Gestão e Liderança

GESTÃO DO DESEMPENHO

[1]por Homero Reis© Gestão do Desempenho é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e…

GESTÃO DO DESEMPENHO

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[1]por Homero Reis© Gestão do Desempenho é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos…

Desmistificando as Mentiras Culturais

Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia   Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e…

GESTÃO DO DESEMPENHO

[1]por Homero Reis© Gestão do Desempenho é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos…

Desmistificando as Mentiras Culturais

Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia   Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e…

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[1]por Homero Reis© Gestão do Desempenho é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos…
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GESTÃO DO DESEMPENHO

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[1]por Homero Reis© Gestão do Desempenho é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento…

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Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia   Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e um sentimento de inadequação e insuficiência. Por outro lado, a “sociedade do trabalho” insiste em nos fazer acreditar que 1)…

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[1]por Homero Reis© Gestão do Desempenho é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos objetivos estratégicos da organização.   Este processo busca melhorar a eficácia, a eficiência, a efetividade e o desenvolvimento profissional, utilizando…

Desmistificando as Mentiras Culturais

Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia

 

Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e um sentimento de inadequação e insuficiência. Por outro lado, a “sociedade do trabalho” insiste em nos fazer acreditar que 1) uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização; 2) vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida; 3) somos o que conquistamos. De fato, tais premissas são “mentiras culturais” que precisamos enxergar melhor para ver se as coisas são mesmo assim. Vejamos.

 

Nossa vida societária nos conduz a acreditar em certas “verdades” culturais que acabam por moldar nossas expectativas em relação à carreira, conquistas pessoais e a tão almejada qualidade de vida pessoal e relacional. Quero questionar algumas dessas premissas que, ao invés de nos proporcionarem bem-estar, podem contribuir para uma vida pessoal e profissional desequilibrada.

 

  1. Uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização: A ideia de que uma carreira bem-sucedida é a chave para a realização pessoal é uma simplificação perigosa. A busca incessante por sucesso profissional muitas vezes leva a um isolamento emocional, especialmente quando se sacrifica tempo e energia em detrimento das relações pessoais. A verdadeira sensação de pertencimento vai além do reconhecimento no ambiente de trabalho e requer conexões profundas e significativas com outras pessoas.

 

  1. Vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida: A sociedade muitas vezes nos incentiva a medir nossa qualidade de vida pelo número de conquistas acumuladas. No entanto, essa mentalidade pode obscurecer o verdadeiro significado de uma vida plena. Sucessos superficiais podem mascarar sentimentos de vazio e insatisfação. Uma qualidade de vida genuína está intrinsecamente ligada à saúde mental, relacionamentos interpessoais significativos e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

 

  1. A meritocracia diz que somos o que conquistamos: Embora a meritocracia seja considerada um princípio justo, a realidade nem sempre reflete essa ideia. Fatores externos, como privilégios socioeconômicos e oportunidades desiguais, podem influenciar significativamente as trajetórias individuais. O sucesso nem sempre é um reflexo direto do esforço pessoal, e a crença cega na meritocracia pode levar à culpabilização injusta dos que enfrentam dificuldades.

 homero reis inteligência relacional

Desafiando essas “mentiras culturais”, podemos redefinir nossas métricas de sucesso e qualidade de vida. Valorizar relacionamentos, saúde mental e a busca por um equilíbrio entre vida profissional e pessoal são aspectos fundamentais que muitas vezes são subestimados. A verdadeira realização está em abraçar nossa autenticidade, cultivar conexões significativas e buscar um entendimento mais profundo sobre o que realmente importa em nossas vidas. Para dar provocar sua reflexão, seguem algumas ideias para você começar a pensar em uma nova métrica para sua vida.

  1. O mito da felicidade constante: Existe uma crença disseminada de que o sucesso contínuo deveria resultar em felicidade ininterrupta. No entanto, a vida é feita de altos e baixos, e a pressão para manter uma fachada de constante contentamento pode ser esmagadora. É importante aceitar e compreender que a felicidade é um estado emocional fluido, e não um destino final que se atinge com a acumulação de conquistas.

