projetos muito mais significativos, porque nasceram a partir daquilo que realmente faz sentido e ecoa em você.
Aqui não há mais uma definição pronta de sucesso, não há automatismo, não há verdades emprestadas nem engolidas à força, não há receita. Aqui há você, no auge de sua autenticidade e exuberância, pensando, sentindo e querendo se colocar na vida a partir da sua integridade. Nesta subida, é o momento de avaliar o que você consegue e quer deixar ir, para deixar vir o futuro que almeja.
É hora de abraçarmos o silêncio, outra grande transformação que o processo de coaching ontológico promove. Silenciar as vozes exteriores para melhor escutar as vozes de dentro. As respostas mais importantes e transformadoras habitam no silêncio. Quando conseguimos silenciar, conseguimos escutar as vozes que nos movem e, aí, a criatividade começa a ter lugar e a novidade pode se inventar. Quando isso acontece, começa a construção de novos cenários, novas possibilidades, novas projeções de vida. A gana por realizar toma conta de todo o ser. Há espaço para a celebração e o regozijo, porque você começou a aprender quem é no mundo e como pode e quer contribuir.
O sucesso deixou, então, de ser um lugar de chegada para se tornar o próprio caminho, pessoal e intransferível, seu. Autenticamente seu.
Assim, caminhando lado a lado, seu coach o auxiliará a manter a qualidade dessa nova descoberta no caminho de volta à superfície para trazer à tona aquilo que é precioso, banhando de significado a vida, tornando-a uma experiência única.
Perceba que todo esse movimento (mergulho e subida) forma a letra “U”. A teoria “U” é uma das tecnologias de aprendizagem social mais avançadas da atualidade. Desenvolvida no MIT (Massachusetts Institute of Technology), essa tecnologia foi absorvida por nós e se tornou a base, juntamente com a ontologia, a partir da qual desenvolvemos o nosso modelo único de fazer coaching.
Fazendo o “U”, saímos do automatismo para um processo de degustação, de aproveitar e celebrar cada instante da jornada, entendendo-a como parte da vida; como preciosa, porque sempre nos possibilita revelar aquilo que há de único em cada um de nós. E isso promove mais uma linda transformação: o contágio ou a inspiração.
Ao se permitir fazer essa jornada de encontro consigo mesmo, há quem perceba que seu propósito e significado não se finda em si. É sempre algo que colocamos como oferta no mundo e, ao fazermos isso, construímos possibilidades e encorajamos outras pessoas a fazerem o mesmo: sair do automatismo para um processo de autenticidade e entrega real à vida, aos outros e ao mundo. Aqui está a grande transformação e, quem sabe, o sucesso autêntico.
Nesta busca, muita gente me questiona qual a diferença entre o coaching e a terapia. E mais: uma vez compreendido o coaching, se deveria passar pelo processo de coaching ou se deveria fazer uma formação em coaching. Para isso, eu preparei uma videoaula especial que pode ajudar você a esclarecer e a fazer uma escolha mais consciente diante dessas dúvidas.
Sou psicóloga e coach há mais de 15 anos e desenvolvo, na minha vida profissional, as duas atividades. Quero começar falando sobre o coaching.
Vivemos um boom do coaching no Brasil. Mas ainda não chegamos nem perto do número de coaches existentes em países onde a profissão é mais desenvolvida. Se nos EUA e na Europa temos 40 coaches para cada 1 milhão de habitantes, no Brasil temos apenas 5. Nos EUA, o cargo de coach em organizações já está se tornando comum, realidade bem diferente da nossa. Isso nos dá uma dimensão do quanto o coaching ainda tem para crescer no Brasil, e também do quanto a população em geral ainda não conhece o coaching.
O que me faz pensar que não faz mal nenhum as mídias ajudarem a popularizar o termo. Mas o problema começa quando a própria mídia não entende o coaching – ou entende parcialmente – e, embora de forma lúdica, transmite uma ideia equivocada. Na novela global, uma coach ajuda uma mulher abusada pelo padrasto, por meio da hipnose, a se curar. Sobre isso, precisamos esclarecer algumas coisas.
Coaching é um processo que se pressupõe desenvolver competências para se colocar no mundo de forma mais autêntica e, assim, alcançar seus objetivos de vida. Existem várias abordagens diferentes de coaching, mas elas não se destinam a tratar, cuidar ou curar aquilo que está no domínio da saúde mental. Isso cabe aos profissionais da área que estudaram amplamente, fizeram muitas horas de supervisão e se especializaram para melhor cuidar desses temas. Profissionais da psicologia, por exemplo, em geral, estudam psicopatologia, psicofarmacologia, psicofisiologia para melhor compreender os impactos bioquímicos desses sofrimentos na mente e no corpo e, assim, intervir de forma cautelosa.
Quando se trata de sofrimentos e traumas, a pessoa, em geral, está “quebrada”! É a alma que está ferida, em pedaços! Nestes casos, “querer” mudar a realidade não é o bastante, tarefa a que se propõe o coaching. É preciso “poder” primeiro, isto é, ser cuidada pelo profissional que realmente é habilitado para fazer isso. Este profissional possibilitará que a pessoa se recomponha, se reorganize, e possa voltar a “querer” transformar sua realidade e a se colocar de uma nova maneira na vida.
Não há milagre! Não é do dia pra noite. Traumas levam tempo, precisam de reflexão profunda para o paciente elaborar e ver o que realmente faz sentido para ele. O milagre, se assim posso dizer, é a construção do novo hábito, a disciplina para fazer um pouco a cada dia e ir construindo o futuro. E nem precisa dizer que requer muito conhecimento, estudo e especialização do profissional de saúde.
Para meus alunos em formação da Pós-graduação em Coaching, sempre faço questão de deixar claro o que é escopo do Coaching e o que não é. Nestes casos, o melhor a fazer é construir com o coachee a ação de procurar uma ajuda de um psicólogo, de um psiquiatra. Ou apenas declarar, com cuidado, ética e respeito, que estão entrando numa seara que seria importante ter acompanhamento de um profissional da saúde. Quem faz isso, não perde cliente. Só reitera seu profissionalismo e cuidado com o coachee.
Digo isso porque realmente tem me preocupado a leviandade que tenho visto em relação a isso. Formações-relâmpago de coaching estão colocando no mercado pessoas que nunca atenderam ninguém (e que na verdade precisariam ser atendidas primeiro) e encorajando-as a lidar com o humano lançando mão de um conhecimento raso e sem horas de experiência para saber o que realmente significa atender uma pessoa. Falta estudo, falta profundidade, falta compromisso e respeito com o humano, que busca este serviço acreditando na proposta.
É claro que temos excelentes profissionais coaches que atuam com excelência e cuidado. Mas precisamos estar atentos ao que está sendo vendido e a promessa. Milagres não existem! Tenho recebido muitas pessoas no consultório com feridas geradas por intervenções deste tipo.
Precisamos ter mais cuidado, afinal, o processo de Coaching é uma das abordagens que pode ajudar quem está no fundo do poço, mas ele não serve pra quem está num poço sem fundo. Para encontrar ou ajudar a construir o chão, existem outros profissionais mais bem preparados. Estejamos atentos!
Não é pelo fato de que você discorda ou concorda comigo que estamos alinhados ou desalinhados. O fato é que nós precisamos ajustar as expectativas que temos.
Quando entendemos o feedback como processo de aprendizagem, deixamos de categorizá-lo como positivo ou negativo.
Isso porque, em suma, feedback se torna uma conversa sobre expectativas.
De um lado, a pessoa que entrega o feedback esclarece como está vendo aquilo e quais são suas expectativas e, do outro, a pessoa que recebe precisa processar isso não necessariamente como sendo algo bom ou ruim, mas algo que revela o que o outro pensa e como você lida com aquilo que o outro pensa.
Essa conversa deve ter fala e escuta ativas de ambos os lados e deve desembocar numa construção de uma nova atitude cheia de efetividade.
Eu explico mais neste vídeo. Separe 4 min pra assistir.
Começo dizendo que o conflito não é bom ou ruim em si mesmo.
Na verdade, ele é uma ocorrência natural e constitutiva dos relacionamentos humanos, em todos os níveis possíveis e imagináveis.
O fato é que a grande maioria das pessoas não entram em conflito por entrar.
Na verdade elas estão, conscientes ou inconscientemente, afirmando quem são e, por consequência, como veem o mundo e como isso se diferencia da forma como o outro também enxerga o mundo.
Assim, a divergência de visão com relação ao outro, da ideologia pessoal ou mesmo da metodologia de trabalho são alguns possíveis geradores de conflitos no âmbito pessoal.
Isso é excelente do ponto de vista da organização, porque é na diferença que surge a criatividade e a inovação. Cabe ao gestor usar o conflito como uma ferramenta de alto desempenho junto aos seus times.
CONFLITO ENTRE OS COLABORADORES E A ORGANIZAÇÃO
É muito comum ocorrer conflito entre os colaboradores dentro das equipes, mas ele também aparece comumente entre as equipes e seus gestores.
Os motivos mais comuns para isso são:
Processos de mudanças muito bruscos;
Processos intempestivos;
Prazos tidos como abusivos;
Incoerência entre o falar e o agir corporativo;
Objetivos e metas impossíveis de serem alcançados;
Falhas de comunicação;
Indisponibilidade ou má distribuição de recursos;
Interpretação equivocada de fatos;
Imposição de novas regras e restrições;
Lideranças tóxicas;
Abuso de poder.
Na verdade, todos esses motivos encontram na dificuldade conversacional sua origem mais profunda.
Quando se tem competência conversacional como expressão da Inteligência relacional, o que se observa é uma redução significativa do efeito nocivo dos conflitos.
Mas, como se pode ter (ou desenvolver) as competências conversacionais?
COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS COMO FERRAMENTA DE ALTO DESEMPENHO PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS
A grande maioria dos conflitos são equacionáveis se observamos alguns princípios conversacionais:
Entender a diferença entre fatos e interpretações. Os fatos não são passíveis de “discussão”. Fato é fato. Não está sujeito a debate, nem a opinião. O colaborador chegou atrasado 30 minutos todos os dias da semana. Isso é fato. Se isso é bom ou ruim, depende da interpretação que faço dos fatos e das referências que tenho. Isso posto, um time (ou pessoa) de alto desempenho é expert em separar fatos de interpretações. Isso é básico nas competências conversacionais e já resolve grande parte dos conflitos;
As diferenças não são, necessariamente, combustíveis para a “inimizade”: Aprender a relacionar-se com a diferença na perspectiva da aprendizagem de novas possibilidades é uma boa competência para resolver conflitos. Quando se é treinado a pensar na diferença como algo que o outro sabe e enxerga, mas que eu não sei ou não enxergo, minha emocionalidade sai da tentativa de convencer o outro para a possibilidade de aprender algo novo;
Capacitar o time a buscar pontos de conexão em comum: Por mais diferentes que sejam as posições existentes, sempre há pontos em comum. A forma conversacional que nos ajuda a resolver conflitos, a partir desse princípio, é capacitar o time (ou as pessoas) a buscar pontos de conexão comuns, voltados para o “problema” que se tem. Manter a visão do grupo no quadro geral a partir dos pontos em comum dos diferentes observadores ajuda a esmaecer o sentimento de competição e a formular princípios de cooperação, colaboração e parcerias;
Objetividade e clareza na comunicação: Uma frase atribuída a René Descartes nos ajuda a entender isso: “Defina os termos que as divergências cessarão”. Uma visão “coletiva” clara da situação atenua conflitos.
Levar o time ao desenvolvimento da “contenção”: Nem sempre é fácil ser objetivo e claro quando uma situação é complexa ou que envolve temas de alta emocionalidade ou passionalidade. Nesses casos, é fundamental usar a técnica de retardo das reações para permitir o processamento e a expressão dos sentimentos em outra emocionalidade. Por isso, a crença popular nos desafia a “contar até dez” antes de responder. Isso garante mais acerto nas conclusões e evita que o foco se perca durante uma conversa;
Antecipar-se ao conflito: A maneira de lidar com um conflito depende de algumas variáveis. Intensidade, duração, contexto, sentimentos de perda e injustiça são algumas delas. Muitas vezes, usamos a técnica do “deixa para lá que o tempo resolve”. Na verdade, o tempo só aprofunda ressentimentos e resignações. Ter competência conversacional para solução de conflitos é capacitar o time (ou as pessoas) a “desenhar” cenários antecipadamente. Diante de tal fato, o que poderá acontecer? Essa é uma boa forma de antecipar-se ao conflito. Quando um cenário desenhado acontece, o impacto nas relações entre as pessoas é bem menor e a capacidade de enfrentamento “saudável” é infinitamente maior. Isso diminui a intensidade das emoções e torna o conflito mais “administrável”.
LIDANDO COM AS DIFERENÇAS NO PRINCÍPIO DA INTELIGÊNCIA RELACIONAL
Lidar com as diferenças não é nada fácil.
Mas se o líder ou gestor se coloca na perspectiva de um aprendiz, esta postura possibilita a ele escutar de forma mais clara as opiniões, as posições ou as ideias de outras pessoas. Assim, ele se coloca num processo dialógico de construção da realidade a partir da compreensão do que o outro está dizendo.
Ser aprendiz possibilita que o resultado dessas posições, aparentemente antagônicas, possam ser convergidas para um ponto comum.
“O que torna um conflito bom ou ruim é a atitude frente a ele”
Diante disto, ouso perguntar: em uma situação de conflito, você tem maturidade para ceder? Assista ao vídeo:
Dia desses visitava um cliente. Enquanto o aguardava fiquei na sala de espera observando a dinâmica dos colaboradores daquela empresa. Atento às falas, aos movimentos e comportamentos dos profissionais dali, pude observar algo que sempre me chama a atenção: o clima organizacional.
Segundo o Portal RH (http://www.rhportal.com.br/artigos), Clima Organizacional é o conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação, o comportamento, a produtividade e os relacionamentos dessas pessoas.
Do ponto de vista organizacional, clima é o indicador de satisfação dos membros de um sistema produtivo qualquer, em relação aos diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente desse sistema, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processos de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa e relacionamentos.
A organização e as condições de trabalho, bem como as relações entre os colaboradores condicionam em grande parte a qualidade da vida e os resultados corporativos. Construir um clima propício para o trabalho e a convivência em grupo é estar contribuindo no desenvolvimento concreto e pessoal de todos os elementos fundamentais que nos fazem seres humanos: autonomia, legitimidade, diferenças e liberdade, tanto no domínio individual como social.
No tempo em que fiquei esperando meu cliente, observei um elevado grau de ansiedade das pessoas, instabilidade de humor, relacionamentos indelicados, muita movimentação, muito individualismo e pouco resultado. As pessoas cumpriam seu papel no trabalho como se aquilo fosse um fardo bastante pesado. Era visível a enorme quantidade de energia usada para manter as coisas mais ou menos sob controle, desviando-as dos fatores produtivos e relacionais realmente necessários.
Pois bem, para se melhorar o clima organizacional é necessário entender um pouco mais fundo a questão dos relacionamentos humanos.
As relações entre pessoas nos sistemas organizados ocorrem a partir de dois movimentos: vertical e horizontal.
O movimento vertical se caracteriza pelas relações hierárquicas. Tradicionalmente tal movimento era construído por ações desumanas e unilaterais, onde predominava
os desmandos, a manipulação pelo medo, a competitividade entre colegas e a insegurança entre as pessoas. Com a humanização dos processos gerenciais e a reorganização do trabalho, novas características foram incorporadas a esse movimento: qualificação, polifuncionalidade, visão sistêmica do processo produtivo, rotação das tarefas, autonomia, flexibilização e harmonia relacional.
A tendência, hoje, observada em organizações de alto desempenho, é ter colaboradores com maior escolaridade, competência, eficiência, espírito competitivo, criatividade, qualificação e empregabilidade. Tal política, no entanto, visa um melhor ambiente e uma maior produção, obtida antes, pela eficiência e pelo trabalho intelectual do que pelo excesso do esforço físico. Isso inclui agilidade das empresas diante do mercado, sem perder a noção de qualidade relacional que deve ser a tônica do clima onde se realiza o trabalho.
Significa também, atender às demandas do mercado, o que leva os profissionais a terem que se adaptar e aceitar as constantes mudanças e novas exigências das políticas competitivas no mercado global, bem como construir relações internas que promovam a saúde e a qualidade de vida. Manter essa equidade é, hoje, sinônimo de eficiência.
O fenômeno horizontal está relacionado à pressão para produção. Tradicionalmente isso era feito, devido à instabilidade do mercado, a partir do medo que a perda do emprego gerava e as poucas alternativas formais que se tinha até então de manter-se empregado. O enraizamento e a disseminação do medo no ambiente de trabalho criavam possibilidades de atos individualistas e tolerância às práticas autoritárias que sustentavam a cultura da subserviência. No entanto, esse fato, hoje, está mudando. A estabilidade econômica, o espaço para o empreendedorismo e as conquistas trabalhistas, já não permite mais a gestão organizacional a partir da cultura do medo.
Algumas organizações que ainda atuam com esse clima, fatalmente irão descobrir, mais cedo do que pensam o alto custo em manter tal cultura. Atuar a partir de autoritarismo, estimular a competição sistemática entre colegas, incentivar a indiferença ao outro e explorar os profissionais até o limite da sanidade relacional, é uma das formas mais efetivas de aumentar custos, perder clientes e sair do mercado.
Este fenômeno provoca o rompimento dos laços afetivos entre os pares, aumento do individualismo e instauração do ‘pacto do silêncio’, com também o ‘pacto da mediocridade’. As consequências mais comuns são: relações afetivas frias e endurecidas, comprometimento da saúde, da identidade e da dignidade, sentimento de inutilidade, descontentamento e falta de prazer no trabalho, aumento do absenteísmo e diminuição da produtividade.
Construir ambientes de trabalho e convivência cujo clima seja saudável é uma questão de retorno à humanidade. É valorizar o que nos constituiu como seres humanos, é primar pela qualidade de vida e pela vida de qualidade, antes de qualquer valor econômico por si mesmo.
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Desenvolvemos uma ferramenta online para avaliarmos as 5 dimensões da cultura da sua empresa/organização.
O Exame da Cultura Organizacional foi desenvolvido para identificar os ambientes que compõem a cultura de uma dada organização e como tais ambientes se relacionam com seus resultados, ajudando o gestor a tomar as melhores decisões para promover o desenvolvimento organizacional.