 

  1. O individualismo exacerbado: A ênfase na busca individual de objetivos tem promovido uma sociedade individualista, onde a competitividade é exaltada. Essa mentalidade pode resultar em alienação social, pois a colaboração e o apoio mútuo são desvalorizados. A verdadeira satisfação muitas vezes é encontrada na construção de comunidades e na solidariedade.

 

  1. A pressão da comparação social: A constante exposição a padrões de sucesso nas redes sociais cria uma cultura de comparação prejudicial. A ideia de que a vida dos outros é perfeita com base em suas realizações visíveis pode gerar um sentimento de inadequação. Desconstruir essa narrativa é crucial para cultivar uma mentalidade mais saudável e realista em relação ao próprio progresso.

 

  1. A importância da autenticidade: A busca incessante por aceitação muitas vezes leva à supressão da verdadeira essência e a perda do sentido das paixões. Abraçar a autenticidade e seguir um caminho que ressoa com os valores pessoais é essencial para construir uma vida significativa. A aceitação de si mesmo, independentemente das expectativas externas, é um passo fundamental para alcançar uma verdadeira qualidade de vida.

 

Ao desafiar essas noções culturais, abrimos espaço para uma reflexão mais profunda sobre o que realmente importa em nossas vidas e como podemos criar um caminho mais autêntico e satisfatório, indo além das falsas promessas de sucesso superficial.

 

Pense nisso!

Homero Reis

Curitiba, PR, jan/2024

 

 

 

 

 

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© Homero Reis, Curitiba/PR, 27 de janeiro de 2024, homero@homeroreis.com

GESTÃO DO DESEMPENHO

[1]por Homero Reis©


Gestão do Desempenho
é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos objetivos estratégicos da organização.

 

Este processo busca melhorar a eficácia, a eficiência, a efetividade e o desenvolvimento profissional, utilizando ferramentas de indicação e mensuração do desempenho, tais como: estabelecimento de metas, feedback constante, avaliações periódicas e estratégias de reconhecimento (dentre outras), com o objetivo de maximizar o alinhamento entre as contribuições dos funcionários e os objetivos da organização.

 

Gerir o desempenho é essencial para o sucesso de qualquer organização, pois ao se concentrar na otimização do rendimento individual e coletivo dos colaboradores, alinha-os aos objetivos estratégicos da organização, promovendo uma equilibração da cultura organizacional e gerando um clima corporativo de pertencimento e satisfação com o trabalho, com o compromisso de se ter impecabilidade nos processos de trabalho e nas entregas. Este processo melhora a eficiência, a produtividade e o desenvolvimento de todo “time”, gerando e mantendo um ambiente relacional saudável e estimulante dos relacionamentos inteligentes e pacificados.

 

As melhores práticas para se ter um processo de Gestão de Desempenho efetivo, consideram os seguintes aspectos:

  1. Estabelecimento de Metas Claras: Quanto mais claras forem as metas e as condições de satisfação das entregas, melhor é o resultado do desempenho e mais efetiva se torna a gestão. Metas e condições de satisfação devem ser claras e mensuráveis, alinhadas aos objetivos organizacionais; desafiadoras, mas realistas; proporcionar senso de superação, mas reconhecer os pequenos avanços; e, proporcionar sentido de propósito em todo o time.
  2. Feedback Contínuo: A comunicação aberta e contínua é essencial. Feedbacks regulares ajudam os colaboradores a compreenderem suas áreas de melhoria, reconhecerem suas conquistas e manterem-se alinhados às expectativas corporativas.
  3. Avaliação de Desempenho: A realização de avaliações formais e periódicas, construídas a partir da contribuição de todos, é uma prática desejável na gestão do desempenho. Elas oferecem uma visão mais abrangente do progresso individual, identificando pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento, bem como estimulam o reconhecimento de oportunidades e ameaças no contexto geral em que o trabalho ocorre.
  4. Desenvolvimento de Competências: A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento de competências, notadamente daquelas ligadas a um cenário de mudanças aceleradas e inovação. As organizações devem oferecer oportunidades de treinamento e capacitação para que os colaboradores aprimorem suas habilidades e se mantenham atualizados, considerando dois importantes eixos, quando se trata de desenvolvimento em mundos digitais: flexibilidade cognitiva, metodologias de resolução de problemas complexos em grupo e relações em rede.
  5. Reconhecimento e Recompensas: Reconhecer o bom desempenho é fundamental; tê-lo em constante desenvolvimento é essencial para manter todos com alto senso de propósito. Mas, também compõem a estratégia para uma excelente Gestão do Desempenho, ter políticas claras de recompensas, financeiras ou não, dentro de uma cultura que valoriza o “corpo funcional” e impulsione a moral da equipe num ambiente de trabalho positivo.
  6. Identificação de Talentos: Todos crescem, mudam, amadurecem e, a cada novo ciclo, somos surpreendidos com novas possibilidades de trabalho e de carreira. A gestão do desempenho também está associada à identificação e desenvolvimento de talentos em todo o fluxo do trabalho e do relacionamento corporativo. Identificar colaboradores com potencial elevado e criar planos de sucessão e trilhas de carreira, contribui para a sustentabilidade e crescimento da organização. Isso requer a construção de indicadores de criatividade, inovação, áreas de interesse, níveis de interação, dentre outros.
  7. Foco no Desenvolvimento Pessoal e Profissional: A gestão do desempenho não se limita apenas ao desempenho no trabalho, mas também ao crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. O estímulo ao autodesenvolvimento cria uma cultura de aprendizado contínuo, bem como estabelece indicadores para a saúde integral de todos.
  8. Ajustes e Melhorias Contínuas: O processo de gestão do desempenho é uma prática dinâmica. Isso implica ajustes constantes nas estratégias adotadas, considerando as mudanças nas metas organizacionais, nas tendências do mercado, nas necessidades dos colaboradores e no contexto sócio, político e cultural onde a organização está inserida.
  9. Ao adotar uma abordagem abrangente e centrada no desenvolvimento humano, a gestão do desempenho torna-se uma ferramenta poderosa para impulsionar o sucesso organizacional, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e de alto desempenho.

 

 homero reis inteligência relacional

 

OBSTÁCULOS, DESAFIOS E R ECOMENDAÇÕES

 

Conquanto a gestão do desempenho seja uma prática para a excelência, considerando os aspectos acima mencionados, sua implementação encontra obstáculos já mapeados na prática corporativa. Listo abaixo os mais comuns, ressaltando os desafios e as recomendações para enfrentá-los:

 

  1. Dificuldades Conversacionais e Falta de Comunicação Clara: A humanidade se realiza a partir das conversas e da gregariedade. Conversar é o que faz as coisas acontecerem. Nesse sentido, saber conversar estabelece uma relação direta com a gestão do desempenho, assim como, NÃO saber conversar é a maior fonte dos problemas corporativos, relacionais ou não. Saber conversar é a base da comunicação clara e a fonte dos acordos e protocolos de conduta nas sociedades complexas, evitando mal-entendidos sobre o que se quer, o que se pode e o que se deve fazer. Os programas de capacitação em competências conversacionais são bem-vindos para enfrentar esse desafio.

 

  1. Resistência à Mudança: O novo é uma possibilidade nem sempre compreendida em sua totalidade e nossa cultura prima por ter (ou tentar ter) controle absoluto de todas as coisas. Isso é impossível porque na novidade existe muito de desconhecido que se conhecerá na medida que caminhamos os caminhos da inovação. Essa possibilidade de não ter controle gera um certo medo que se manifesta na resistência à mudança. Colaboradores e líderes, quando não compreendem esse mecanismo tendem a construir (conscientes ou não) resistência à implementação de novos processos de gestão do desempenho, especialmente se estiverem acostumados com práticas tradicionais. A resistência pode impedir a adoção efetiva do sistema. Exercícios a partir de “laboratórios de criatividade” são recomendados para minimizar a resistência à mudança.