Quando completei cinquenta anos, fiquei perplexo. Nunca pensei que chegaria tão longe. Nos meus sonhos de infância, essa idade era atributo dos mais velhos, e eu, certamente, não me imaginava “mais velho”. Mas, fato é, os cinquenta chegaram, e já, já serão cinquenta e “uns”. Hoje sou um “mais velho”, teoricamente mais sábio, mais prudente, mais conhecedor da vida. Teoricamente, porque, de fato, me parece que a única coisa efetiva dessa ideia de idade é que com o tempo a gente aprende a ver as coisas por outro ponto de vista. Não sei se melhor ou pior, mas, certamente, diferente – isso é um dos atributos das idades: fazer a gente ser diferente a cada dia. Particularmente, gosto da ideia. A gente acaba por ver o mundo sobre uma perspectiva talvez mais integral, mais plena. Aprende-se a não ser o centro do universo. No meu caso, pelo menos, tem sido assim. Essa perspectiva, no entanto, tem se apresentado sempre a partir de uma boa recordação das histórias que ouvia na infância: os contos de fadas. Não sei porque, mas tenho me lembrado deles e tenho escrito muito sobre eles. Meus alunos sabem disso. Esse é o caso da história desse texto. Um dia, meu amigo e colega Prof. Pontes passou-me um e-mail falando sobre a Roupa Nova do Rei, um conto de Hans Christian Andersen. Uma história da infância que nos revela muito sobre as relações entre as pessoas. Pois é! Dessa lembrança surgiram algumas reflexões. Aí vão elas.
Pra começo de conversa, é bom fazer um resumo da história para aqueles que não a conhecem.
Era uma vez – toda boa história começa assim – um reino. Um reino governado por um rei muito vaidoso que gastava todas as riquezas do reino com sua vaidade. Carros, joias, viagens, massagens, banhos florais, plásticas e tudo o mais que pudesse fazer algum efeito em sua aparência. Mas, de tudo isso, o que ele mais gostava eram as roupas. Seu guarda-roupa vivia entulhado das mais finas e caras peças da moda.
Aliás, isso era motivo de críticas severas de todos os seus assessores, sem falar dos inimigos políticos, que viam nessa prática bons motivos para desqualificá-lo. O povo sofria com a falta de recursos, porque todas as riquezas eram gastas com a vaidade do rei e as coisas que precisavam ser feitas não o eram. Mas, no fundo, no fundo, ele não era um mau rei. Desorientado, talvez.
Um dia, dois espertalhões, sabedores das loucuras desmedidas do rei por causa de sua vaidade, apresentaram-se no palácio real como sendo grandes costureiros de uma longínqua terra mágica. Diziam-se capazes de fazer a mais bela de todas as roupas, uma roupa tão perfeita que tornava quem a usasse incomparavelmente belo. O rei logo se interessou pelo assunto. Com uma roupa dessas, ele seria muito mais feliz. Assim, sem mais delongas, tratou de contratar os costureiros mágicos, encomendando a mais bela e cara de todas as roupas.
Assim, os costureiros começaram logo a trabalhar. Depois de tirar as medidas reais, passaram a produzir a tal roupa, trabalhando todos os dias com afinco e determinação, numa produção secreta de fazer inveja a qualquer trabalhador. O rei estava ficando ansioso, porque o tempo estava passando e nada da roupa ficar pronta. O reino também estava vivendo a grande expectativa do dia em que o rei haveria de se apresentar vestido de tal beleza.
Tamanha era a ansiedade, que um dia o rei resolveu ver o que faziam os costureiros e em que pé estava a produção de sua roupa.
Foi até o atelier e surpreendeu-se ao ver que nada estava sendo produzido. Não avistara nem um carretel de linha sequer. Não havia nem um botãozinho pra contar história. Imediatamente, cheio de raiva e frustração, foi ter com os costureiros para exigir deles uma explicação para aquilo.
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— Senhores, como pode ser isso? Contratei-os para cozer uma roupa real, mágica e bela, mas vejo que nada está sendo feito! – disse o rei,
— Perdoe-nos, Vossa Alteza, mas tudo está sendo feito a seu
tempo. Aliás, estamos adiantados na confecção de sua roupa mágica e podemos lhe assegurar que é a mais bela de todos os tempos. – disseram os costureiros.
— Como, se não encontrei nada no atelier?
— Sim, Excelência, porque a roupa está guardada em local seguro, e, além do mais, por ser uma roupa mágica, só pode ser vista por pessoas inteligentes. Venha, vamos mostrá-la ao Senhor, embora
isso não devesse ser feito antes de concluírmos os trabalhos. Assim, levaram o rei a uma sala onde nada existia, e, com enorme maestria, começaram a mostrar tecido que não se via, linha que não se via, desenhos e modelos que não se viam.
— Veja, Vossa Alteza, que belo recorte temos aqui. Certamente, sendo Vossa Alteza muitíssimo inteligente, pode perceber como ficou bonito esse detalhe nas mangas, esse corte no colarinho,
essa combinação de cores.
O rei, como pessoa inteligente, passou a ver tudo, cores, tecidos, modelos…
Enfim, ficou pronta a roupa. Todo o reino estava ansioso por vê-la. O rei, orgulhoso de sua roupa, mandou que se fizesse uma festa nacional, na qual ele, vestindo a roupa mágica, iria desfilar
para todos os súditos. Também deveria ser explicado que a roupa só poderia ser vista por pessoas que fossem inteligentes.
Os costureiros, depois de receberem uma fortuna pelo trabalho, entregaram a roupa mágica e partiram sem nunca mais serem vistos.
Dia da festa. Povo reunido, o rei vestindo a roupa que não se via, sai pelas ruas da cidade ostentando sua mais nova aquisição. Todos aplaudem e comentam sobre a beleza da roupa.
— Como ficou bem, diziam uns; que belas cores, afirmavam outros; que bom gosto, comentava-se aqui e ali. E transcorria a festa, repleta de gente e de comentários “inteligentes”. Até que, de repente, um súdito menos avisado, insurge na multidão e, percebendo toda a trama, grita: «O REI ESTÁ NU!»
Imediatamente, todos percebem o papel ridículo que estavam fazendo, e o rei, ao contemplar sua nudez, descobre quão insensato estava sendo em sua vaidade.
Bom, essa é a história, contada do meu jeito a partir das lembranças. História que me faz pensar em muitas coisas.
Primeiro, revela que nossa autoimagem é construída sobre alicerces pouco consistentes. Estamos mais preocupados com o que pensam de nós do que com aquilo que somos. Geramos mais ações para construir imagens do que para ganharmos consistência. Fazemos o jogo do poder constituído. Somos capazes de “ver roupas mágicas” apenas para sermos “inteligentes” aos olhos dos outros, mesmo que isso nos torne ridículos. Essa enorme necessidade de sermos aceitos a qualquer custo torna-nos vulneráveis e incapazes a um honesto processo de autoconhecimento.
Segundo, denuncia a tirania do poder. “Veja o que o rei quer que seja visto”, assim você continuará sendo amigo do rei e, obviamente, usufruindo os benefícios da Corte. Submetemo-nos ao senso comum porque é mais fácil transitar pelo caminho da aquiescência do que sugerir um novo caminhar. O poder sabe disso. As estruturas de comando instaladas na sociedade usam desse artifício para manter os “súditos” em total estado de alienação. Vive-se das aparências, mesmo sabendo que estamos nus. O medo de ser diferente paralisa a criatividade, inibe o desenvolvimento, impede uma honesta construção das novidades, nos aprisiona ao óbvio, nos impede de sermos honestos.
Terceiro, a história nos conta de um rei que não foi capaz de encarar suas próprias limitações. A associação de fragilidades com o poder socialmente constituído faz de nós tiranos. O professor Rubem Alves dá a receita para se fazer tiranos. Diz ele: “pegue alguém com certezas plenas, verdades
absolutas, convicções definitivas e lhe dê poder. Está pronto o tirano”. Pessoas que não se veem, que não identificam suas fragilidades, que não percebem suas fraquezas, que não entendem suas limitações, são pessoas incapazes de pedir ajuda. Isso as torna solitárias e defensivas. Porque a capacidade de pedir ajuda é uma das maiores ferramentas na construção dos processos de aprendizagem social, e a solidão, o maior de todos os males. Só aprendo quando reconheço que não sei e que preciso daquele conhecimento. Reconhecer a necessidade é o primeiro passo, descobrir que o outro pode ajudar é o segundo, o terceiro é pedir ajuda. Isso nos envolve com o outro, torna-nos participantes, cria interação, desenvolve o senso de identidade.
Quarto passo, o de que há sempre alguém à espreita de um vaidoso. Somos presas fáceis na medida em que não vemos nossa própria vaidade. O rei acredita no absurdo porque necessita do absurdo para alimentar sua própria vaidade. Acredita na magia barata, seja ela qual for, porque não suporta sua própria contingência. Aí está o terreno fértil para o surgimento dos “salvadores da pátria”, dos curandeiros de ocasião, dos leitores do futuro, dos profetas de plantão. Quando não se compreende a própria limitação, transfere-se a gestão da vida para quem não tem nenhuma responsabilidade para com ela. O rei dilapida o reino para se satisfazer. Os “costureiros mágicos” partem antes que se constate que o rei está nu e a sociedade, perplexa, se vê cúmplice de sua própria mazela.
Quinto passo, sempre tem alguém lúcido por perto. O súdito “menos avisado” é alguém que revela o que todos podem ver, mas que não querem ou não se interessam em ver. Essa denúncia revela que é possível desmontar a trama em que nos envolvemos se optarmos por um compartilhamento honesto de nossas próprias percepções. Não no sentido da competição por ser o mais certo, por se ter a palavra final, para ser a nova referência do grupo ou coisa assim. Mas um honesto compartilhar, no sentido de se apresentar novas possibilidades como simples possibilidades. De propor uma nova via para o conhecimento e para a ação.
O rei está nu, essa é a visão fatal. Ela expõe nossa condição ao revelar a superficialidade das relações. Se por um lado é doloroso saber que o rei está nu, por outro é condição necessária para, de fato, se vestir. Portanto, a denúncia não se torna um fim em si mesmo, mas, antes, uma possibilidade
de solução real. O rei está nu, todos estão nus. A vergonha do rei é a expressão da vergonha do reino. Nada há no poder que não emane de quem o constituiu. Portanto, a história nos leva a refletir sobre as coisas às quais atribuímos valor. O que é relevante para mim? Como gasto meu tempo? O que tem prioridade em minhas decisões? Como escolho em quem votar? Em que invisto minhas competências? Essas e outras perguntas de mesma natureza podem nos levar a descobrir o que “está nu em nós”.
Ser capaz de entrar nesse processo de autoconhecimento descortina muito de nossa natureza, gerando uma real possibilidade de intervenção criativa na composição dos relacionamentos. Ser capaz de entrar nesse processo possibilita uma integração maior entre os membros de um grupo, de modo que as diferenças existentes passam a ser vistas como possibilidades e não como ameaças. Por fim, ter os olhos atentos ao que está acontecendo no contexto nos faz entender que o rei está nu, mas que ainda é rei.
A experiência é inenarrável! Tem coisas que a gente só conhece se experimenta. Não adianta o outro falar, não adianta ler livros, assistir vídeos, fazer cursos, teorizar. Tudo isso é muito importante, mas se quiser saber mesmo é preciso vivenciar. É o caso de pular de paraquedas. Essa experiência nos ensina sobre muitas coisas!
Um dia, depois de muito pensar e refletir, você decide que vai pular de paraquedas. Os amigos já pularam, você viu gente dizendo que é incrível, etc. Você não quer ser paraquedista. Só quer ter a experiência. Então descobre onde isso acontece e parte para a execução do desejo. Aqui já tem alguma coisa para se refletir. Tem muita gente que fica pensando, pensando, pensando, desejando, desejando, desejando e não faz nada. Morre na intenção. Mas você não! Você quer pular de paraquedas e “correu atrás”. Chega no local, o coração já acelerou um pouco quando viu que “o buraco parece ser mais embaixo”. Um pensamento passa pela cabeça: será que a ideia é tão boa assim? Mas, tudo bem, ainda estamos na zona de conforto. O instrutor se apresenta, lhe informa da sua (dele) autoridade e credenciais e passa a lhe tratar como “um discípulo”: dá as informações, mostra poses, simula situações, orienta sobre os procedimentos, conta como vai ser o passo-a-passo. Você lá, firme (será???). Mas a coisa continua. Agora chegou o momento de aparamentar-se. Você veste o macacão, coloca o capacete, prepara o celular para a filmagem. Afinal tudo precisa ir parar nas redes sociais. O instrutor faz as últimas simulações: prende você nele porque seu salto será “assistido”, lhe coloca na posição que você deverá ficar quando estiver na porta do avião para saltar. Porta do avião, saltar? Eita! Essas palavras passaram a ter um outro sentido. De repente você percebeu um pequeno tremor nas pernas. Bobagem! Vamos em frente! O bambu treme mas não quebra.
Tudo certo, você caminha agora para o pátio onde está o avião (aviãozinho, diga-se de passagem). Como é que alguém pode acreditar que aquilo vai voar e que é seguro? Ainda mais cheio de gente? O tremor nas pernas fica um pouco mais forte e já reverbera na voz. O ar está pouco por aqui (você pensa enquanto o fôlego parece diminuir). Mas coragem é coragem; pelo menos por enquanto. Você segue com aquela sensação de “o que é que eu estou fazendo aqui”. Nesse momento a vontade de ir ao banheiro aparece, você precisa ligar para alguém, pensa num compromisso importante, acha que não está preparado… Será mesmo que vou fazer isso? Sério, serião??? Meu Deus! Onde é que fui me meter. O aviãozinho ficou mais “zinho” ainda e você entrou em estado de dormência.
Você chega perto “daquilo” e pela primeira vez tem a clareza de como as sardinhas se sentem dentro da lata. Mas a razão impera. Eu sou um ser humano ou um rato? Na real? Nesse momento você sente que está mais para rato. Sobe a escadinha do avião e tenta mostrar para todos que está tudo bem. Há um sorriso nos lábios que não engana ninguém, muito menos você; as pernas parecem desparafusadas e você fica com aquela vontade de pedir para o instrutor “segura minha mão???” Agora é “a hora da onça beber água”.
O aviãozinho corre desesperadamente pela pista, num ritmo frenético que só o seu coração é capaz de reconhecer: “isso não vai dar certo”. Mas, o bichinho é valente e sobe, sobe, sobre. As coisas vão ficando cada vez menores. Como é lindo o horizonte, a paisagem, a natureza; e você lá, firme “pero no mucho”.
Muito bem, gente! Diz o instrutor ao abrir a porta do avião. Vamos nos preparar porque estamos chegando na área de salto. Você pensa: salto, como assim???? É que você tinha esquecido do propósito enquanto apreciava a vista. E agora José????
Você começa a pensar se foi uma boa ideia, se estava preparado, se aquele era o momento adequado. Olha aí você se boicotando. Todo propósito desejado parece que vai sucumbir. Mas, você vai se superar (pelo menos espera). O que você não sabe é que as coisas vão ficar mais tensas.
O instrutor chama você, lhe prende ao macacão dele e, juntos vão para a porta do avião. “Como um cordeiro diante dos seus tosquiadores você não abre a sua boca”. Posicionados, você e o instrutor seguram na barra de salto. Nesse momento as instruções finais lhe dão todo o “choque de realidade”. É agora! Você não queria saber disso. O instrutor lhe diz: vou soltar a minha mão e você continua segurando firme, ok? Nós só vamos saltar se você quiser, quando quiser. A decisão é sua.
Meu Deus!!!!!! As informações sobre segurança, as estatísticas de sucesso, toda a preparação… Tem o paraquedas principal, tem o de segurança, o “cara” é o melhor paraquedista do mundo, todo mundo diz que é seguro, nunca aconteceu nada de errado… Pô, mas agora é comigo! Sou eu que estou “na fita”.
A história continua. Você, na porta do avião, segurando a barra de saltos com a firmeza de fazer inveja ao super-homem. Nesse momento você entendeu aquela conversa de “tá cortando agulha”. Entre seus dedos e a barra não passa nem pensamentos, muito menos por outros orifícios. E o instrutor insiste: quando você estiver pronto, é só soltar as mãos. Como assim? Só soltar as mãos!!!!!
O instrutor é alguém que já viveu centenas de vezes esse momento e lhe incentiva. Ele é um especialista em motivação, embora nem sempre funcione. Você dá conta, se quiser é só soltar as mãos, ninguém vai lhe forçar a nada, mas é você que tem que decidir. O tempo passa e você descobre a relatividade de Einstein. Cada segundo parece uma eternidade. Você quer saltar? O tempo está acabando. Solte as mãos…
***
Bem é aqui que o “bicho pega”. Você tem duas alternativas.
Primeira, você pode dizer que não consegue saltar, que não quer mais, que o paraquedas pode não abrir, sei lá. Tudo bem, o instrutor entende, respeita e comanda o avião para voltar para o aeroclube. O avião aterrissa e você desce pela escadinha com a sensação de que esteve “quase lá”. Foi por pouco. Essa é a forma mais clara de se entender o conceito e a experiência do que é frustração. Mas, ok, você vai lidar com isso (espero). Afinal não se deve correr riscos desnecessários, tudo tem limites e as terapias estão aí para isso mesmo. Porém, se você escolhe esse caminho, que história você vai contar para os seus netos???? Que você quase conseguiu isso ou aquilo? Como é que você vai se olhar no espelho? O pior é que tem gente que vive a vida inteira se frustrando e dando desculpas. É, mas o que está em jogo vai muito além disso. Você está lidando com certas dificuldades relacionais que precisam ser enfrentadas. Dificuldades que começam com o modo como você se vê no mundo, e isso vai mais além do que pular de paraquedas. Veja, cercar-se de informação, planejamento, tecnologia, recursos, etc, faz com que os riscos sejam minimizados, mas eles continuarão a existir. Viver é conviver com possibilidades e riscos e assumi-los como parte do processo. Quem só quer possibilidades e não aceita os riscos, não realiza o salto da vida. Muitas vezes aprende a preferir o conforto do “galinheiro” do que se arriscar na amplitude dos céus. No galinheiro há segurança, nos céus há liberdade e encantamento. Sobre isso há um livro lindo “A Águia e a Galinha” do Frei Leonardo Boff, que recomendo ler. Muitas vezes nosso medo racionaliza nossas possibilidades e nos convencemos de que somos “galinhas” e não deixamos nossa natureza de águia aflorar. O resultado é uma vida cheia de sonhos sem realização, cheia de vontades mas com pouca ação, cheia de conhecimento mas com pouca construção, cheia de títulos mas com pouca autoridade, cheia de conceitos mas com pouca vivencia. O nome disso é mediocridade.