 

  1. Foco Exclusivo em Métricas Quantitativas: A excessiva ênfase em métricas quantitativas pode desconsiderar aspectos qualitativos do desempenho, como habilidades interpessoais, relacionais, criatividade e inovação, levando a avaliações incompletas. Existem muitas habilidades e competências que não podem ser desenvolvidas quando se adota métricas qualitativas como as que se constroem a partir de metodologia “nexista” e dos protocolos relacionais.

 

  1. Feedback Ineficaz: A falta de habilidades para fornecer feedback construtivo e oportuno compromete a gestão do desempenho. Há um conceito equivocado que confunde feedback com “sinceridade”. Feedback é um processo de construção de trilhas para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, a partir do movimento corporativo rumo ao futuro. O feedback genérico ou negativo sem orientações para melhoria e desvinculado do plano estratégico de ação, pode desmotivar os colaboradores além de encaminhar soluções equivocadas quanto ao trabalho, a carreira e os resultados. Também é desafiador estabelecer uma cultura que prime por negociar expectativas e fornecer feedbacks como demonstrações objetivas das competências conversacionais. A ausência de tais diretrizes compromete a eficácia da gestão do desempenho. Nesses casos indica-se programas de formação em comunicação não violenta, programa de capacitação para negociadores e mediadores.

 

  1. Avaliações Infrequentes: Avaliações realizadas com pouca frequência e sem planejamento de aplicação e temporalidade podem resultar em uma falta de acompanhamento contínuo do desempenho. Isso pode levar a surpresas durante as revisões periódicas e dificultar a correção de problemas no momento adequado. Para tal, recomenda-se a adoção de programas de “consultores internos”.

 

  1. Recompensas Inequitativas: Sistemas de recompensas que não são percebidos como justos, nem são negociados previamente, podem gerar insatisfação e desmotivação. Também a falta de transparência na distribuição de recompensas pode criar um ambiente desfavorável. Deve-se entender que tudo o que é ofertado sem demanda, não se constitui em um benefício. Para tais casos, recomenda-se que o corpo funcional construa, cooperativa e colaborativamente, uma cesta de benefícios indexada a indicadores de desempenho validada por todos os segmentos da organização.

 

  1. Foco Exclusivo em Falhas: Uma gestão do desempenho centrada apenas nas áreas de melhoria, pode criar um ambiente negativo, muitas vezes eivado de críticas ou de juízos de valor. Reconhecer apenas as deficiências e não as conquistas pode minar a confiança e a autoestima dos colaboradores. Uma gestão de desempenho adequada prima-se por ser metodologicamente estruturada em três passos: diagnóstico (situação atual com ênfase nos aspectos críticos e nas possibilidades de melhoria), prognóstico (situação desejada com ênfase numa trilha de competências, habilidades e atitudes, juntamente com metas e indicadores), e, plano de ação (com ênfase no planejamento dos processos de aprendizagem e na realização de tarefas). Para enfrentar esse obstáculo e seus desafios, recomenda-se a adoção de alguma ferramenta de avaliação de perfil como, p.ex. Metodologia DISC, Teste de Perfil STAR, Teste de Dominância Cerebral ou HBDI, Exame das Competências Pessoais da Inteligência Relacional.

 

  1. Falta de Integração com Objetivos Organizacionais: Quando os objetivos individuais não estão alinhados com os objetivos organizacionais, a gestão do desempenho perde seu propósito estratégico. É crucial garantir uma conexão clara entre os objetivos individuais e os corporativos. Para promover esse alinhamento, seminários conversacionais, coaching e mentoria sobre gestão de carreira apresentam-se como bastante efetivos.

 

  1. Cultura Organizacional Desfavorável: Uma cultura organizacional inadequada pode desencadear uma série de problemas no ambiente de trabalho. A falta de valores compartilhados e um código ético inadequado (ou inexistente), pode resultar em colaboradores desmotivados, aumentando a rotatividade e prejudicando a produtividade. A ausência de comunicação eficaz sobre valores e protocolos de conduta corporativos gera mal-entendidos, conflitos e uma atmosfera de desconfiança. Além disso, uma cultura que não valoriza a diversidade pode levar à exclusão e à perda de talentos, comprometendo o progresso da organização, gerando falta de foco no desenvolvimento pessoal e limitando o crescimento individual e coletivo. Assim, é crucial cultivar uma cultura organizacional positiva para garantir um ambiente saudável e sustentável. Para isso, valorizar o aprendizado contínuo, o desenvolvimento e a colaboração podem facilitar e promover a gestão do desempenho. A construção de uma cultura organizacional adequada, principalmente em organização históricas, tem se mostrado mais efetiva quando se abrem reflexões para a elaboração de um código de ética representativo dos valores corporativos.

 

  1. Tecnologia Inadequada: Por tecnologia, entende-se todos os procedimentos adotados na organização para coleta de dados, processamento de informações, estrutura de decisão, controle de ações e geração de resultados seja na área de bens, produtos ou serviços. A utilização de tecnologias inadequadas, (digitais ou não), sistemas desatualizados ou procedimentos pouco eficazes, cuja razão de existir e seus resultados não fazem sentido, é um obstáculo significativo para uma gestão de desempenho. Aqui, o desafio é promover a mais adequada relação possível entre os processos de trabalho, sua racionalidade, a qualidade das entregas e a impecabilidade dos processos. Se isso não for promovido, a gestão do desempenho pode prejudicar a eficiência do processo, levando a falhas na coleta e análise de dados.

 

Superar esses obstáculos requer comprometimento organizacional, uma abordagem flexível e capacidade de ajustar continuamente as práticas de gestão do desempenho para atender às necessidades em constante evolução da organização e de seus colaboradores.

Reflitam em paz!

Homero Reis

 

[1] ©Homero Reis, homero@homeroreis.com, Curitiba/PR, 30/01/24

Desmistificando as Mentiras Culturais

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Reflexão: Roupa Nova do Rei

Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia

 

Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e um sentimento de inadequação e insuficiência. Por outro lado, a “sociedade do trabalho” insiste em nos fazer acreditar que 1) uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização; 2) vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida; 3) somos o que conquistamos. De fato, tais premissas são “mentiras culturais” que precisamos enxergar melhor para ver se as coisas são mesmo assim. Vejamos.

 

Nossa vida societária nos conduz a acreditar em certas “verdades” culturais que acabam por moldar nossas expectativas em relação à carreira, conquistas pessoais e a tão almejada qualidade de vida pessoal e relacional. Quero questionar algumas dessas premissas que, ao invés de nos proporcionarem bem-estar, podem contribuir para uma vida pessoal e profissional desequilibrada.

 

  1. Uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização: A ideia de que uma carreira bem-sucedida é a chave para a realização pessoal é uma simplificação perigosa. A busca incessante por sucesso profissional muitas vezes leva a um isolamento emocional, especialmente quando se sacrifica tempo e energia em detrimento das relações pessoais. A verdadeira sensação de pertencimento vai além do reconhecimento no ambiente de trabalho e requer conexões profundas e significativas com outras pessoas.

 

  1. Vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida: A sociedade muitas vezes nos incentiva a medir nossa qualidade de vida pelo número de conquistas acumuladas. No entanto, essa mentalidade pode obscurecer o verdadeiro significado de uma vida plena. Sucessos superficiais podem mascarar sentimentos de vazio e insatisfação. Uma qualidade de vida genuína está intrinsecamente ligada à saúde mental, relacionamentos interpessoais significativos e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

 

  1. A meritocracia diz que somos o que conquistamos: Embora a meritocracia seja considerada um princípio justo, a realidade nem sempre reflete essa ideia. Fatores externos, como privilégios socioeconômicos e oportunidades desiguais, podem influenciar significativamente as trajetórias individuais. O sucesso nem sempre é um reflexo direto do esforço pessoal, e a crença cega na meritocracia pode levar à culpabilização injusta dos que enfrentam dificuldades.