Segunda, você reconhece sua vulnerabilidade, reconhece que existe um certo risco, assume o medo, enfrenta a si mesmo em nome do seu sonho e desejo. Acredita no que intencionou, planejou, preparou e se propôs a executar. E, contra todo sentimento do medo que paralisa, da autoproteção e da autossabotagem que querem lhe manter na “zona de conforto”, você está encantado diante da nova experiência e de toda aprendizagem que ela contém. Agora é a hora de respirar fundo e, heroica e bravamente, soltar a mão e cair no espaço, no nada, no vazio cheio de infinitas possibilidades. Essa queda livre é uma eternidade, embora não passe de alguns segundos. Nesse instante subatômico, nesse fragmento do microssegundo, na decisão do risco calculado, mas assumido, na intensidade do “jogar-se” é que a vida se constrói, que o “universo se fez”. Agora, solto no espaço, o coração saindo pela boca, a sensação é outra. De repente o paraquedas se abre e você sente que está navegando seguro. O céu foi conquistado e não há nada mais que você possa fazer a não ser viver a experiência. Você está voando, portanto, desfrute. A paisagem reveste-se de cores, formas e significados que você jamais imaginou. Afinal, “não fomos feitos para voar”, mas você está voando. Você superou os limites, atravessou o portal do conforto e, como uma águia, mergulhou no vazio que foi preenchido pela mais alucinante e inesquecível experiência que você jamais havia tido. São poucos minutos, mas sua mente mudou, sua emoção mudou, sua visão de mundo mudou, você é agora uma possibilidade alada. Você voou. Ao chegar no solo, a sensação é tão boa que dá vontade de fazer tudo de novo, agora. Cadê o aviãozinho, quero ele de novo para colocar-me diante do incomensurável. Aliás, “tudo vale a pena quando a alma não é pequena”, disse o Fernando Pessoa. Cada medo, cada momento, cada “risco”, cada insegurança, tudo se incorpora na experiência nova, na possibilidade do futuro que recomeça.
E aí, qual a alternativa que você escolhe? Quanta coisa você tem desejado realizar e que “só falta soltar a mão”? Meu desafio a você, e que tem sido minha luta diária, é ser capaz de permitir deixar-se encantar pelas infinitas possibilidades que nos são apresentadas diariamente. É tornar-se maior do que você mesmo. Os riscos existem, mas são infinitamente menores que as realizações, quando nos dispomos a ousar. Vá, faça o que lhe parece impossível e, de repente, descobrirá que pode construir um novo VOCÊ.
Reflita em paz.
Homero Reis.
A paixão fora intensa e fulminante. Enfim tinham encontrado suas almas-gêmeas, a metade da laranja. Foi tão arrebatador que em um ano estavam casados. Jovens, bonitos, inteligentes, bem-sucedidos, a vida era só alegria, sonhos e futuro. Dois anos depois o primeiro filho, no ano seguinte o segundo; um casal. Como quem herda, não rouba, os filhos saíram aos pais: bonitos, inteligentes, etc, etc, etc. Como se não bastasse, as famílias eram amigas de longa data. O casamento, os filhos e a vida em geral era orgulho e exemplo para muita gente.
De repente, não mais que de repente (será?), a coisa desandou. Já não se entendiam mais. Tudo era motivo para discussões e brigas de fato. Ele a acusava de trabalhar demais, de não cuidar da casa, de não dar atenção devida aos filhos. Ela se sentia só, ameaçada, não desejada, além de julgá-lo um ausente. O carinho já não existia; o sexo, nem pensar; as conversas pouco efetivas, as acusações abundantes de ambos os lados. “Todos ralham e ninguém tem razão”.
Aonde foi parar aquele amor outrora dito eterno?
O fato é que ninguém segurou a barra e a coisa desandou de vez: separaram-se. Emocionalmente destruídos, a amizade familiar fragilizou-se, os filhos ficaram confusos, alguns amigos se afastaram e não tinha ninguém para recolher “os cacos”.
Quem errou? De quem é a culpa? Onde foi que se perdeu o rumo? Apontar culpados ou atribuir causas ao desgaste relacional não é o mais importante. Apenas esteja consciente, que não há paixão ou amor, que resista a incompetência relacional.
Para nutrir relacionamentos, há que se criar um espaço de confiança, de respeito, no qual, diante dos desafios da vida, os sentimentos mais difíceis, as frustrações e as expectativas de um sobre o outro, sejam acolhidas de tal forma que se reflitam no dia a dia do casal.
Não é fácil, mas essa competência relacional pode ser desenvolvida. E saiba que investir tempo, energia e mesmo recursos financeiros é infinitamente menos custoso que o custo de rompimento de uma relação.
Nós somos seres autônomos, é fato, mas não somos autossuficientes.
Por isso tudo que aconteceu na nossa vida e tudo que acontece na nossa vida tem a contribuição de um grupo de pessoas, que compõe a nossa rede de relacionamentos.
Reconhecer a existência dessa rede e a importância das pessoas que passaram pela nossa vida e que passam pela nossa vida é um dos maiores desafios da inteligência relacional, por isso, para um pouquinho, pense, quanta gente lhe ajudou a ser quem você é e se possível dá um alô para essas pessoas, agradeça e você verá as suas relações frutificarem. 22
O que esperar do futuro? Para onde estamos caminhando? Aonde a tecnologia vai nos levar? O que esperar das relações humanas?
Nasci em maio de 1955. Na adolescência, por volta dos anos 70, as conversas na “turminha” giravam em torno do futuro. Naquela época, passava na televisão a série futurista Os Jetsons. Um desenho animado para televisão produzida pela Hanna-Barbera, exibida originalmente entre 1962 e 1963. No Brasil foi exibido pela antiga TV Excelsior, até meados de 1987. Nela, falava-se de robôs, casas flutuantes, carros aéreos, telecomunicações em som e imagem, além de inúmeras outras questões sobre relacionamentos, trabalho, tecnologia, educação etc. Para uns, era pura fantasia, para outros, alucinação. Mas sempre haviam aqueles que “juravam de pés juntos” que tudo aquilo seria possível. Era só esperar o ano 2000.
Pois bem, o ano 2000 chegou e muito daquilo que víamos nos Jetsons não se concretizou. Por outro lado, coisas impensáveis tornaram-se reais, embora as provocações daquele desenho continuem a nos desafiar. Por que não? É essa pergunta que, hoje, nos impulsiona ao futuro. A velocidade da criação tecnológica e a obsolescência das coisas estão produzindo um mundo bem mais avançado do que os Jetsons poderiam supor, e a reflexão filosófica presente nos primeiros vinte anos do século XXI segue o mesmo caminho. Agora sim, tudo é uma questão de tempo.
Essa é a grande questão da filosofia em tempos do terceiro milênio. Vou apresentá-la em dois grandes eixos. No primeiro eixo, discorro sobre o que a tecnologia está fazendo com a humanidade e como está fazendo isso. Assim sendo, o que esperar de um futuro próximo? No segundo eixo, discorro sobre como a humanidade está se relacionando com seus próprios valores num mundo tecnologicamente veloz e os impactos dessa relação no modo como as pessoas estão vivendo.
SEGUINDO NESSE SENTIDO, VAMOS AO PRIMEIRO EIXO.
Começo lhes apresentando alguns dados que venho coletando nos últimos dez anos. A população mundial, hoje, ultrapassa sete bilhões de pessoas; 20% dessas pessoas estão na China, 17% estão na Índia. Juntos, esses dois países têm mais de 1/3 da população mundial. Se considerarmos os 16% mais qualificados da Índia, veremos que há mais pessoas qualificadas (mestres e doutores) na Índia do que o total da população brasileira em 2018. Esse dado cria um grande desafio para os estudantes no Brasil, impacta as políticas públicas no mundo e nos desafia resolver questões básicas como a própria sobrevivência da espécie no planeta. Temas como preservação da vida, igualdade de oportunidades, fronteiras nacionais, ideologia de gênero, lixo, poluição, segurança energética, alimentar e ecológica estão na pauta.
Mas, a coisa é bem mais séria do que parece. Enquanto você está lendo esse capítulo, 30 bebês nasceram no Brasil, 244 na China, 351 na Índia, fora os que estão sendo feitos agora. Isso não só juveniliza a população como incrementa a quebra de paradigmas. Cada vez se viverá mais, se consumirá mais, mais coisas serão necessárias em todos os domínios do viver humano. A produção de coisas necessárias é ilimitada? O planeta sustentará todos?Sairemos daqui para conquistar outros espaços na galáxia? A reflexão vai ficando complexa.
No início do século XX, a Inglaterra era o país mais rico do mundo, com o maior exército. Era o centro mundial de negócios e finanças, possuía o melhor sistema de educação, era líder em inovação e desenvolvimento tecnológico e social, detinha o melhor conceito de valor mundial e melhor padrão de vida. Hoje, isso já não é mais verdade e várias outras nações emergiram e estão emergindo e ameaçando a atual estrutura do poder mundial. Só para se ter uma ideia, em breve, a China será o país que mais falará inglês no mundo.
Nos USA, dados de 2017, mais da metade dos profissionais trabalha há menos de cinco anos na mesma empresa. Além disso, somente 25% desses profissionais permanecem na mesma empresa por mais de um ano. A juvenilização das profissões e o empreendedorismo estão modificando a noção de trabalho. Conversas sobre “estabilidade” no emprego só são mantidas em países subdesenvolvidos e por pessoas alheias ao grande cenário mundial.
Segundo a ONU, os estudantes de hoje, com 20 anos, passarão por 10 a 14 empregos antes de chegarem aos 38 anos de idade. Nos países desenvolvidos, a ideia de emprego fixo está cada vez mais fora da agenda dos jovens. Isso porque muitas das profissões indispensáveis em 2025, não existiam em 2010. O impacto disso na educação ainda é pouco percebido pelo sistema convencional de ensino. Ou seja, estamos preparando profissionais para profissões que ainda não existem e que usarão tecnologias que ainda não foram inventadas, para resolver problemas que ainda não sabemos que teremos.
Estamos usando a internet e os smartphones para tudo na vida. Tanto é que a frase que emoldura o pensamento estratégico e filosófico, hoje, é: o que não couber na sua mão, não terá lugar no futuro.Tudo está sendo feito através dos nossos smartphones e já se discute se eles serão mesmo necessários daqui a alguns poucos anos. Por enquanto, você está resolvendo tudo com eles: contrata transporte, aluga apartamentos, compra passagens e coisas no supermercado, resolve problemas bancários, certifica-se de sua saúde, reúne-se com pessoas que estão a milhares de quilômetros distantes, pede comida e faz ginástica. Pois bem, você já entendeu o contexto. A lista de possibilidades é infinita.
Mais alguns dados. Em 2012, nos USA, um em cada oito casais se conheceu e se casou a partir de sites de relacionamento. As operações financeiras feitas pela rede mundial de computadores são hoje mais volumosas que as operações convencionais, o que coloca em xeque a necessidade de se ter “agências bancárias” e muito menos “papel-moeda”, aquilo que chamamos de dinheiro. Tudo o que é socialmente vital está sendo gerido e controlado pela internet, de forma remota e a um custo cada vez mais baixo.
Nos últimos cinco anos, mais de 120 milhões de usuários se registraram nas mídias sociais, e só no Facebook são mais de cem milhões. Se o Face fosse um país, ele estaria entre os “Top Ten” do planeta, maior que a maioria dos países europeus. O Google responde a mais de 2,7 bilhões de perguntas por mês; ou seja, 3.750.000 perguntas por hora. Para quem fazíamos essas perguntas antes?
A quantidade de mensagens enviadas diariamente ultrapassa a quantidade de pessoas do planeta. Além disso, hoje existem cerca de 380.000 palavras e expressões novas em português que não existiam na época de Camões. Mais de 4.000 livros novos são publicados diariamente e, em sua maioria, feita por meio digital, o que coloca em xeque o modelo de negócios da indústria gráfica e a disseminação de informação.
Por outro lado, a quantidade de informação gerada somente este ano é maior do que toda a informação acumulada nos últimos 5.000 anos, além do fato de que tal quantidade dobra a cada 18 meses. Isso significa que o que se aprende no primeiro ano da faculdade estará desatualizado no terceiro ano. Além do mais, muitas profissões, atualmente ativas, vão ser inúteis dentro de 25 anos. A seguir, apresento-lhes parte da lista resultante de uma pesquisa feita na Universidade de Oxford, Inglaterra, em 2013, sobre os percentuais de risco que algumas profissões têm de serem extintas:
A informação em meio físico está em franco declínio porque os meios digitais superam todas as mídias tradicionais fazendo com que o modelo de negócio da indústria da comunicação entre em crise profunda e em colapso nos próximos anos. É o fenômeno da “crônica da morte anunciada” para esse setor. Basta ver o que está acontecendo com jornais impressos, canais abertos de TV e a indústria fonográfica. O fato é que cada vez menos pessoas compram jornais, assistem a TV aberta convencional, compram mídias de música. Imprimir foto? Nem pensar. Isso significa que as coisas no mundo virtual serão cada vez melhores, mais baratas e mais acessíveis do que no mundo “real”, e se atualizarão mais rapidamente.
Depois de ser inventada, a eletricidade demorou 46 anos para ser adotada por, pelo menos, 25% da população americana. Foram necessários 35 anos para se adotar o telefone, 31 para o rádio, 26 para a televisão, 16 para o computador, 13 para o celular e 7 para a internet. Isso significa que as pessoas estão incorporando, cada vez mais rápido, as inovações e as tecnologias que estão sendo produzidas. Por outro lado, tais inovações não são feitas mais em “ilhas de excelência” mundo afora. São resultados de ações integradoras de diversos setores atuando juntos, cada vez mais quebrando os paradigmas que compõem a vida.
Negócios de “garagem”, conforme cita Mauricio Bevenutti, substituem grandes corporações. A Apple mudou não só o negócio de celulares e computadores, mas também o de lanternas, relógios de pulso, despertadores, fotografia e música. Se quer saber mais, é só se informar sobre o que aconteceu com a Kodak. Por outro lado, apenas a título de história, quando Thomas Edison inventou a lâmpada elétrica, irritou muito os acendedores de lampiões e os fornecedores de óleo combustível para iluminação urbana. Karl Benz, ao inventar o carro, irritou muito os carroceiros. A televisão irritou os radialistas; o computador, os datilógrafos; o WhatsApp irrita as telefônicas; a Tesla, os petroleiros; a NetFlix, as emissoras de TV e os distribuidores de filmes; o Uber, os taxistas; o Airbnb, a indústria hoteleira, e assim por diante. Isso nos ensina que não vai adiantar muito ser contra. As inovações e todas as ofertas da tecnologia estão chegando cada vez mais rápido e instalando-se independente da irritação de alguns segmentos sociais. Essa é a dinâmica do futuro.
Isso tudo altera a forma como a humanidade se expressa e se relaciona no mundo, o que nos remete ao modo como a sociedade está se relacionando com seus próprios valores.
ENTÃO, VAMOS AO SEGUNDO EIXO.
A Sociedade do Espetáculo, texto magnífico do marxista Guy Debord, publicado originalmente em 1967 e a Civilização do Espetáculo, livro de 2012 do inquieto Mario Vargas Lhosa, cada um a seu estilo, trazem uma reflexão inquietante que, a meu ver, busca encontrar respostas ao apequenamento e à volatilização da cultura e da filosofia do mundo tecnologicamente veloz e relacionalmente distante. Esse mundo, chamado de líquido por Zygmunt Baumann (ele não gostava da expressão pós-modernidade), funda-se na visão da pós-verdade denunciada pela inteligência relacional. Tudo é possível, mas nada tende a ser coletivo. É a solidão em meio à multidão, como apresentado no livro de Martin Heidegger, Todos Nós… Ninguém. Talvez por isso a depressão será (se já não é), a doença do século.
O pano de fundo desse modelo, fundado na tecnologização da vida, nos expõe à sua natureza insólita. Desde as despretensiosas, mas acaloradas “conversas de boteco”, até as herméticas discussões da academia, a proposição de um futuro mágico cheio de robôs, chips, algoritmos e autômatos nos arma uma arapuca aventureira do tipo “como era gostoso meu francês”, filme de Nelson Pereira dos Santos (1971).
Os tempos atuais são mais de superficialidades e provocações desmedidas, fomentadas por controladores dos mercados culturais, do que de reflexões verdadeiras que nos coloquem na senda de um mundo mais denso, embora rápido, sem perder a leveza do ser como queria Milan Kundera. Nesse mundo de cibernéticos, toma-se a imagem pela realidade, a verdade incômoda pela interpretação conveniente que não nos faz refletir, os relacionamentos efêmeros pela “honestidade” relacional. Não precisamos nos melhorar porque o culpado é sempre o outro e, na pior das hipóteses, a fila anda. Os aplicativos e as facilidades eletrônicas estão famintos pela vida dos (ainda) “não aplicativos” porque sua sina não é fazer o mundo melhor, mas “automatizar” o mundo todo. Nesse mundo automático, não existe forma mais eficaz de entreter e divertir do que alimentar as paixões simplórias dos mortais, figuras resultantes de uma sociedade que aprendeu a consumir rápido e a descartar tudo. Assim, a catástrofe ameniza os dramas cotidianos. Tudo, desde terremotos a assassinatos em série, principalmente se neles houver agravantes de sadismos e perversões, é alimento para os consumidores pós-verdade, que descaracterizam a nobreza do humano pelo fato de que nada mais pode ser visto como estável. Sobre isso recomendo Jean-Pierre Dupuy, quando escreve sobre René Gerard no livro O Tempo das Catástrofes; belíssima reflexão sobre “quando o impossível é uma certeza”.
Nesse cenário, cabe a filosofia orientar e esclarecer as pessoas sobre o que elas estão consumindo sob o rótulo de cultura para lhes facultar não perder a consciência de que são seres humanos. A falta dessa consciência nos torna obsessivos por nós mesmos, fazendo com que o mito de narciso seja reinstalado no cotidiano de nossas ações sem que nos apercebamos para onde elas nos levarão. O orgulho narcisista promove a arrogância de pessoas que menosprezam tudo, menos a si mesmos. A isso, a sábia vingança dos deuses foi permitir a Narciso “beber de seu próprio veneno”. Apaixonado por si mesmo, definha-se na autocontemplação. Será esse nosso destino e futuro?
Mas, os desafios da filosofia prosseguem. Uma coisa é acreditar que todas as expressões culturais merecem consideração; outra é acreditar que são equivalentes. As perspectivas futuras da sociedade da tecnologia, nos apresenta uma filosofia que nos faz entender o tanto que a cultura atual prima pela ilusão e efemeridades levando os incautos do consumismo descartável ao destino decadente de uma sociedade superficial. Vale ressaltar que cultura não tem nada a ver com quantidade, e sim com a qualidade do que se escolhe como “alimento” da vida. O mundo dos robôs ri da desgraça, do exagero trágico, da vida fácil e da monetarização da catástrofe, contanto que tudo isso seja transformado em espetáculo comercial, conforme preconiza Lhosa.
Mas a reflexão filosófica sobre o futuro vai mais longe. Assume que a cultura pode ser experimentação, reflexão, pensamento e sonho, paixão e poesia. Mas entende que a revisão crítica, profunda e constante de todas as certezas e convicções, teorias e crenças, deve nos afastar dos lugares-comuns, do artifício, do sofisma e da desintegração do ser; mas não pode nos afastar da vida real, da vida verdadeira, da vida vivida em seus dramas e comédias que sustentam o ser humano em sua honesta busca de si mesmo, conforme queriam os pré-socráticos.
A filosofia denuncia, “realidade real” já não existe, foi subjugada pela “realidade virtual”, criada pelas imagens publicitárias, pelos meios de comunicação e pela possibilidade de se projetar no mundo fantástico das redes sociais. O ilusionismo, como a melhor versão do nosso tempo, ocupa o lugar daquilo que se é entendida como realidade histórica, conhecimento objetivo do desenvolvimento pessoal e social. Nada mais pode ser verdadeiro. Tudo nasce minado em sua natureza ontológica por um vírus dissolvente que é a projeção imagética e manipulada dos interesses dominantes. O resultado é uma humanidade domesticada pela fantasia midiática dentro da qual nascemos, vivemos e morreremos(?). Tudo, em nome do tempo real, é produzido, editado, colorido, encenado com sinfonias que dão o clima ao evento, entremeados por manhãs de famílias “felizes” porque consomem determinada margarina. A beleza estética e o gosto artístico, defendidos por Platão, e que esculpem as relações saudáveis entre os diferentes seres, é formatado por um modelo pasteurizado que tira de nós qualquer perspectiva crítica que promova uma melhoria real no ser humano e na sociedade contemporânea; são as dimensões do mercado. Os frutos estão aí, na denúncia de uma sociedade pós-moderna que desarmou estética, moral e politicamente a cultura do nosso tempo. O resultado disto, logicamente, é a alienação psicológica, um estado mental restritivo e confuso, imediatista e irascível, individualista, ainda que circunscrito pela multidão.
Tal movimento é belamente denunciado num livro de Vitor Santiago Borges, Zumbilândia (2018), que tive o prazer e a honra de prefaciar. Nele, o mito e a mentalidade patológica dos nossos dias são escancarados ao leitor honesto. Santiago provoca a reflexão quando afirma que a popularidade e o sucesso, nesse mundo onde os zumbis fazem sucesso, são conquistados não tanto pela inteligência e pela probidade quanto pela demagogia e pelo talento histriônico. Assim, ocorre o curioso paradoxo de que, enquanto nas sociedades autoritárias é a política que corrompe e degrada a cultura, nas sociedades ditas de futuro, é a cultura (ou aquilo que se chama por cultura) que corrompe e degrada as pessoas. Essa tese é aprofundada por Aldo Carotenuto, quando escreve sobre As Novas Doenças da Alma. Ali, ele sugere, que nos tempos atuais o que é oferecido para o consumo da alma é exatamente aquilo que a alma humana, por sua natureza, despreza, mas que pela força da universalização de tudo, acaba-se consumindo e adoecendo novas doenças: síndrome do pânico, depressão, solidão e outros dramas de mesma etiologia fazem parte desse diagnóstico. Vê-se o entendimento de que, no passado, a cultura foi a melhor forma de chamar a atenção da humanidade para os problemas da própria humanidade; agora, ela tem se tornado um mecanismo para nos fazer ignorar tais problemas e nos manter numa relação pasteurizada para tudo. Estamos no fim do mundo? Certamente não, mas estamos no fim de um mundo.
Será que nossa geração saberá lidar com todo esse cenário? Como poderemos capacitar aqueles que nos sucederão, para que a vida retome a reflexão profunda sobre as nossas relações com as pessoas e as coisas, de modo que a esperança, ao invés de ser a última que morre, torne-se a primeira a (re)nascer? Essas são questões nutritivas que a filosofia dos dias atuais procura discutir para fazer com que a humanidade no afã de ser “moderna” não perca seu principal valor que é “ser humana”.
Se você quiser aprofundar-se mais nessas questões, sugiro que leia quatro livros: “Incansáveis”, de Maurício Benvenutti; “Sapiens” e “Homo Deus”, de Yuvah Noah Harari; e, “Origem”, de Dan Brown. Esses livros são realmente inspiradores e não são ficção científica. São, na verdade, relatos do que está ocorrendo no mundo.
Reflitam em paz!
Homero Reis
Brasília, 12/07/18
Muitos são dos dramas que envolvem liderança e gestão de pessoas. Manter o time comprometido com os projetos, objetivos e resultados organizacionais é um deles.
A perda de energia no grupo se dá por diversos fatores, levando os líderes a gastarem tempo e esforço, tentando fazer com que suas equipes não percam o compromisso e obtenham resultados.
MAS, O QUE FAZ UM TIME PERDER O SENSO DE COMPROMISSO?
Quando as bases afetivas entre as pessoas são fracas.
Muitas vezes, o líder se esmera em detalhar o projeto ou o novo desafio, mas não investe tempo suficiente para conversar com a equipe sobre a harmonização das diferenças de perspectiva que cada um tem sobre tal projeto ou desafio.
A ideia é fazer com que as pessoas se sintam organicamente vinculadas.
Sabe-se que quando se aumenta a capacidade conversacional de um grupo, aumenta-se sua disposição afetiva para interação. Esse é o princípio básico dos organismos.
Muitas vezes escuto líderes dizerem assim:
– Gente, vamos parar de conversar e vamos trabalhar.
Aí está um grande erro.
A construção de uma boa base afetiva, orgânica, começa com a qualidade e intensidade das conversas que o grupo é capaz de ter.
Então, a solução que se preconiza para tal desafio é:
– Gente, vamos conversar mais para produzir melhor.
Quando as bases afetivas são sustentáveis, o indivíduo se identifica com o projeto ou organização e com os objetivos propostos, desejando pertencer a esse projeto ou organização.
O comprometimento afetivo é aquele associado à ideia de lealdade, desejo de contribuir junto, sentimento de orgulho em permanecer na organização.
Quando não está claro o mecanismo de troca de expectativas entre os membros do grupo e a organização.
As forças de dispersão estão diretamente ligadas às expectativas que se tem sobre as coisas.
Quando as expectativas estão alinhadas, as pessoas sabem exatamente o que se espera delas e o que elas esperam dos outros.
Esse alinhamento ajusta todas as recompensas e custos pessoais, vinculados à condição de ser (ou não) parte integrante daquele projeto ou organização.
Os temas mais comuns a serem alinhados, inclusive antes de se falar de competências e habilidades, estão ligados aos aspectos de status, papel social e liberdade.
Quando as relações de autoridade e poder tendem a ser autoritárias.
Estudos mostram uma relação direta entre o poder piramidal e a perda de conexão do grupo entre si e com o projeto para o qual foi designado.
É comum se ter uma reatividade maior nos grupos com liderança autoritária, manifesto em comportamentos dissimulados que dão a impressão de que “tudo está bem”, mas as “coisas não andam”.
Nesses casos, geralmente, o líder atribui essa condição a níveis de incompetência do grupo,apatia e coisas do gênero, quando na verdade, o problema está no modo como ele, líder, está construindo sua relação de autoridade com o grupo.
Os modelos mais efetivos de liderança se dão quando a autoridade é construída pela admiração e respeito que os liderados passam a ter pelo líder, a partir de sua capacidade.
Não capacidade de mando, mas de coordenação das forças do grupo em direção aos objetivos e as expectativas negociadas, tendo por base a visão e os valores que o líder tem e manifesta de forma clara.
O comprometimento das pessoas aumenta quando são convidadas a participar de um projeto ou organização em que existe legitimidade na relação autoridade/subordinação, construída pelo respeito às diferenças.
Desta forma, os indivíduos levam para o grupo ou time aquilo que têm de melhor, sem o medo de serem desrespeitados por uma “autoridade” que julga saber todas as coisas.
Quando as pressões normativas de comportamento apresentam fortes indícios de incoerência.
Aquela frase “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” é totalmente sem sentido para os times de alto desempenho.
Manter condutas coerentes entre comportamentos, atitudes e valores é algo que o líder deve cuidar de modo a expressar isso de forma clara e promover esse tipo de conduta entre os liderados.
Quando a coerência está presente, o comprometimento
“pode ser equiparado com sentimentos de autorresponsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles são percebidos como livremente escolhidos, públicos e
irrevogáveis”. (BASTOS, 1993)
Desta forma, as pessoas tornam-se comprometidas a partir de suas próprias ações, formando um círculo de autorreforçamento.
Nele, cada comportamento gera novas atitudes que levam a comportamentos futuros, em uma tentativa de manter a consistência do grupo, sempre preservando a coerência entre o que se crê e o que se faz.
Quando o grupo se vê desafiado a ter comportamentos proativos e de superação, mas não vê esforço institucional ou corporativo em prover as condições de suporte para o enfrentamento dos desafios.
Isso não quer dizer que se deva ter, antecipadamente, todas as condições e recursos para um determinado objetivo.
O que garante o compromisso do grupo é a certeza de que a organização está patrocinando “de verdade” aquele empreendimento.
Ou seja, o grupo tende a se comprometer mais, quanto maior for a certeza de que não está sozinho e desguarnecido.
EM RESUMO, SE A SUA EQUIPE SOFRE DE FALTA DE COMPROMISSO, UM DOS CAMINHOS POSSÍVEIS PARA RESGATÁ-LO ENVOLVE:
Boas conversas;
Alinhamento de expectativas;
Uma relação de autoridade legítima e não autoritária;
Uma forte coerência entre o que se pensa, o que se diz e o que se faz;
Um bom suporte institucional.
Como está o compromisso da sua equipe com os projetos, objetivos e resultados da sua organização?
Quando você observa o seu time e identifica aquelas pessoas que são comprometidas, você sabe dizer o que as diferencia das demais?
Você provavelmente conhece uma boa técnica para dar feedback. Mas o que muitas pessoas não discutem é o que está por trás da técnica.
Feedback é, acima de tudo, uma ferramenta de inteligência relacional. Isso porque se trata de uma conversa de alto desempenho, na qual ambos os lados conseguem falar e escutar ativamente, expor suas expectativas e coordenar novas ações a partir disto.
Mas aqui, quero levantar 5 tópicos sobre a inteligência relacional que estão envolvidos no processo de dar e receber feedback (aproveite para analisar os feedbacks que você já entregou e os que você já recebeu):
1 – Não existe, a meu ver, feedback positivo, negativo ou outra classificação qualquer: As pessoas não reagem a conteúdos; reagem a formas. Tudo o que você disser será bem recebido se você souber dizer. Portanto, o feedback deve ser um momento de acolhimento, de respeito, de troca, de desafios e aprendizagens; não um momento de julgar, lavar roupa suja, mostrar poder etc. Cuidar uns dos outros é uma competência central na gestão efetiva;
2 – Sua equipe precisa ser inspirada, assim como você precisa de inspiração: Portanto, o momento do feedback é também o momento de recordar vitórias e salientar os pontos fortes e as oportunidades que se tem. Somos movidos a visões significativas de mundo e de propósito. Trabalhamos, nos capacitamos, produzimos e realizamos coisas para alcançarmos objetivos que transcendem o próprio trabalho e emolduram a vida. O momento do feedback é o momento de acendermos a chama dos valores e dos objetivos que nos conectam e conectam nosso trabalho com o propósito de vida que temos por agora e para o futuro. Manter esse alvo em mente, normalmente favorece compromissos mais profundos da equipe para com a organização;
3 – Use o feedback para construir, manter ou encerrar relacionamentos: Por isso, não é só nos momentos de avaliação do desempenho que se deve dar (ou receber) feedback. Essa deve ser uma prática diária, em todo o momento que se perceba que algo pode ser feito a mais ou melhor. É um prática que integra culturas organizacionais altamente eficazes. O alto desempenho é construído no cuidado com os detalhes, na hora em que os detalhes são percebidos;
4 – Fazer parte de algo, pertencer, esse é o maior desejo que as pessoas têm dentro das organizações: Isso nos desafia a feedbacks inclusivos; ou seja, ter em mente que o que se quer é fazer com que todos sejam parte do mesmo organismo. O feedback é uma ferramenta orgânica focado em manter a saúde dentro dos sistemas organizados;
5 – As organizações têm objetivos e estratégias “operadas” a partir da cultura organizacional: Esses elementos nem sempre estão claros para as pessoas. Dar feedbacks inclusivos é fazer com que a razão de ser das coisas (negócio, objetivos, estratégias etc.) esteja claro e alinhado com todos. Esse movimento amplia a força de atuação da equipe, evitando o desperdício de energia e recursos.
Quando falamos de pessoas verdadeiramente comprometidas com os objetivos, projetos e resultados da organização, percebemos que elas possuem a convicção de que estão envolvidas numa causa que se liga ao seu propósito de vida.
Essa causa é a expressão da própria identidade dessas pessoas. Elas sabem com clareza qual é a missão de vida que elas têm, fazendo aquilo que fazem.
Para ilustrar este panorama, gosto de falar de pessoas que são grandes referências mundiais.
Por exemplo: será que Jesus abriria mão da sua missão para se tornar senador em Roma?
Será que Mandela largaria tudo para ter um cargo de Ministro e uma vida boa em Londres?
Com certeza, não.
E o que isso tem a ensinar sobre liderança?
É desafio dos líderes ser capaz de criar nas suas equipes esse senso de comprometimento.
Eu falo mais sobre esse assunto no vídeo abaixo. Assista:
Tem ocorrido uma espécie de movimento que diz repetidamente “Você foi feito para vencer”. E eu me pergunto: “Então, porque às vezes eu não venço?”
Por que não alcanço aquele cargo? Por que não consigo trabalhar menos? Por que minha equipe não funciona como eu gostaria?
Em princípio, creio que duas coisas estão ocorrendo: nosso conceito de sucesso ou de ser vencedorestá equivocado e nossa atitude diante da vidaé míope.
Imaginem uma pessoa adulta, por exemplo, um artesão. Essa pessoa não conseguiu, até então, ter dinheiro para pagar aluguel de sua casa e nem mesmo casa tem; vive de doações dos amigos; é considerada pela população em geral como uma rebelde ou um louca pretensiosa. Essa pessoa pode ser considerada alguém de sucesso?
Se você disser que não, é preciso repensar. Estamos aqui falando do homem que tornou-se o maior de todos os protagonistas da história ocidental: Jesus. Com trinta e três anos de idade, ele era considerado absolutamente um pária da sociedade. As únicas pessoas que gostavam dele eram seus poucos discípulos. Ele não tinha dinheiro para viver, vivia do sustento dado por algumas mulheres. E morreu crucificado.
Van Gogh, Freud, Nietzsche ou Mozart são mais alguns exemplos de pessoas consideradas vencedoras mas que, se olharmos para dentro de suas jornadas de vida, veremos que viveram de forma totalmente diferente do conceito de sucesso pregado e vendido por aí.
Trago isso porque precisamos ter, sobre o sucesso, uma visão menos míope e mais clara:
“Sucesso, na verdade, é acapacidadeque você tem de manter-se íntegro ao seupropósito, à sua natureza e à suaidentidade. É seguir de formadeterminada, conscienteeconsistenteseuprojeto de vida, a razão pela qual você veio ao mundo, a razão pela qual você se torna inspirador.”
Neste vídeo, eu trago algumas provocações sobre o conceito de vencer e de sucesso.
Além disso, ao meu ver, existem pelo menos duas perspectivas erradas no modo de ser contemporâneo que contribuem para essa visão errônea sobre sucesso: o imediatismo e a descartabilidade.
Imediatismo
No imediatismo, perde-se a capacidade de esperar e constrói-se uma relação ansiosa com todas as coisas. Tudo começa a sofrer de uma imperiosa urgência que não respeita tempos, nem épocas. “Quero tudo agora e não sei esperar.”
“Quando não reconheço que aquilo que eu tenho hoje é fruto de um processo de escolhas que começou há vinte, trinta, quarenta anos, desenvolvo uma desastrosa ansiedade sobre tudo e todos”
Se fui feito para vencer, devo começar assumindo a responsabilidade sobre o que andei plantando nos últimos tempos.
Olhe para trás e pergunte-se sobre o que plantou, porque é isso que você está colhendo agora.
Olhe para a sua equipe, para a sua carreira e para a jornada que você tem feito na sua vida profissional. Olhe para a sua gestão.
Se você quer mudar alguma coisa, comece agora a plantar coisas novas. Daqui a algum tempo você vai colher os frutos.
As coisas não acontecem em função de nossa demanda imediata. Não é nossa ansiedade que faz as coisas acontecerem.
Entender isso é o primeiro passo para sermos, de fato, pessoas de sucesso e vencedores.
Descartabilidade
A descartabilidade é o princípio pelo qual eliminamos as coisas que já não nos são úteis; coisas que julgamos não darem mais os resultados que eu gostaria que elas dessem, sem nenhum esforço por restauração.
Aí jogo fora.
Por exemplo, antigamente, a gente botava meia-sola em sapato. Hoje, você não põe mais. Você joga o sapato fora e compra outro.
E nisso, a gente joga fora trabalhos, projetos, objetivos, colaboradores, relacionamentos. O que ou quem você tem jogado fora?
Doenças relacionais
Outro aspecto de “ser vencedor” está ligado à capacidade relacional. As doenças relacionais trazem em si, 3 elementos:
a tirania do fazer;
a angústia de ter;
a incapacidade decontemplar.
Tem gente que trabalha dezoito horas por dia e não tem tempo para contemplar as coisas importantes da vida. Vive uma vida infernal, não tem agenda para absolutamente nada e diz que isso é uma vida de sucesso.
Não sabe delegar, não capacita outros, não confia e acha que o problema é falta de tempo.
“Tenho aprendido a ter uma agenda cheia de espaços vazios. Minha agenda é absolutamente lotada de espaços vazios. Eu digo para meus clientes que procuro ser desejável, e não disponível.”
Uma questão de sustentabilidade
Nós vencemos quando somos coerentes com o nosso propósito e entendemos que estamos num processo de melhoria contínua. Tendo clara sua missão e seu propósito, você precisa entender se eles são sustentáveis.
Pense nisto:
O que mobiliza você a fazer o que faz?
O que sustenta suas escolhas profissionais, relacionais e pessoais?