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Desafiando essas “mentiras culturais”, podemos redefinir nossas métricas de sucesso e qualidade de vida. Valorizar relacionamentos, saúde mental e a busca por um equilíbrio entre vida profissional e pessoal são aspectos fundamentais que muitas vezes são subestimados. A verdadeira realização está em abraçar nossa autenticidade, cultivar conexões significativas e buscar um entendimento mais profundo sobre o que realmente importa em nossas vidas. Para dar provocar sua reflexão, seguem algumas ideias para você começar a pensar em uma nova métrica para sua vida.

  1. O mito da felicidade constante: Existe uma crença disseminada de que o sucesso contínuo deveria resultar em felicidade ininterrupta. No entanto, a vida é feita de altos e baixos, e a pressão para manter uma fachada de constante contentamento pode ser esmagadora. É importante aceitar e compreender que a felicidade é um estado emocional fluido, e não um destino final que se atinge com a acumulação de conquistas.

 

  1. O individualismo exacerbado: A ênfase na busca individual de objetivos tem promovido uma sociedade individualista, onde a competitividade é exaltada. Essa mentalidade pode resultar em alienação social, pois a colaboração e o apoio mútuo são desvalorizados. A verdadeira satisfação muitas vezes é encontrada na construção de comunidades e na solidariedade.

 

  1. A pressão da comparação social: A constante exposição a padrões de sucesso nas redes sociais cria uma cultura de comparação prejudicial. A ideia de que a vida dos outros é perfeita com base em suas realizações visíveis pode gerar um sentimento de inadequação. Desconstruir essa narrativa é crucial para cultivar uma mentalidade mais saudável e realista em relação ao próprio progresso.

 

  1. A importância da autenticidade: A busca incessante por aceitação muitas vezes leva à supressão da verdadeira essência e a perda do sentido das paixões. Abraçar a autenticidade e seguir um caminho que ressoa com os valores pessoais é essencial para construir uma vida significativa. A aceitação de si mesmo, independentemente das expectativas externas, é um passo fundamental para alcançar uma verdadeira qualidade de vida.

 

Ao desafiar essas noções culturais, abrimos espaço para uma reflexão mais profunda sobre o que realmente importa em nossas vidas e como podemos criar um caminho mais autêntico e satisfatório, indo além das falsas promessas de sucesso superficial.

 

Pense nisso!

Homero Reis

Curitiba, PR, jan/2024

 

 

 

 

 

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© Homero Reis, Curitiba/PR, 27 de janeiro de 2024, homero@homeroreis.com

[1]por Homero Reis©


Gestão do Desempenho
é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos objetivos estratégicos da organização.

 

Este processo busca melhorar a eficácia, a eficiência, a efetividade e o desenvolvimento profissional, utilizando ferramentas de indicação e mensuração do desempenho, tais como: estabelecimento de metas, feedback constante, avaliações periódicas e estratégias de reconhecimento (dentre outras), com o objetivo de maximizar o alinhamento entre as contribuições dos funcionários e os objetivos da organização.

 

Gerir o desempenho é essencial para o sucesso de qualquer organização, pois ao se concentrar na otimização do rendimento individual e coletivo dos colaboradores, alinha-os aos objetivos estratégicos da organização, promovendo uma equilibração da cultura organizacional e gerando um clima corporativo de pertencimento e satisfação com o trabalho, com o compromisso de se ter impecabilidade nos processos de trabalho e nas entregas. Este processo melhora a eficiência, a produtividade e o desenvolvimento de todo “time”, gerando e mantendo um ambiente relacional saudável e estimulante dos relacionamentos inteligentes e pacificados.