Por fim, quero terminar este artigo dizendo que ser vencedor significa vencer a si mesmo. Para isso é necessário responder uma pergunta:
Quem é o seu dono?
O desafio é fazer você rever seus conceitos sobre sucesso e fracasso sem definir o que é certo ou errado e, sim, o que é sustentável a partir de uma escolha que você faz de se colocar no mundo como ser protagonista da sua vida e inspirador para as pessoas ao seu redor.
Recentemente, eu escrevi um artigo explicando que o feedback é uma ferramenta de inteligência relacional que possibilita aprendizado mútuo por meio de ajuste de expectativas, possui escuta e fala ativas, e abre espaço para coordenar ações.
A isto, quero acrescentar mais 3 pontos que julgo essenciais quando falamos de feedback:
Trabalhar o feedback é também trabalhar os laços de pertencimento.
Relacionamentos são iniciados, mantidos e concluídos por meio de feedbacks.
Feedbacks abrem espaços para revelar possíveis agendas ocultas.
Eu explico mais sobre cada um desses pontos neste vídeo, inclusive o conceito de agenda oculta. Você sabe o que é? Assista:
Com o avanço da tecnologia e a globalização crescente, as relações interpessoais se tornaram ainda mais importantes para o sucesso pessoal e profissional. A capacidade de se comunicar de forma clara e eficiente, de se colocar no lugar do outro e de gerenciar conflitos são alguns dos elementos da inteligência relacional. Neste artigo, vamos explorar, em detalhes, o que é a Inteligência Relacional, quais são as suas principais aplicações e como desenvolver essa habilidade tão valiosa.
Durante muito tempo, ouvimos falar sobre o QI e sua importância. As pessoas foram medidas e avaliadas pelo seu Coeficiente de Inteligência (QI) e isso era tido como um grande diferencial. A capacidade de ter um raciocínio lógico-matemático acima da média ou a capacidade de interpretar e escrever bem eram elementos que diferenciavam as pessoas. Com o tempo e com estudos encabeçados por pesquisadores como Daniel Goleman, entre outros, percebeu-se que o QI, embora importante, não era capaz de “jogar” sozinho. Ser inteligente, do ponto de vista cognitivo, ajudava no processo de compreensão das coisas, mas a Inteligência Emocional (QE) começou a ser vista como fundamental para balizar como as pessoas reagem e o que as move.
Hoje, já se sabe que, ambas – inteligência cognitiva e emocional – são muito importantes, mas sozinhas são insuficientes para interpretar as relações humanas.
As pessoas foram para a terapia, começaram a buscar processos de autoanálise e desenvolvimento, o que é fundamental, mas que também, por si só, não promovem mudanças se não houver nelas a vontade, capacidade e disponibilidade para encarnar o aprendizado. Muitas vezes, não há maior compreensão sobre o que acontece, ou porque somos o que somos e, tais processos, tornam-se mais um elemento de autojustificativa do que de transformação.
Onde está a problemática das relações
Vivemos em um tempo que estimula muito a aquisição de informações, do ponto de vista técnico, mas que não promovem igualmente a capacidade relacional. Nunca se teve tanto acesso à informação hoje. A tecnologia tem nos facilitado a vida, mas estamos vivendo tempos de embrutecimento. Onde está o erro?
Parece-me que temos esquecido a questão relacional, ou, na melhor das hipóteses, a temos pressuposto como óbvia demais para que a problematizemos. A queixa que mais escuto de meus clientes, quer nas organizações, quer nos sets de mentoria, é justamente essa: “as pessoas não sabem mais se relacionar, não sabem conversar, não sabem negociar, não conseguem resolver conflitos”. A que se deve isso?
Ocorre que não aprendemos a nos relacionar, muito menos a conviver com as diferenças. Acreditamos que essas coisas são inatas e cremos que “a vida é assim mesmo”. Confiamos que se nosso aparelho fonoaudiológico funciona bem e o da pessoa com quem falamos também, então, é claro que ela vai entender o que estou dizendo. Partimos do pressuposto de que somos claros no nosso falar e “limitado” foi o outro que não entendeu. Partimos do “princípio da obviedade”: se eu disse, é claro que ficou claro; é claro que ele/ela entendeu! Como não entendeu? Disso surgem os dramas relacionais.
Com essa lógica esquizofrênica e narcísica, passamos a julgar que “sempre” estamos certos e que o problema relacional “são os outros”. Justificamo-nos na incompetência do outro e seguimos nossa vida. Vemo-nos possuidores da razão, como se nossa forma de ver as coisas fosse a “verdade” sobre as coisas. Criamos uma verdade única e absoluta e, por diferentes formas e razões, a temos conosco. Acreditamos que o que vemos e sentimos é o que é. De fato, o é em nosso universo íntimo e particular, mas isso não se torna padrão de verdade relacional.
Qual o resultado dessa mecânica? Mantemo-nos medíocres e imaturos em nossos relacionamentos porque resolvemos as coisas com a ideia de que o mundo perfeito é aquele que “eu” constituo. Assim, nos mantemos mesquinhos, repetindo as mesmas histórias e padrões relacionais sem aprender com eles; ficamos assim porque não superamos as dificuldades que temos de nos relacionar da forma como precisamos. Essas duas coisas juntas nos fazem adiar decisões, evadir as pessoas, deixar embaixo do tapete conversações que, ainda que difíceis, gerariam uma excelente oportunidade para crescermos e fazermos crescer, além de expandir nossa capacidade relacional e ganhar maturidade e profundidade nos relacionamentos.
Inteligência Relacional: O que é e qual a sua importância?
Daí, começamos a notar que a Inteligência Emocional (QE) e a Inteligência Cognitiva (QI) estavam precisando de uma nova companheira que as trouxesse para o mundo interrelacional. Denomino-a Inteligência Relacional (QR). Ou seja, revela-se quando nos damos conta de que existe a forma como eu vejo as coisas, mas há também a parte do outro, como ele vê, como ele sente e como percebe o que está acontecendo. No momento em que nos damos conta disso, abrimos a possibilidade de aprender com as relações e entendemos que é preciso ser inteligente para caminhar junto. Esse entendimento gera um “campo relacional” que é gerado quando duas ou mais pessoas se relacionam. Trata-se de um rico espaço, cheio de diferenças e que contém o germe da novidade, o desafio da terceira via, a construção da possibilidade; um espaço onde a vida se recria e se constitui pelo encantamento que descobrimos de ser quem somos, sem nos sentir ameaçados pela diferença, o que nos capacita para construir novos caminhos, em unidade.
Conceitualmente falando, Inteligência Relacional é o modo como lidamos com as relações; ou seja, é como entendo o que acontece entre “eu e o outro”, sendo esse outro uma pessoa, um grupo, uma sociedade. Por isso, entende-se Inteligência Relacional como “a capacidade de ler dentro dos relacionamentos” para entendê-los e, neles, interferir de modo a produzir uma vida mais intensa e verdadeira para todos, com menos agressividade e mais harmonia e efetividade. Esse conceito surge na mesma trilha de tantas outras tentativas de entender o fenômeno humano para, não só explicá-lo, mas para permitir que nos tornemos seres humanos melhores. Desde a visão mais micro e particular (pessoas e famílias), até a visão mais macro (humanidade), vê-se um crescente mover da violência, da intolerância, das relações abusivas, da agressividade e das guerras, por motivos cada vez mais fúteis, revestidos muitas vezes de políticas de estado ou de conveniências pessoais. Daí a necessidade de entender como tais relacionamentos se fundam e como podem ser revertidos para uma qualidade de vida melhor em todos os sentidos.
Vários institutos de pesquisa e universidades ao redor do mundo têm apresentado pesquisas sobre o embrutecimento da humanidade. No entanto, todos concordam que nada precede o ato relacional. Tudo surge dele e, a partir dele, tudo se faz independente de raça, tribo, língua, povo, etc; independente também do quanto de tecnologia embarcada, cada povo ou nação possui, tudo se dá dentro dos relacionamentos.
Por isso, sustentado por diagnósticos relacionais e dados de realidade, foi que estruturei a ideia de Inteligência Relacional, sustentada pela Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig Von Bertalanffy, pela Autopoiese de Humberto Maturana, pelos Ensaios sobre a Sociedade Líquida de Zygmunt Bauman e pela Ontologia da Linguagem de Rafael Echeverria, dentre outros.
Com esse suporte, muito se tem aprendido sobre os relacionamentos humanos. Por exemplo: entender como os relacionamentos são constituídos e como ocorrem nos permite descobrir muitas das razões pelas quais as relações abusivas se constroem, entender o porquê das dificuldades de comunicação e gerenciar melhor nossa equipe de trabalho. Também nos fornece subsídios para lidar melhor com nossos adolescentes e nossos afetos.
Tudo que antes da Inteligência Relacional era tido como “educação” e “bom senso”, com ela, passou a ser uma competência que pode ser adquirida e desenvolvida, porque relacionar-se é tudo, menos óbvio.
Por fim, a partir do conceito de Inteligência Relacional, muito se tem caminhado no sentido de poder diagnosticá-la e medi-la. Essa ideia tem como desafio proporcionar a todos os que se interessam pelo tema, um processo de monitoramento de suas competências relacionais. Tais medidas decorrem de estudos sobre duas dimensões da vida humana.
A primeira, dimensão temporal, cuida do passado, como a referência histórica de cada pessoa, modo que estabelece o modo como ela se vê no presente. Ainda na dimensão temporal, cuida-se também do futuro como projeção das expectativas. É nele, no futuro, que vamos viver o resto de nossas vidas.
A segunda, é a dimensão relacional, que cuida do “eu” no sentido de como minha identidade foi forjada na vida, como aprendi o que aprendi, com que valores, crenças, certezas e princípios, lido com as “ocorrências” do cotidiano. Ainda dentro da dimensão relacional, cuida-se do outro, entendido como todos aqueles para além de mim. No domínio do outro, aprendo o quanto sou sociável, cordato, resignado, ressentido e o quanto estou em paz com a diferença e o quanto os outros me deixam em paz, em aspiração e em encantamento.
Disso se derivou uma escala que pretende ser um indicativo do meu estado atual e das minhas possibilidades em termos de desenvolvimento das competências relacionais. Tudo isso, hoje, pode ser medido e diagnosticado de forma efetiva para oferecer “boas dicas” de como se autoconhecer para se relacionar melhor.
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Como funciona a Inteligência Relacional?
De tudo o que temos conversado até aqui, surgem algumas perguntas relevantes, dentre as inúmeras inquietações para as quais temos que nos preparar para responder: Como funciona a Inteligência Relacional? Como medi-la? Que problemas ela nos ajudará a resolver? Pois bem, vamos às respostas.
Espaço Reflexivo da Aprendizagem
No relacionamento entre duas ou mais pessoas surge “espaço relacional” que “batizei” de ERA – Espaço Reflexivo da Aprendizagem. Esse espaço é criado pelo próprio relacionamento a partir do fato de que as pessoas são diferentes. O modo como cada um percebe a conexão relacional existente (ou não), nos permite medir o que está ocorrendo entre tais pessoas. Essa medida chama-se “sê movente”. Quanto maior o índice, maior será a Inteligência Relacional presente no espaço relacional daquelas pessoas (indivíduos, grupos, sociedades, etc), revelando melhor o estado da qualidade relacional entre eles.
Cada indivíduo, nessa relação, traz em si histórias de vida. Histórias vividas ou assumidas como tal e que lhes confere a noção de identidade, expressando o modo como cada um se vê (eu), o modo como se vê o outro, como lidam como seus passados e como constroem as possibilidades de futuro.
Cada indivíduo é dotado de competências culturais que o habilita a relacionar-se com o “mundo”. Tais competências são equipamentos natos, “softwares” que compõem a natureza humana. Eles nos tornam capazes de aprender como as coisas ocorrem nos relacionamentos, e nos capacitam a tomar algumas decisões e a agir de alguma forma. No início de nossa vida, tais “softwares” estão vazios de conteúdo. Na medida em que a vida vai nos proporcionando experiências relacionais, vamos assimilando e sistematizando conteúdos para promover efetividade em nossas relações. Tal processo ocorre naturalmente, mas nem sempre com efetividade.
Do ponto de vista técnico, essas experiências são gerenciais por “softwares” que estão disponíveis em nossa natureza e são: a plasticidade, a ressonância límbica e o acoplamento. É assim que os mesmos fatos são apreendidos de forma distinta por pessoas distintas, mesmo que muito próximas, como entre irmãos gêmeos univitelinos. Essas apreensões da realidade irão constituir-se nas identidades e nos repertórios relacionais da cada um porque cada um é diferente dos demais.
Mecânica da inteligência relacional
Todo indivíduo relaciona-se com a “realidade” a partir de duas forças. Uma refere-se à forma como ele capta e interpreta o mundo exterior, apropriando-se dele e fazendo-o ter sentido para si. Essa força chama-se força concêntrica. Outra é a forma como ele devolve ao mundo exterior os significados processados internamente e que impactam diretamente seus relacionamentos porque são expressões de sua cosmovisão. Essa devolução se objetiva no corpo, na linguagem e nas suas emoções, portanto, no seu comportamento relacional gerando possibilidades, como também revelando suas limitações próprias e naturais. Essa força chama-se força excêntrica. Ambas as forças atuam dentro de determinados limites estabelecidos pela nossa biologia.
Nossa natureza biológica nos permite fazer algumas coisas e outras não, pelas características intrínsecas do nosso organismo. Da mesma forma, nossa natureza estabelece certos níveis de conforto e tensão nos processos de apropriação da realidade, bem como no modo como respondemos a ela. Quando em baixa tensão não somos capazes de reagir ao que nos ocorre, quando em alta tensão nos estressamos.
Em ambos os casos os relacionamentos ficam prejudicados por falta de reação ou por reações inadequadas, o que nos leva a pressupor a existência de um certo nível de tensão que seja mais adequado para a plenitude dos relacionamentos. Chamamos o melhor nível de tensão para ambas as forças de “normal”, e os níveis de baixa ou alta tensão de “estado de pressão”.
Força concêntrica
A força concêntrica é instrumentalizada pelos sentidos (visão, olfato, audição, tato e paladar), que são os “scanners” da realidade, aliada ao modo como aprendemos a dar significado às coisas.
Aristóteles dizia que não há nada na mente humana que não tenha passado antes pelos sentidos. Com eles captamos as coisas que nos ocorrem e as processamos, gerando significado para todas elas. Coisas não captadas pelos sentidos não se instalam na nossa mente, assim se tornam coisas para as quais o indivíduo não é capaz de construir significado e assim, se perdem.
Inicialmente esses significados nos são conferidos pelas relações primárias que nos são oferecidas: relações com a família, pessoas próximas, etc. Com o tempo, vamos aprendendo e sistematizando a forma como passamos a “construir significados” para as coisas e vamos ganhando autonomia interpretativa sobre os fatos. A isso se chama desenvolvimento e aprendizagem.
A força concêntrica organiza-se e se robustece na medida em que os estímulos oferecidos pelo meio (coisas, circunstâncias e pessoas) são interpretados de forma consistente e coerente ao longo da vida, funcionalidade típica dos relacionamentos.
Veja o quadro a seguir.
FORÇA CONCÊNTRICA
TENSÃO NORMAL
ESTADO DE PRESSÃO
EU
plenitude
depressão
OUTRO
aproximação
distanciamento
PASSADO
reconhecimento
desconsideração
FUTURO
significação
perda de objetividade
A dimensão relacional começa com os domínios do eu e do outro. Em tensão normal, a força concêntrica coloca o EU (nossa relação conosco mesmo), em estado de plenitude, ou seja, o modo como a realidade é captada e interiorizada por nós e que não nos causam nenhum desconforto. Isso não significa que não exija esforço; muito pelo contrário, mas não gera sentimentos de invasão, nem de inadequação. Aprendemos as coisas e lhes atribuímos sentido como um sentimento natural de adequação à nossa natureza. Sabemos que aquilo nos pertence porque somos acolhidos e sentimos que o que está acontecendo está de acordo com nossa natureza biológica que reage de forma natural e adequada. Por isso, somos capazes de conhecer e sistematizar os padrões de desenvolvimento dos seres vivos. Há coisas que vão acontecendo de forma natural e que, se acontecem assim, estamos no caminho certo.
Já em estado de pressão, ou seja, quando a força concêntrica está com baixa tensão ou em estado de estresse, o EU caminha rumo à depressão. Esse estado é muitas vezes acompanhado por sentimentos de baixa autoestima, perda de interesse pela vida, queda na libido, dentre outros acompanhamentos estudados pela psicologia moderna. As causas da força concêntrica em estado de tensão decorrem de uma combinação de fatores genéticos, ambientais, psicológicos e relacionais. Em todos os casos, entretanto, estão ligados à forma como o indivíduo aprendeu a interiorizar os fatos e as interpretações das coisas que lhe ocorreram (ou ocorrem).
São manifestações comuns desse estado: alterações no humor, interpretações costumeiramente críticas (no sentido negativo) da realidade, declarações do tipo “só acontece comigo”, “isso é minha cruz”, “essa é minha sina”, “não mereço” são comuns. Também encontram-se nas causas da força concêntrica em estado de tensão, as histórias familiares, as repentinas e significativas alterações na vida sem a devida reflexão e conversas, relacionamentos excessivamente controladores e autoritários.
Em modo normal, a força concêntrica coloca-nos em relação ao outro em estado de aproximação. Somos naturalmente gregários e nossa tendência é nos aproximar, fazer amizade, conversar, interagir. Essa tendência natural, é uma das estratégias mais efetivas na geração de nossa força social. Com ela, estabelecemos os vínculos humanos mais fortes e nos constituímos como uma irmandade em todo o planeta.
De certa forma é a força concêntrica na nossa relação com o outro que proporciona o sentido de afeto e permanência. A aproximação é uma relação afetiva entre duas ou mais pessoas, decorrentes de um “encontro” espontâneo. Em sentido amplo, proporciona um nível de relacionamento que envolve conhecimento mútuo, além da lealdade implícita em nossa natureza. A aproximação tem como origem o instinto de sobrevivência da espécie, a necessidade de proteger e ser protegido por outros seres, bem como o senso de cooperação e colaboração como formas de superar as limitações individuais. Na aproximação, somos naturalmente levados à aceitação do outro como ele realmente é, e isso torna-se um dos pilares dos relacionamentos inteligentes. Veja, por exemplo: duas crianças bem novas que nunca se viram antes e, por se encontrarem casualmente em um parque ou na praia, em pouco tempo, estão em um relacionamento intenso, espontâneo e verdadeiro. Aí está o melhor exemplo da força concêntrica em modo normal.
Já em estado de pressão, nossa relação com o OUTRO caminha rumo ao distanciamento. Vejo o outro como ameaça, como “inimigo”, como estranho. Tenho a percepção de que sou um “estranho no ninho” ou de que estou “sempre errado” porque comparo-me excessivamente com aquilo que vejo nos outros e isso gera em mim medo que produz insegurança, que evolui para mecanismos de defesa, que me faz agir com agressividade. Armo-me de muitos mecanismos de defesa com o objetivo de manter o mínimo de interação possível nos relacionamentos. Há uma tendência à solidão, à introversão excessiva, ao distanciamento. Em estado de pressão, a emocionalidade que vem acompanhada com a percepção do outro, é de ressentimento; não consigo aceitar-me diante das comparações que faço. Minha plenitude não se consolida porque desloco minhas referências daquilo que sou (tenho, faço, etc), para o que os outros são (tem, fazem, etc).
As crianças, usualmente, estão com a força concêntrica em estado normal na relação eu-outro. Agora veja o seguinte exemplo: uma mãe leva sua criança à praia. Pouco tempo depois, chega, ao local, uma outra criança totalmente desconhecida e, espontaneamente, os dois começam a brincar. A mãe chama seu filho para perto de si com a seguinte frase: “Joãozinho, já lhe falei para não falar com estranhos. Brinque aqui perto de mim”. Nesse momento a mãe introduz no sistema de valoração da criança um estado de pressão na força concêntrica que irá determinar o modo como a criança construirá as possibilidades de relacionamentos no futuro. É claro que isso não ocorre instantaneamente; é fruto de um comportamento sistemático entre o eu e a quem tal confere autoridade ao longo de um tempo.
A dimensão temporal engloba os domínios do passado e do futuro. Em tensão normal, a força concêntrica coloca-nos em relação ao PASSADO em estado de reconhecimento. Recordamo-nos, de modo estável, das ocorrências de nossa vida, contidas nas histórias que contamos a nosso respeito e que envolvem nossas relações. Tais recordações nos dizem que foram o que foram e ficamos em paz com elas. Não há ressentimento nem resignação quanto aos fatos, mas sabemos das possibilidades de alterar as interpretações que fizemos das coisas que nos ocorreram. Meu passado torna-se uma poderosa força que justifica e protege minha identidade. Reconheço as dores, os sofrimentos, mas também as alegrias, superações, realizações; enfim, tenho a clareza de que a vida não erra se meu olhar para ela não for míope. Sou capaz de entender que cheguei onde cheguei porque segui determinado caminho que escolhi, consciente ou não. As lembranças são validadas e percebo equilíbrio nas emoções que evocam. Quando olho para traz e sinto saudades das coisas que aconteceram ou por perdas que tive, tenho a sensação de que valeram a pena. Em todo tempo, o passado me serve de referência para uma aprendizagem consistente. Permito-me pensar nas coisas que “poderiam ter sido” e não tenho restrições em pedir ajuda para entender melhor “como as coisas foram” e de que modo, se assim o desejar, posso ressignificá-las.
Já em estado de pressão, vemos o passado com desconsideração. Lamento “minha sorte” e sinto que houve uma conspiração cósmica a meu respeito. Julgo que teria sido melhor se tivesse tido outra origem, outras circunstâncias, outros recursos, outras decisões, ou se determinadas coisas não tivessem acontecido. O passado torna-se imutável quanto às interpretações que aprendi a fazer dele. Sinto-me culpado por coisas que fiz, sofri ou que deixei de fazer. As memórias dessas coisas me atormentam e me tornam refém de emoções não processadas. Usualmente, as lembranças fazem-me entrar em estado melancólico e tenho dificuldades em ver o mundo como possibilidade. Não raro, tenho dificuldades de falar sobre meu passado e sentimentos de agressividade e insegurança me acometem. Acredito que em minha história de vida alguns acontecimentos deixaram marcas profundas que me atrapalham e me inundam recorrentemente com memórias que considero traumáticas. Esse estado pode levar-nos a construir uma imagem de nós mesmos negativamente influenciada e, com isso, viver à sombra do passado, presos a ele, reduzidos a ele. Deixo de crer que a vida é, acima de tudo, um grande e constante desafio.
Em tensão normal, a força concêntrica coloca-nos em relação ao FUTURO em estado de significação. Aprendemos a vê-lo como infinitas possibilidades. Em tensão normal, a visão do futuro amplia nossas chances de criar oportunidades para todos os relacionamentos desejados de forma a orientar nossas decisões e atividades relacionais. Permite pensar “fora da caixinha” e antecipar possíveis barreiras e tendências que enfrentaremos. Além disso, ao construir uma visão de futuro significativa, as pessoas que envolveremos em nossas relações (ou outros), também contribuirão para que tenhamos resultados mais criativos e maiores oportunidades.
Uma visão de futuro significativa amplia o leque de oportunidades pela visualização de projetos de vida inovadores. Uma visão significativa de futuro é condição que antecede o processo de geração de possibilidades porque apresentam diversos componentes sinérgicos: a validação da história; as competências percebidas, os sonhos e planos pensados; as necessidades de aprendizagem; o contato com a proatividade, com o protagonismo e com a capacidade de empreender. A tensão normal é condição básica para o entendimento de que tudo o que teremos no futuro nasce de uma construção mental no presente, fundamentada em possibilidades que vemos a partir do passado.
Já em estado de pressão, vemos o futuro com perda de objetividade. Sabemos que estamos com a força concêntrica em estado de pressão quanto ao futuro, quando perdemos a esperança ou a temos por consolo. Perdemos a energia emocional que nos impulsiona na geração de possibilidades de resultados positivos relacionados com eventos e circunstâncias da vida pessoal. Temos pouca perseverança, desacreditando facilmente das possibilidades e desistindo delas diante da menor indicação de fracasso. Exponenciamos a percepção dos riscos e minimizamos as possibilidades de sucesso, julgamos que a “luta será inglória”, nos conformamos com o que temos porque sonhar é iludir-se, ficamos reféns dos modelos mentais que nossa história produziu e nos acomodamos ao que temos e somos, porque não acreditamos que seja possível algo novo.
Força excêntrica
Como tal, a força excêntrica é o vetor que nos faz exteriorizar o que temos dentro de nós. Ela nos possibilita oferecer-nos ao mundo, completando, assim, nosso processo relacional. Ou seja, interiorizamos a “realidade” para atuarmos sobre ela nos expondo e colocando-nos a serviço dos diversos papéis sociais que desempenhamos ou desempenharemos.
Evidentemente, a força excêntrica está fundada na força concêntrica. Nós nos expressamos a partir do que somos. Desse modo, também a força concêntrica atua em padrões normais e em estado de pressão. Há indicadores específicos para cada estado e o modo como os discernimos fará toda a diferença em nossos relacionamentos.
Considere o quadro a seguir:
FORÇA EXCÊNTRICA
TENSÃO NORMAL
ESTADO DE PRESSÃO
EU
identidade
recuo
OUTRO
legitimidade
ausência
PASSADO
validação
culpa / arrependimento
FUTURO
projeção
Incertezas / medos
A dimensão relacional excêntrica prossegue com os domínios do eu e do outro. Em tensão normal, a força excêntrica coloca o EU em plena expressão de nossa identidade. Naturalmente, nos expomos sem reservas. Nos reconhecemos, somos espontâneos e nos ofertamos ao mundo como somos. Em estado de tensão, temos a tendência ao recuo. Nos vemos com dificuldades em nos revelar, construímos um sentimento de “timidez”.
O estado de recuo ou acanhamento é percebido como desconforto e inibição em situações de interação pessoal e interferem, diretamente, na realização dos objetivos pessoais e profissionais. Caracteriza-se pela obsessiva preocupação com as atitudes, reações e pensamentos dos outros. Geralmente, mas não exclusivamente, em situações de confronto relacional, construímos comportamentos de fuga, escapismos e de não enfrentamento. O recuo pode comprometer de forma significativa a realização pessoal e constitui-se em fator de empobrecimento da qualidade de vida. A partir do recuo, pode-se instalar uma perda significativa na efetividade dos relacionamentos pela constatação de que o que desejamos, construído pela força concêntrica em estado normal, não é capaz de adquirir consistência em sua expressão social.
Em tensão normal, a força excêntrica coloca-nos em relação ao OUTRO no estado de legitimidade que, em Inteligência Relacional é a condição que atribuo ao outro de modo a reconhecê-lo como “não falsificado”, ou seja, admito que, embora diferente, o outro tem as mesmas prerrogativas minhas e, assim como espero ser reconhecido como tal, reconheço também. Isso não significa aceitação ou concordância, mas entendimento de que o outro é o que é e não cabe a mim desqualificá-lo ou julgá-lo por qualquer forma que seja.
Já em estado de tensão, a força excêntrica coloca o outro diante de mim em ausência, ou seja, o outro se torna invisível. Ao nos expressarmos, não o levamos em consideração, nem nos sensibilizamos por ele. O outro torna-se uma mera paisagem e relaciono-me com ele como se fosse inerte ou, na melhor das hipóteses, um elemento cenográfico que compõem o meu contexto. De modo geral o recuo se demonstra quando elaboro juízos sobre os outros, cujo conteúdo expressa alguma forma de crítica, cuja intenção é justificar meu afastamento. Por outro lado, o recuo demonstra a dificuldade que tenho de aceitar a diferença como possibilidade; antes, vejo-a como ameaça e, por isso, me afasto.
A dimensão temporal excêntrica prossegue com os domínios do passado e do futuro. Em tensão normal, a força excêntrica coloca-nos em relação ao PASSADO no estado de validação, ou seja, tudo o que vivi pode ser exteriorizado sem que isso me envergonhe ou que me faça sentir culpa. Orgulho-me de contar minhas histórias de vida e de relacionamentos. Não sou uma “propaganda enganosa”, nem procuro construir uma imagem externa incompatível ou inadequada ao meu conteúdo (imagem interna). O que expresso é verdadeiro.
Conforme Agostinho (354-430 d.C), em sua autobiografia intitulada Confissões, diz: “expresso-me de forma a manifestar-me como sou”. Esse estado nos promove uma grande consistência ontológica porque mantém a perfeita adequação entre meu mundo interno (força concêntrica) e o modo como expresso isso ao mundo externo (força excêntrica).
Leibniz (1646-1716 / Novos Ensaios Sobre o Entendimento Humano), corrobora com esse conceito ao afirmar que “a validade no ser humano é um atributo do que é verdadeiro no ser quando há a correspondência entre as proposições que faz e aquelas que estão no seu espírito, inerentes às coisas das quais se trata”. Já em estado de tensão, relaciono-me a partir da culpa e do arrependimento. Expresso-me como “santo do pau oco”. Minha comunicação ao mundo externo se dá por vitimização ou fantasia. Esse estado de tensão apresenta atitudes tóxicas porque nos levam a expressar coisas que não correspondem com a realidade interna, revelando incoerência. Essa visão distorcida mostra um processo de idealização e “fantasiamento” que, em estado avançado fomenta a mentira sistêmica ou a omissão da verdade.
Em tensão normal, a força excêntrica coloca-nos em relação ao FUTURO no estado de projeção. Sou capaz de coordenar ações efetivas (fazer pedidos, ser uma oferta e fazer reclamações), no sentido de instrumentalizar comportamentos e decisões de modo a concretizar aquilo que foi pensado como significativo pela força concêntrica no estado normal. Expresso-me com objetividade. O futuro mostra-se como promissor e com muitas possibilidades diante das quais não me acovardo. Corro riscos calculados e necessários, e não me abato com eventuais desventuras e perdas. Recomeço sempre. Aprendo com isso e retomo minha vida relacional.
Já em estado de tensão, relaciono-me a partir de incertezas e medos. Internamente posso ter grandes ideias e bons planos, mas não sou capaz de efetivá-las porque não consigo relacionar-me com ousadia, por que desconfio de minha própria capacidade. Creio que “boas ideias são bons negócios” em si mesmas e não consigo avançar nas ações que vão construir o futuro pensado. Acerco-me de juízos tais como: “não sei o que quero”, “não tenho certeza sobre meus planos”, “tenho dúvidas se estou no caminho certo”. Perco a capacidade de risco. Nesses casos, a resultante mais provável é uma vida relacional fantasiada e pouco efetiva. Tem-se grandes planos e poucas realizações. A vida passa e fico imaginando como poderia ter sido, embora em tempo algum arrisquei-me a ser.
Da combinação das forças concêntrica e excêntrica, em seu estado normal, surge o conceito de AGORA – momento de maior energia relacional, de presença plena. É caracterizado por um estado de disposição que nos mantém ativos na reflexão, no movimento e na ação. Pesquisas e estudos nesse campo apontam uma provável forma da energia psíquica, proveniente dos nossos pensamentos e emoções, na medida em que somos capazes de expressar coerentemente aquilo que está dentro de nós.
De outra forma, essa energia psíquica também permite que a força concêntrica seja exponenciada quando a ela agregamos os conteúdos que desejamos tornar objetivos na vida exterior. Essa mecânica coloca-nos, permanentemente, no domínio da aprendizagem. Essa energia também vem do exterior, dos ambientes por onde nos movemos, dos nossos semelhantes e outros agentes que nos direcionam na vida como mentores ou pessoas de referência. Nesse caminho, encontramos estados emocionais como fonte geradoras do amor, seguidos de otimismo, alegria, fé e esperança. No entanto, a combinação das forças concêntrica e excêntrica, em seu estado de tensão faz surgir o conceito de fuga do agora, cujo resultado pode gerar um estado relacional promissor para o ódio, a inveja, o imobilismo, a preguiça, o mau humor, o medo inadequado ou fantasioso, a ansiedade, o estresse, os sentimentos de culpa e de frustração, a lamúria, o comodismo e coisas assemelhadas. Também gerará possibilidades de provocar dificuldades de concentração, excesso de sono ou insônia, pesadelos e diversos outros tipos de mal-estar.
Pois bem, a partir do conceito de AGORA e das combinações possíveis dos estados normal e em tensão das forças concêntricas e excêntricas, podemos estabelecer uma escala que nos permitirá avaliar o nível da Inteligência Relacional instalada em cada um de nós. Se você chegou até aqui, quero desafiá-lo a ter essa experiência quali-quantitativa de avaliar sua inteligência relacional.
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Um dia, o porco e a galinha foram desafiados pelo fazendeiro a preparar um café da manhã diferente a cada dia da semana pelas próximas duas semanas.
No caso de falha, definida pela falta de um cardápio variado em um desses dias, o café da manhã seria preparado pelo próprio fazendeiro que, sem opção, prepararia linguiça com ovos.
Motivados, o porco e a galinha, empenharam-se a cumprir a missão e entregar um cardápio diferente conforme a demanda do fazendeiro.
Nos primeiros dias, tudo correu bem.
O porco começava o dia, proativamente, a pensar no cardápio para o dia seguinte e a planejar as tarefas necessárias para obter os resultados desejados.
Com o passar dos dias, as “novidades” foram ficando cada vez mais difíceis.
A galinha, por sua vez, gastava seu tempo ciscando o chão em busca de minhocas e demais derivativos oferecidos pelo ambiente.
Nada parecia lhe preocupar, mesmo quando “as novidades” não estavam tão inovadoras assim.
Um dia, o porco, assustado com os possíveis resultados dessa situação, chama a galinha para uma conversa.
– Você não está preocupada com nossos resultados e o nosso futuro?
– Não, respondeu a galinha. Eu tenho oferecido um ovo todos os dias e o fazendeiro parece-me feliz.
– É – respondeu o porco -, mas eu serei a linguiça.” (autor desconhecido)
A história da galinha e do porco evidenciam dois pontos de vista desafiadores, quando se fala sobre comprometimento.
Existem pessoas que estão comprometidas com as coisas, enquanto outras apenas se envolvem.
O porco está comprometido, afinal a linguiça requer “sua vida”.
Já a galinha está apenas envolvida. Ela só precisa botar mais um ovo.
É claro que a fábula é uma metáfora e deve ser entendida como tal.
As lições que podemos extrair dela, decorrem da questão de se saber o que faz a diferença entre compromisso e envolvimento.
Comprometimentoestá relacionado diretamente com opropósito da vida. Quando alguém está comprometido, está empenhado em algo que reflete sua própria natureza e identidade.
Oenvolvimento, por sua vez, requer uma resposta mais instrumental, embora seja uma boa resposta. A galinha, de fato, produz o que “foi contratado”, mas o que se espera é “algo mais” dos líderes e das equipes de alto desempenho.
Veja bem, todos os grandes “avatares” de nossa cultura, no que se refere a líderes, foram pessoas comprometidas com suas causas.
Jesus, Sidarta Gautama (o Buda), Mandela, Madre Tereza de Calcutá, entre outros, tinham uma missão que jamais poderia ser “monetarizada”.
Em outras palavras, essas e tantas outras referências que temos, não faziam o que faziam por uma remuneração no final do mês. Eles estavam “metidos visceralmente” em suas atividades e todas as suas tarefas, condutas e relacionamentos estavam orientados para a missão que acreditavam.
Seus seguidores também foram desafiados a terem os mesmos valores e compromissos. Tanto é que, os resultados da vida dessas pessoas, falam por si mesmos em termos de referenciais para o mundo.
Em minha jornada profissional, tenho encontrado pessoas nas mais diversas posições corporativas e nas mais diversas atividades, que são exemplos de comprometimentos com um propósito maior.
Recentemente, escutei de um gestor público, uma fala emocionada em resposta à minha pergunta:
– Qual a sua missão nesse órgão?
Ele me respondeu:
– Contribuir na construção do país que todos desejamos, e não importa onde eu esteja, isso orienta a minha vida.
Felizmente ele não é o único, embora ainda existam bem poucos.
Mas também escutei de um aluno que, quando perguntado sobre a razão pela qual queria ser servidor público, respondeu:
– Eu quero ter estabilidade e segurança.
Interessante, nenhuma menção ao “servir” o público ou a nação.
Comprometimento tem a ver com fazer o que se faz porque aquilo é expressão de uma identidade.
Pessoalmente, sou professor, atuo como tal e todas minhas orientações na vida seguem esse princípio.
Faço o que faço porque sou o que sou, e não há como fazer diferente porque é isso (ser professor) que me move na vida.
Não importa onde, nem o quê, sou e sempre serei professor.
A remuneração é importante?
Certamente, mas não é a primeira coisa que está na orientação de pessoas e times comprometidos.
O que orienta tais pessoas e times é muito mais que dinheiro.
Em geral, encontramos nelas as seguintes características:
1o – Forte crença e aceitação nos valores humanos que sustentam o projeto ou organização;
2o – Atitude aprendiz;
3o – Disposição para aplicar competências, habilidades e atitudes visando garantir os resultados desejados;
4o – Forte sentimento de pertencimento;
5o – Alta intensidade nos relacionamentos, gerando vínculos pessoais e sociais para além dos exigidos pelo projeto ou organização.