 

As melhores práticas para se ter um processo de Gestão de Desempenho efetivo, consideram os seguintes aspectos:

  1. Estabelecimento de Metas Claras: Quanto mais claras forem as metas e as condições de satisfação das entregas, melhor é o resultado do desempenho e mais efetiva se torna a gestão. Metas e condições de satisfação devem ser claras e mensuráveis, alinhadas aos objetivos organizacionais; desafiadoras, mas realistas; proporcionar senso de superação, mas reconhecer os pequenos avanços; e, proporcionar sentido de propósito em todo o time.
  2. Feedback Contínuo: A comunicação aberta e contínua é essencial. Feedbacks regulares ajudam os colaboradores a compreenderem suas áreas de melhoria, reconhecerem suas conquistas e manterem-se alinhados às expectativas corporativas.
  3. Avaliação de Desempenho: A realização de avaliações formais e periódicas, construídas a partir da contribuição de todos, é uma prática desejável na gestão do desempenho. Elas oferecem uma visão mais abrangente do progresso individual, identificando pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento, bem como estimulam o reconhecimento de oportunidades e ameaças no contexto geral em que o trabalho ocorre.
  4. Desenvolvimento de Competências: A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento de competências, notadamente daquelas ligadas a um cenário de mudanças aceleradas e inovação. As organizações devem oferecer oportunidades de treinamento e capacitação para que os colaboradores aprimorem suas habilidades e se mantenham atualizados, considerando dois importantes eixos, quando se trata de desenvolvimento em mundos digitais: flexibilidade cognitiva, metodologias de resolução de problemas complexos em grupo e relações em rede.
  5. Reconhecimento e Recompensas: Reconhecer o bom desempenho é fundamental; tê-lo em constante desenvolvimento é essencial para manter todos com alto senso de propósito. Mas, também compõem a estratégia para uma excelente Gestão do Desempenho, ter políticas claras de recompensas, financeiras ou não, dentro de uma cultura que valoriza o “corpo funcional” e impulsione a moral da equipe num ambiente de trabalho positivo.
  6. Identificação de Talentos: Todos crescem, mudam, amadurecem e, a cada novo ciclo, somos surpreendidos com novas possibilidades de trabalho e de carreira. A gestão do desempenho também está associada à identificação e desenvolvimento de talentos em todo o fluxo do trabalho e do relacionamento corporativo. Identificar colaboradores com potencial elevado e criar planos de sucessão e trilhas de carreira, contribui para a sustentabilidade e crescimento da organização. Isso requer a construção de indicadores de criatividade, inovação, áreas de interesse, níveis de interação, dentre outros.
  7. Foco no Desenvolvimento Pessoal e Profissional: A gestão do desempenho não se limita apenas ao desempenho no trabalho, mas também ao crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. O estímulo ao autodesenvolvimento cria uma cultura de aprendizado contínuo, bem como estabelece indicadores para a saúde integral de todos.
  8. Ajustes e Melhorias Contínuas: O processo de gestão do desempenho é uma prática dinâmica. Isso implica ajustes constantes nas estratégias adotadas, considerando as mudanças nas metas organizacionais, nas tendências do mercado, nas necessidades dos colaboradores e no contexto sócio, político e cultural onde a organização está inserida.
  9. Ao adotar uma abordagem abrangente e centrada no desenvolvimento humano, a gestão do desempenho torna-se uma ferramenta poderosa para impulsionar o sucesso organizacional, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e de alto desempenho.

 

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OBSTÁCULOS, DESAFIOS E R ECOMENDAÇÕES

 

Conquanto a gestão do desempenho seja uma prática para a excelência, considerando os aspectos acima mencionados, sua implementação encontra obstáculos já mapeados na prática corporativa. Listo abaixo os mais comuns, ressaltando os desafios e as recomendações para enfrentá-los:

 

  1. Dificuldades Conversacionais e Falta de Comunicação Clara: A humanidade se realiza a partir das conversas e da gregariedade. Conversar é o que faz as coisas acontecerem. Nesse sentido, saber conversar estabelece uma relação direta com a gestão do desempenho, assim como, NÃO saber conversar é a maior fonte dos problemas corporativos, relacionais ou não. Saber conversar é a base da comunicação clara e a fonte dos acordos e protocolos de conduta nas sociedades complexas, evitando mal-entendidos sobre o que se quer, o que se pode e o que se deve fazer. Os programas de capacitação em competências conversacionais são bem-vindos para enfrentar esse desafio.