Quando esses cinco comportamentos estão presentes e, portanto, passíveis de observação, nota-se uma fortenoção de corresponsabilidade e compromisso no time.
Isso produzirá apoio recíproco na equipe, tanto para o enfrentamento de situações desafiadoras, estimulando a aprendizagem e a solução de problemas, como para celebração das vitórias conquistadas.
Para concluir, pergunte-se (e estenda as seguintes perguntas às suas equipes):
O que mobiliza você a fazer o que faz?
O que está por trás de suas escolhas profissionais, relacionais e pessoais?
Como você reage ao seguinte desafio:
“Não pergunte o que seu país pode fazer por você, pergunte-se o que você está fazendo pelo seu país”? (frase de John F. Kennedy)
Isso faz toda a diferença na hora de compor, com os demais, um time de alta performance.
CONVERSAS NUTRITIVAS ACONTECENDO EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA:
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Se você acha importante estabelecer este espaço de conversas com essas e outras questões significativas para a sua organização, temos um programa especializado em gerar conversas nutritivas entre líderes e equipes.
Esse programa foi aplicado em diversas organizações públicas e privadas, com mais de 90% de avaliações positivas.
Em um evento de 4h, é possível colocar grupos entre 15 e 500 pessoas conversando simultaneamente em um processo criativo, integrativo, motivacional e sobretudo, nutritivo.
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Há alguns anos, estava atendendo a um cliente, presidente de uma grande companhia de eletrodomésticos. O projeto em que estávamos trabalhando era a construção de equipes de alto desempenho, o que incluía, dentre outras coisas, feedback entre os diversos profissionais gestores.
Numa reunião entre a presidência e o corpo diretor, o presidente solicitou que lhe fossem dados feedbacks. Houve um silêncio inicial até que um dos diretores disse textualmente:
– “O senhor é o presidente, então é o senhor que deve nos dizer o que temos de melhorar”.
O presidente respondeu com muita sabedoria:
– “Sou o dono da empresa e não o dono da verdade”.
Aí está uma atitude aprendiz de quem quer desenvolver capacidade de escuta e entendimento das expectativas recíprocas da equipe.
Na base dos processos de feedback estão sempre dois elementos: falar e escutar. Esses processos são fundamentos das conversas que, por sua vez, revelam o modo como nos relacionamos.
Isso posto, o desafio torna-se mais claro: dar e receber feedback é construir relacionamentos inteligentes. Para fazer isso, há que se reconhecer algumas coisas:
a. O feedback está sempre relacionado às expectativas que temos de que algo seja viável e desejável que aconteça melhor do que está acontecendo, produzindo resultados mais prósperos para os envolvidos.
b. As expectativas revelam o modo como esperamos que as coisas aconteçam e não uma verdade absoluta. Isso nos orienta na capacidade de expressar o que desejamos, mas também de escutar como o outro se sente em relação a tal desejo. Dessa dinâmica pode surgir um “acordo” de desempenho que satisfaça aos atores envolvidos.
Portanto, as competências básicas para se dar feedback e receber feedback são:
ter clareza de quais são nossas expectativas em relação ao outro;
ser capaz de escutar ativamente o outro;
ser flexível;
ter uma atitude aprendiz;
ver nas diferenças possibilidades e não ameaças.
Dar feedback também pressupõe a capacidade de coordenar ações concretas de melhorias, com seus respectivas prazos e condições de satisfação.
Muitas vezes, ao acordarmos que algo precisa ser mantido, acrescentado, modificado ou eliminado em nossas relações de trabalho, esquecemos de operacionalizar esse acordo.
Ou seja, quando um colaborador me diz que preciso estar mais presente no setor (ou outra demanda qualquer), preciso saber com clareza o que isso quer dizer do ponto de vista da ação, quando acontecerá e com vamos medir se tal objetivo foi alcançado.
Quando não coordenamos ações em termos de tempo e de condições de satisfação, o feedback “cai no vazio” e perde-se com o tempo.
Por fim, tendo em mente essas competências, é necessário o entendimento da máxima da inteligência relacional que afirma “quem aperfeiçoa o ser humano é outro ser humano”.
Isso nos desafia a entender que somos agentes transformacionais recíprocos.
Atuamos criando espaços comuns entre nós e só alcançamos alto desempenho quando entendemos que diferentes pontos de vista, harmonizados, produzem um modo mais efetivo de atuação e superação nos resultados.
Ou seja, “uma andorinha só, não faz verão”.
Por isso, o feedback é a ferramenta indispensável para construção de equipes de alto desempenho.
Muitas pessoas têm me procurado para conversar sobre o comprometimento das suas equipes. Isso me parece ser um grande drama que as organizações vivem: manter o compromisso da equipe com o negócio, com os projetos e com o resultado da organização.
Eu vejo algumas coisas que parecem ser transversais a todo esse drama.
Neste vídeo, eu falo sobre a Síndrome do presente, que deflagra porque um projeto que inicia com toda a intensidade e compromisso da equipe, parece cair na normalidade depois de um tempo.
Falo também dos 5 princípios que norteiam as equipes de alto desempenho, mantendo um alto índice de compromisso com os projetos e a organização.
Isso pode gerar alguns insights valiosos para o seu time. Assista:
As pessoas são diferentes entre si. Até aí, nenhuma novidade.
A questão é o quanto as diferenças interferem no resultado do time ou na sua capacidade de conviver proativamente.
Conflitos não resolvidos geram desavenças, relacionamentos hostis e sentimentos de frustração e desmotivação, afetando diretamente os resultados do time.
Para dar conta desses significados, algumas escolas de sociologia descrevem a mecânica do conflito como sendo:
[A mecânica do conflito é] o desequilíbrio das forças que integram sujeitos ou sistemas sociais diferentes. Uma relação harmônica só pode ser obtida em decorrência dos ajustes originados nas situações de conflito, o que o torna um elemento fundamental para o amadurecimento das pessoas e da sociedade.
SOLUÇÃO DE CONFLITOS SOB A LUZ DA CNV (COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA)
Situações de conflito não mediadas podem afetar diretamente o clima organizacional, a emocionalidade do grupo e a disposição das pessoas para a atuação conjunta.
A partir da obra de Marshall Rosenberg, a CNV (comunicação não violenta) apresenta 4 passos para entendermos e atuarmos na solução dos conflitos:
1) Observe o que está acontecendo, sem julgamentos.
Exemplo:
Você chegou 20 minutos atrasado na reunião (correto).
Você não respeita horário… veja só: chegou atrasado de novo (errado).
Você não tem compromisso com nada, vive chegando atrasado (errado).
2)Tudo o que acontece gera um sentimento.
Exemplo:
Como gestor e parte da equipe, eu me senti indignado com o seu atraso.
3) Todo sentimento expressa uma necessidade. Entenda qual é a sua.
Exemplo:
Respeito e compromisso são necessidades para mim.
4) A partir deste entendimento, saiba fazer um pedido.
Exemplo (aqui, você vai reunir todo o texto anterior e fazer o seu pedido):
Você chegou 20 minutos atrasado na reunião. Como gestor e parte da equipe, eu me senti indignado com o seu atraso porque respeito e compromisso são necessidades para mim. E, diante disso, quero te pedir que honre os horários da nossa reunião, chegando um pouco antes do horário marcado.
MAIS 2 PASSOS ALÉM DA CNV
5)Proponha, também, um protocolo de ação a partir da negociação do pedido. Isso se chama acordo.
Resolver conflitos é negociar possibilidades, fazer acordos. Muitas vezes, as partes terão que abrir mão de alguma exigência ou posição para se criar uma situação aceitável para todos.
Se esse for o caso, é preciso certificar-se de que os envolvidos estão cientes, se comprometendo com o que foi acordado, para que não haja desavenças.
Uma boa conduta, aqui, é orientar todas as conversas e propostas de solução para uma atuação conjunta e de forma colaborativa, considerando todos os lados.
6)Acompanhe o andamento do acordo.
Essa é uma boa prática porque mantém as pessoas conectadas com os compromissos assumidos, permitindo imediata correção de rota, se necessário for.
Monitorar os possíveis desdobramentos — positivos ou negativos — do conflito e sua evolução, bem como conferir se as propostas estão sendo cumpridas, é garantia de que aquele conflito está sendo superado.
A MELHOR COMBINAÇÃO POSSÍVEL
Esses 6 passos podem levar você a um novo nível de gestão de conflitos. No entanto, é importante dizer que o resultado desta gestão nunca é a expressão total dos seus desejos ou expectativas. A solução é sempre o resultado de uma interação. Se essa interação é inteligente, o resultado é mais satisfatório para os envolvidos. Se não é inteligente, pode ser desastroso para ambos.
“Não vivemos em mundos perfeitos. Vivemos em mundos possíveis.”
Nada garante que a outra pessoa envolvida no conflito vá reagir ao seu pedido conforme você deseja. O outro é livre para dizer “não”. Diante disso, como lidar com os relacionamentos potencialmente conflituosos? Assista neste vídeo:
Para dar andamento a esse tema, sugiro consulta à literatura da CNV (comunicação não violenta) a partir da obra de Marshall Rosenberg e, ainda, a leitura de mais artigos meus, como: http://bit.ly/resolvendoconflitos
De repente, você chegou aos trinta ou aos quarenta anos. Ou está quase chegando aos 50.
Você se lembra como isso aconteceu?
Você se recorda dos grandes dramas em cada uma das fases anteriores?
Sinceramente, você se lembra de como as coisas foram resolvidas e como você aprendeu a resolvê-las?
Dizem as más línguas que “quando não se sabe o que fazer, faz-se o que se sabe”.
Muitas vezes, usamos saberes antigos para resolver questões novas.
Nessa, a vida acaba se tornando mais densa porque não é tão óbvio compreender o que acontece em nossa jornada existencial, nem desenvolver “novas soluções” para tornar os desafios mais leves ao longo da caminhada.
Mas, honestamente, as coisas não precisam ser desse jeito.
Ter consciência sobre as competências que você possui ou não, e atuar sobre a própria vida de forma protagonista torna mais fácil enfrentar os dilemas que regem nossas relações conosco mesmos, com os outros e com nossa vida social e profissional.
Existe, hoje, muita pesquisa séria e muita metodologia para nos ajudar nesse tema.
Esse teste ajuda a entender quais competências você precisa ter e desenvolver para garantir melhor qualidade de vida na fase profissional e pessoal em que você está vivendo agora.
O COMPLEXO DESAFIO DOS 35 AOS 50 ANOS
As fases da vida que vão dos anos 35 aos 50 são particularmente as mais desafiadoras. Isso porque nos colocam (conscientes ou não) na metade da vida.
Nesse momento, potencializam os questionamentos existenciais:
Escolhi a profissão certa? Casei-me com a pessoa certa? É isso que quero para mim e minha família? Minha carreira está no rumo certo? Quero fazer o que estou fazendo hoje, no resto da minha vida? O que fiz dos meus sonhos?
E assim por diante.
Durante os anos 30, especialmente no início, temos a impressão de que estamos colocando a vida nos eixos.
A família está sendo (ou foi) constituída, o trabalho está sendo organizado, a carreira em processo; enfim, acreditamos que a partir de então será tudo uma questão de tempo.
Mas logo vamos caminhando para os 40. Os questionamentos assumem o comando e requerem uma reorganização dos valores que sustentam a vida.
Aí, a gente fica um pouco perdida porque não sabe o que fazer; então a gente faz o que sabe.
Lemos muito, fazemos terapia, alguns voltam-se para a religião, outros mudam de emprego, de cônjuge, de guarda-roupa, ou tudo isso junto.
O medo da ruptura ou as rupturas inconsequentes, a resignação ou o ressentimento, muitas vezes, se tornam um estado duradouro e nenhuma solução parece ser possível ou sustentável.
Mas não precisa ser assim.
A ideia não é questionar para romper, como querem alguns. Muito pelo contrário: o momento é de questionar para escolher melhor nosso modo de vida.
Os questionamentos são expressões naturais de nossa saúde, porque a vida requer, a cada fase, um propósito mais claro e mais profundo.
Como vivemos num mundo primordialmente urbano-industrial, os questionamentos sobre o trabalho, propósito e vida profissional acabam dando o tom dessas conversas e o rumo que as demais dimensões vão seguir.
O ponto central, então, passa a ser o de como usar os grandes questionamentos para produzir aprendizagens e boas soluções.
Nesta fase, já não queremos correr o risco de sustentar um ciclo vicioso de dúvidas e mais dúvidas para as quais se tem poucas respostas ou soluções.
O objetivo é ser capaz de resolver o dilema entre o que está acontecendo e a qualidade de vida que almejamos.
COMO DESTRAVAR SUAS AÇÕES, RECUPERAR A SATISFAÇÃO E ENCONTRAR QUALIDADE DE VIDA GERANDO RESULTADOS ACIMA DA MÉDIA EM 2020?
Tendo clareza das Competências Essenciais que se precisa ter e desenvolver para garantir a melhor qualidade de vida na fase que você está vivendo.
Para isso, associamos a fase da vida em que você está com o seu atual estágio de consciência, e medimos sua curva de desempenho. Isso é feito com a nossa ferramenta e metodologia utilizada em nosso Workshop Maestria Profissional. (saiba mais aqui).
Neste workshop, você poderá fazer uma radiografia profunda e minuciosa das competências fundamentais que tornam sua vida excelente.
Você também entenderá que competências tem e que quer manter, quais as que precisam ser eliminadas, quais as que precisa aperfeiçoar e as que precisa acrescentar.
É isso que vai orientar suas escolhas para se obter um alto grau de satisfação sustentável, principalmente no universo profissional.
Essa é a tecnologia que vai permitir que você interfira na sua vida de modo objetivo e claro, protagonizando o futuro desejável com a correspondente qualidade de vida pessoal, relacional e profissional.
O mundo está mudando e você sabe disso. Não é possível passar uma data tão significativa como 8 de Março em branco.
Mas…
Se a verba disponível só te leva a pensar em flores, bombons ou cosméticos, aqui vão 5 ideias pra você fazer algo de real valor e tornar essa data mais que especial na sua empresa:
1. Faça um Sarau na empresa. Convide as mulheres para escolherem livros, poemas e música que falem sobre os desafios da mulher contemporânea. Dicas de livros: Faça acontecer (Sheryl Sandberg). Deixe a peteca cair (Tiffany Dufu). Mulheres que correm com os lobos (Clarissa Pinkola Estés). Tudo nela brilha e queima (Ryane Leão). O que eu sei de verdade (Oprah Winfrey). O cálice e a espada (Palas Athena). A Coragem de ser imperfeito (Brené Brown). Histórias de Ninar Para Garotas Rebeldes (Livro por Elena Favilli). Pergunte também às mulheres quais livros elas já leram que poderiam fazer parte do Sarau.
2. Se a sua equipe não for muito grande, escreva post-its personalizados para cada mulher com elogios sinceros ou frases que inspirem, e cole-os em seu material de trabalho.
Não se apegue a questões de aparência, seja criativo(a)! Algo como: “Ana, hoje acordamos mais felizes quando lembramos que você estaria aqui”. “Laura, você fica deslumbrante vestida de felicidade”. “Mariana, hoje é seu dia. Dia das mulheres feitas de ferro e flor.” Mais legal ainda, se forem escritos de próprio punho e assinados pelos líderes da organização.
3. Promova uma sessão de filmes sobre mulheres fortes.
Pegue o projetor da empresa, organize uma sala, prepare pipocas e convide todas. Depois, promova uma conversa sobre o tema do filme. Você pode avisar com antecedência para que elas consigam se ausentar com tranquilidade do trabalho durante este momento. Na internet, há várias listas de filmes pra te ajudar na escolha.
4. Convide uma palestrante experiente que inspire verdadeiramente as mulheres da sua organização.
Não caia na tentação de escolher uma palestra motivacional, mesmo que venha de uma palestrante mulher. O que seu time feminino precisa é dialogar com profundidade sobre os desafios profissionais e pessoais da mulher contemporânea, com alguém que entenda realmente seus problemas com honestidade e mostre caminhos possíveis para mudar o mundo para melhor.
5. MAS SE VOCÊ TEM POUCO RECURSO DISPONÍVEL, NÃO CONSEGUE JUNTAR TODA A EQUIPE EM UM ÚNICO EVENTO E QUER ENTREGAR ALGO REALMENTE SIGNIFICATIVO, eu preparei a SMTM – Semana para Mulheres que Transformam o Mundo.
A SMTM é um pacote de 7 palestras on-line que inspiram mulheres a reconhecerem ainda mais a sua força, coragem e determinação para enfrentarem seus principais desafios na vida profissional e pessoal. É uma maneira supercriativa e de alto impacto para entregar mais valor para as mulheres, pelo mesmo preço de flores ou bombons.
Se ficou curioso(a) para conhecer mais sobre a SMTM, clique aqui (lembrando que o Dia da Mulher vai dar na semana do Carnaval, então você precisa escolher rapidamente).
Conta-se uma história interessante sobre Michelangelo. Dizem que o mestre do renascimento italiano andava pela cidade de Roma, seguido por alguns alunos. Ao passar por escombros, parou e lhes disse: “Vejam, ali está um anjo!” Os discípulos, perplexos por nada verem, perguntaram ao mestre onde estava o anjo. Michelangelo respondeu: “Está aprisionado naquele pedaço de mármore descartado. Basta tirar da pedra o excesso que ele aparece.” Entusiasmados, os discípulos ajudaram a levar a pedra para o ateliê e o observaram trabalhar intensamente. Ao fim de algumas semanas, lá estava o anjo.
Se a história é verdadeira ou não, pouco importa. O que importa é a lição que ela nos traz – de fato, a beleza se esconde. Para tê-la é necessário o exercício da arte, e arte é o que sustenta a educação, a pintura, a escultura, as relações pessoais – enfim, a vida.
Transformar tudo em arte – esse é o grande projeto dos relacionamentos humanos. Fazer da vida algo belo é o desafio maior. Criar a beleza é fruto da sabedoria. “E viu Deus que isso era bom”, ensinam as Escrituras sobre o ato criador. Trazer a beleza para fora, expô-la, nos faz seres encantados.
No entanto, transformar a vida em arte pressupõe certas habilidades que a história da pedra e do anjo parece nos revelar.
Primeiro: há que se ter uma atitude restauradora. Muito provavelmente Michelangelo nutria, todo o tempo, uma visão de mundo onde tudo pode ser construído, melhorado, embelezado – uma mente de artista. Uma pedra jogada fora é algo mais que simplesmente uma pedra jogada fora. Michelangelo era um edificador, alguém capaz de ver anjos onde outros só viam pedra. Alguém capaz de tirar beleza de pedaços desprezados. Nem sempre temos a visão de que as coisas podem ser construídas, restauradas, edificadas. Achamos mais fácil abandonar, jogar fora e comprar algo novo. Um aluno difícil, estigmatizado por colegas e professores, torna-se uma pedra jogada fora. Um relacionamento caracterizado por amarguras transforma os envolvidos em pedras desprezadas. Uma emoção mal dirigida inviabiliza muitas oportunidades.
Muitas vezes, diante de situações como essas, o que fazemos, no máximo, é colocá-las no lixo. É mais fácil abandonar algo que incomoda do que reconstruí-lo. Essa visão imediatista do mundo tira de nós a competência restauradora. O primeiro pensamento que deve nutrir nossas relações, mesmo nos momentos difíceis, é que tudo pode ser reconstruído. Nutrir pensamentos assim nos transforma em artistas.
Segundo: há que se ter visão de futuro. A incapacidade de ver o futuro torna nossas decisões expressões da ansiedade, faz de nossas opções um grandioso apelo ao aqui e agora, tira de nós a perspectiva do inefável.
O anjo esculpido por Michelangelo preservou a pedra que estava no lixo. A visão de futuro nos capacita a ter esperanças. Os olhos do futuro são menos imediatistas que os olhos do presente; eles nos fazem ver possibilidades que agora parecem apenas pedras jogadas no lixo.
Ver o futuro é sonhar com a possibilidade. A própria natureza humana ensina isso. Quando vejo uma mulher grávida, sempre penso: ali vai um extraordinário grito da esperança. Engravidar é ter visão de futuro, é construir a esperança. Aliás, certa vez escrevi um poema sobre isso: chama-se Natus est:
“Conceber a vida não é apenas engravidar;
É deixar-se fecundar de esperança
É replantar o futuro
É construir a eternidade.
É ser parceiro da ternura
É pintar uma lua
É andar descalça e nua
É ter o coração em festa.
Conceber a vida é mais que fazer nascer
É montar um amanhecer
Sol que aquece e ilumina
Orvalho que rega e alimenta
Que desperta e faz crescer.
Conceber a vida é morrer
É deixar-se consumir nesta paixão
É envolver o coração
É enxergar o que não se vê.”
Pensar em nossos atos como construções de futuro dá outro significado às coisas. Corrigir um filho, orientar um aluno, fazer uma promessa, declarar um amor, plantar uma árvore são atos capazes de configurar diversos futuros, conforme a natureza de nossa visão ou de nossos sonhos. Pensar em nós mesmos como construtores de futuro é elevar a vida ao mais alto padrão estabelecido por Deus. É ser capaz de enxergar o que não se vê.
Terceiro: é preciso conhecimento e estudo. Michelangelo estava preparado para esculpir, conhecia a técnica, exercitava-se nela. Quanto mais estudo, mais competência. A criação surge sempre de uma mente preparada. As oportunidades pousam em mentes abertas. A ideia de que algo possa acontecer sem preparação é uma ideia infantil e pouco prática. Na melhor das hipóteses, gera uma enorme frustração quando descobrimos que não percebemos as oportunidades porque não tínhamos distinções capazes de vê-las.
Nos dias de hoje, a quantidade de informação disponível e a dinâmica das relações fazem com que as possibilidades estejam presentes a todo tempo. Vê-las é um exercício da capacidade, da sensibilidade e de inspiração. No entanto, essas coisas não são frutos de processos misteriosos; são, isso sim, resultados de muita dedicação e aprendizagem. Existe por aí um universo a ser descoberto, muitos anjos a serem libertos, muitas pedras a esculpir. Mas uma das coisas que se requer para tal façanha é estarmos preparados para enfrentar as pedras e transformá-las em arte. Isso é fruto de trabalho, conhecimento e técnica.
As antenas captam sinais. No entanto, não há vantagem alguma em uma antena captar sinais fortes. Toda antena deve fazer isso. Boas antenas, por sua vez, captam sinais fracos. Aí está o diferencial. Ver o que todos veem nos faz iguais. Ver o que alguns veem nos faz menos gerais. Ver o que ninguém vê nos permite esculpir o futuro, construir uma nova história, criar possibilidades. Nada há que substitua o conhecimento, e não há conhecimento sem esforço.
Quarto: capacidade de contemplar. Michelangelo andava pelas ruas de Roma com os olhos atentos. Olhos de quem sabe desfrutar o que vê. Nada passa despercebido a quem tem o coração preocupado em contemplar. “Olhai os lírios do campo”, dizia Jesus. Eles não tecem nem fiam; no entanto, nem Salomão se vestiu como eles. Contemplar é desenvolver a capacidade divina de ver que o que é bom.
“E viu Deus que isso era bom”. Creio que Deus fez as coisas, contemplou-as e só depois declarou que eram boas coisas. No entanto, quando acabou de fazer o homem e o contemplou, descobriu que faltava algo. “Não é bom que o homem esteja só.” Deus descobriu o que estava faltando porque contemplou o que fez. Na contemplação não só descubro a beleza, como também descubro o outro. Contemplar é investir tempo na descoberta do que me cerca para ser capaz de usufruir da beleza – alimento da alma. Contemplar é permitir que se desenvolva a generosidade e a gratidão. Quem não contempla não sabe o que agradecer. Quem não sabe agradecer ainda não aprendeu a contemplar. Olhem os lírios, olhem as nuvens, olhem uns aos outros, olhem a árvore sem folhas, olhem o jardim florido, olhem a dor e o sorriso, olhem a vida e a morte. Enxerguem o Pai. Olhem sem pressa e vejam que em tudo há beleza, mesmo nos escombros.
Quinto: trabalho, esforço, envolvimento e empenho.A beleza não se dá por acaso, é fruto de uma boa jornada de trabalho. “Doce é o sono do trabalhador”, declaram as Escrituras. Aquela pedra achada por Michelangelo e colocada no ateliê foi alvo de muito suor. Martelo, cinzel e muita força foram utilizados para desbastar o mármore. A construção da arte e da vida exige do artista trabalho e empenho. De início, golpes fortes, inserções profundas, instrumentos duros – depois, instrumentos finos, golpes mais delicados e precisos, e por fim polimento suave e gentil.
Na medida em que se cresce, refina-se o cuidado, aprofunda-se o sentido, imortaliza-se… Na vida também a coisa funciona assim. Nas diversas fases pelas quais passamos, necessitamos de instrumentos específicos para nos moldar e para sermos moldados.
No entanto, nada substitui o trabalho, o esforço pessoal e o envolvimento. Michelangelo envolveu-se com a obra, envolveu-se com a pedra, envolveu-se com o futuro. Uma das indicações mais objetivas da qualidade da vida relacional é perceber o quanto estamos envolvidos com nossos projetos de vida, e a quantos envolvemos, com quantos nos relacionamos. Aqui está uma das grandes funções da comunidade e da amizade. “Não deixemos nossa congregação como fazem alguns”, ensina a carta aos hebreus. É triste estar só. A beleza e a arte de viver bem não são atributos da sorte nem das facilidades almejadas por nossas ilusões. Antes de tudo, são construções que, para terem consistência, para se tornarem em anjo, devem ser lavradas a partir do duro mármore.
A vida nos coloca em situações diversas, como colocou aquela pedra no caminho de Michelangelo. Trabalhar as situações com coragem e determinação faz de nós pessoas mais inteiras, mais resistentes às intempéries, menos volúveis e mais livres. Acima de tudo, pessoas que conseguem fazer anjos a partir de pedras.
Por fim, há uma habilidade ensinada pelo próprio mármore – há que se deixar moldar. O mármore se permite esculpir. Resiste, é fato. Mas também se entrega ao cuidado do artista. Submete-se ao ato criador de outrem, admite que a beleza precisa de um outro para elaborá-la a partir dos elementos com os quais se relaciona.
Somos esculturas e escultores, simultaneamente. Interferimos na vida uns dos outros, conscientemente ou não. Às vezes cinzelamos com força, ferimos muito; outras somos negligentes, deixamos de cuidar dos detalhes. Mas o que importa sempre é descobrir que podemos cuidar do outro. É mister descobrir o outro como uma possibilidade. O modo como fazemos isso faz toda a diferença. Somos treinados para ser escultores; falta-nos mansidão para sermos esculpidos. A paixão de Cristo, tão bem retratada pelo filme de Gibson, é, talvez, o mais eloquente de todos os apelos a esse princípio. Não vivemos como queremos, mas vivemos a partir do que tornamos possível ou do que aprendemos a admitir como possível. Vivemos na dimensão relacional.
Assim conta-se a história do anjo e da pedra. Nada é tão resistente e tão dócil como esses dois seres. Nada é mais verdadeiro que as lições que inspiram.
Quando estava na Espanha, fui visitar o museu da rainha Sofia. Lá havia uma exposição de instalações. Após visitar vários salões, um chamou-me a atenção em particular. Era uma instalação feita com papel higiênico, tinta e resina: linda, etérea, diferente, serena. O folheto explicativo dizia: “Valor do material: quinhentos euros: valor da obra – um milhão de euros.” Que coisa extraordinária! Não importa o material que se tem, tudo pode ser transformado em arte quando a genialidade criativa e a honestidade relacional estão postas a serviço da beleza.
De repente, você foi designado para liderar um grupo ou assumiu uma posição de gestão de um setor. As pessoas que lá estavam, não escolheram você. Por outro lado, elas também não foram escolhidas por você. E agora, como conquistar a confiança dessa equipe?
Essa situação me tem sido proposta por muitos de meus clientes. Se por um lado, o fenômeno é corriqueiro, por outro, as respostas não estão em nenhum manual.
Portanto, quero apresentar a você o que tenho feito em função dos resultados que se tem obtido para tais situações. Vamos lá.
EQUIPES RESISTENTES
Do ponto de vista conceitual, precisamos entender que o que acontece num caso como esse é explicado por aquilo que costumo chamar de “geopolítica”; ou seja, o poder em função do espaço.
Os seres humanos são seres territoriais. Isso quer dizer que nosso território é parte de nossa identidade.
Não estou falando apenas do espaço físico, mas também do espaço relacional. Os grupos, times, equipes etc. têm a tendência natural de ver as relações internas como espaços onde o poder se equilibra para integrar a identidade das pessoas que compõem aquele grupo.
Então, quando alguém “cai de paraquedas” no grupo, a tendência natural das pessoas é se defenderem do “estranho”. As pessoas resistem a quem está chegando nessas condições.
Existem muitos outras razões para essa resistência, mas uma, muito comum, decorre do fato de que o grupo costuma legitimar sua identidade a partir da historicidade.
Quanto mais histórias temos juntos, mais somos parte uns dos outros. Aí, chega alguém que não faz parte dessa história… “Chega depois que o trem partiu e quer sentar na janela? Não vai rolar…”
3 PILARES DA CONFIANÇA
A questão que está sustentando a resistência do grupo, no fundo, é a desconfiança que se tem em relação ao “novato”. Para se enfrentar isso e construir (ou reconstruir) a confiança, é fundamental que aquele que chega na condição de novo gestor seja capaz de discernir três elementos: a sinceridade, a competência e a responsabilidade.
Sinceridade
O grupo espera que o “chegante” tenha um atitude sincera; que seja capaz de expressar de modo honesto e gentil as suas próprias dificuldades.
A sinceridade, só para deixar claro, não é “dizer o que pensa”. Antes, é ser capaz de expor seus sentimentos numa emocionalidade que possibilite que os outros o escutem a partir de um desejo honesto de honrar o grupo e de oferecer-se como possibilidade.
Essa atitude sincera, normalmente neutraliza a prepotência, a arrogância e cria um espaço relacional onde é possível começar uma nova forma ou possibilidade de caminhar.
Competência
O grupo espera evidências claras de que você é capaz de fazer o que diz com objetividade técnica e relacional a partir de altos critérios de qualidade.
Normalmente, os grupos tendem a valorizar quem acrescenta e contribui a partir de diferenciais de competência. Mas, se isso não é um atributo seu, naquela circunstância, lembre-se de que a “capacidade de aprender” é um dos traços de identidade de líderes e gestores de alto desempenho.
Responsabilidade
O grupo espera que o líder não terceirize as coisas. Ter responsabilidade é assumir o que diz, pensa e faz, sem rodeios. Quando o líder ou gestor atua a partir da responsabilidade, os “seguidores” se sentem protegidos e representados por aquele que os representa.
Então, agir com responsabilidade é minimizar as explicações e justificativas, e maximizar os resultados coletivos. Se deu certo foi o grupo, se deu errado eu (como líder) assumo.
“O sucesso é sempre resultado do time e, os erros, responsabilidade do líder.” Peter Drucker
Esses três elementos criam no grupo o senso de “organismo”, ou de sistema orgânico. As pessoas passam a atuar constituindo-se como um “ser vivo” em plena interação com o meio, sendo capaz de integrar tudo aquilo que os torna mais efetivos e plenos.
Esses três elementos também são a base da confiança. Portanto, você se torna confiável quando evidencia, em seu modo da ser e agir, a sinceridade, a competência e a responsabilidade.
Neste vídeo, eu trago mais elementos sobre o assunto:
UMA QUESTÃO DE TEMPO
É claro que esse processo não é automático e nem imediato. É necessário ter um tempo vivencial com o novo grupo para que ele perceba o modo coerente como você se conduz em suas relações com ele.
O desafio é: seja confiável e coerente, e permita que sua sinceridade, competência e responsabilidade façam o trabalho de lhe dar a autoridade e o respeito que você merece.
Essa tem sido a forma que muitos de meus clientes têm conseguido resolver a questão de assumir equipes que não foram escolhidas por eles. Espero também ter ajudado você.
Dia desses visitava um cliente. Enquanto o aguardava fiquei na sala de espera observando a dinâmica dos colaboradores daquela empresa. Atento às falas, aos movimentos e comportamentos dos profissionais dali, pude observar algo que sempre me chama a atenção: o clima organizacional.
Segundo o Portal RH (http://www.rhportal.com.br/artigos), Clima Organizacional é o conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação, o comportamento, a produtividade e os relacionamentos dessas pessoas.
Do ponto de vista organizacional, clima é o indicador de satisfação dos membros de um sistema produtivo qualquer, em relação aos diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente desse sistema, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processos de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa e relacionamentos.
A organização e as condições de trabalho, bem como as relações entre os colaboradores condicionam em grande parte a qualidade da vida e os resultados corporativos. Construir um clima propício para o trabalho e a convivência em grupo é estar contribuindo no desenvolvimento concreto e pessoal de todos os elementos fundamentais que nos fazem seres humanos: autonomia, legitimidade, diferenças e liberdade, tanto no domínio individual como social.
No tempo em que fiquei esperando meu cliente, observei um elevado grau de ansiedade das pessoas, instabilidade de humor, relacionamentos indelicados, muita movimentação, muito individualismo e pouco resultado. As pessoas cumpriam seu papel no trabalho como se aquilo fosse um fardo bastante pesado. Era visível a enorme quantidade de energia usada para manter as coisas mais ou menos sob controle, desviando-as dos fatores produtivos e relacionais realmente necessários.
Pois bem, para se melhorar o clima organizacional é necessário entender um pouco mais fundo a questão dos relacionamentos humanos.
As relações entre pessoas nos sistemas organizados ocorrem a partir de dois movimentos: vertical e horizontal.
O movimento vertical se caracteriza pelas relações hierárquicas. Tradicionalmente tal movimento era construído por ações desumanas e unilaterais, onde predominava
os desmandos, a manipulação pelo medo, a competitividade entre colegas e a insegurança entre as pessoas. Com a humanização dos processos gerenciais e a reorganização do trabalho, novas características foram incorporadas a esse movimento: qualificação, polifuncionalidade, visão sistêmica do processo produtivo, rotação das tarefas, autonomia, flexibilização e harmonia relacional.
A tendência, hoje, observada em organizações de alto desempenho, é ter colaboradores com maior escolaridade, competência, eficiência, espírito competitivo, criatividade, qualificação e empregabilidade. Tal política, no entanto, visa um melhor ambiente e uma maior produção, obtida antes, pela eficiência e pelo trabalho intelectual do que pelo excesso do esforço físico. Isso inclui agilidade das empresas diante do mercado, sem perder a noção de qualidade relacional que deve ser a tônica do clima onde se realiza o trabalho.
Significa também, atender às demandas do mercado, o que leva os profissionais a terem que se adaptar e aceitar as constantes mudanças e novas exigências das políticas competitivas no mercado global, bem como construir relações internas que promovam a saúde e a qualidade de vida. Manter essa equidade é, hoje, sinônimo de eficiência.
O fenômeno horizontal está relacionado à pressão para produção. Tradicionalmente isso era feito, devido à instabilidade do mercado, a partir do medo que a perda do emprego gerava e as poucas alternativas formais que se tinha até então de manter-se empregado. O enraizamento e a disseminação do medo no ambiente de trabalho criavam possibilidades de atos individualistas e tolerância às práticas autoritárias que sustentavam a cultura da subserviência. No entanto, esse fato, hoje, está mudando. A estabilidade econômica, o espaço para o empreendedorismo e as conquistas trabalhistas, já não permite mais a gestão organizacional a partir da cultura do medo.
Algumas organizações que ainda atuam com esse clima, fatalmente irão descobrir, mais cedo do que pensam o alto custo em manter tal cultura. Atuar a partir de autoritarismo, estimular a competição sistemática entre colegas, incentivar a indiferença ao outro e explorar os profissionais até o limite da sanidade relacional, é uma das formas mais efetivas de aumentar custos, perder clientes e sair do mercado.
Este fenômeno provoca o rompimento dos laços afetivos entre os pares, aumento do individualismo e instauração do ‘pacto do silêncio’, com também o ‘pacto da mediocridade’. As consequências mais comuns são: relações afetivas frias e endurecidas, comprometimento da saúde, da identidade e da dignidade, sentimento de inutilidade, descontentamento e falta de prazer no trabalho, aumento do absenteísmo e diminuição da produtividade.
Construir ambientes de trabalho e convivência cujo clima seja saudável é uma questão de retorno à humanidade. É valorizar o que nos constituiu como seres humanos, é primar pela qualidade de vida e pela vida de qualidade, antes de qualquer valor econômico por si mesmo.
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O Exame da Cultura Organizacional foi desenvolvido para identificar os ambientes que compõem a cultura de uma dada organização e como tais ambientes se relacionam com seus resultados, ajudando o gestor a tomar as melhores decisões para promover o desenvolvimento organizacional.