 

  1. Resistência à Mudança: O novo é uma possibilidade nem sempre compreendida em sua totalidade e nossa cultura prima por ter (ou tentar ter) controle absoluto de todas as coisas. Isso é impossível porque na novidade existe muito de desconhecido que se conhecerá na medida que caminhamos os caminhos da inovação. Essa possibilidade de não ter controle gera um certo medo que se manifesta na resistência à mudança. Colaboradores e líderes, quando não compreendem esse mecanismo tendem a construir (conscientes ou não) resistência à implementação de novos processos de gestão do desempenho, especialmente se estiverem acostumados com práticas tradicionais. A resistência pode impedir a adoção efetiva do sistema. Exercícios a partir de “laboratórios de criatividade” são recomendados para minimizar a resistência à mudança.

 

  1. Foco Exclusivo em Métricas Quantitativas: A excessiva ênfase em métricas quantitativas pode desconsiderar aspectos qualitativos do desempenho, como habilidades interpessoais, relacionais, criatividade e inovação, levando a avaliações incompletas. Existem muitas habilidades e competências que não podem ser desenvolvidas quando se adota métricas qualitativas como as que se constroem a partir de metodologia “nexista” e dos protocolos relacionais.

 

  1. Feedback Ineficaz: A falta de habilidades para fornecer feedback construtivo e oportuno compromete a gestão do desempenho. Há um conceito equivocado que confunde feedback com “sinceridade”. Feedback é um processo de construção de trilhas para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, a partir do movimento corporativo rumo ao futuro. O feedback genérico ou negativo sem orientações para melhoria e desvinculado do plano estratégico de ação, pode desmotivar os colaboradores além de encaminhar soluções equivocadas quanto ao trabalho, a carreira e os resultados. Também é desafiador estabelecer uma cultura que prime por negociar expectativas e fornecer feedbacks como demonstrações objetivas das competências conversacionais. A ausência de tais diretrizes compromete a eficácia da gestão do desempenho. Nesses casos indica-se programas de formação em comunicação não violenta, programa de capacitação para negociadores e mediadores.

 

  1. Avaliações Infrequentes: Avaliações realizadas com pouca frequência e sem planejamento de aplicação e temporalidade podem resultar em uma falta de acompanhamento contínuo do desempenho. Isso pode levar a surpresas durante as revisões periódicas e dificultar a correção de problemas no momento adequado. Para tal, recomenda-se a adoção de programas de “consultores internos”.

 

  1. Recompensas Inequitativas: Sistemas de recompensas que não são percebidos como justos, nem são negociados previamente, podem gerar insatisfação e desmotivação. Também a falta de transparência na distribuição de recompensas pode criar um ambiente desfavorável. Deve-se entender que tudo o que é ofertado sem demanda, não se constitui em um benefício. Para tais casos, recomenda-se que o corpo funcional construa, cooperativa e colaborativamente, uma cesta de benefícios indexada a indicadores de desempenho validada por todos os segmentos da organização.

 

  1. Foco Exclusivo em Falhas: Uma gestão do desempenho centrada apenas nas áreas de melhoria, pode criar um ambiente negativo, muitas vezes eivado de críticas ou de juízos de valor. Reconhecer apenas as deficiências e não as conquistas pode minar a confiança e a autoestima dos colaboradores. Uma gestão de desempenho adequada prima-se por ser metodologicamente estruturada em três passos: diagnóstico (situação atual com ênfase nos aspectos críticos e nas possibilidades de melhoria), prognóstico (situação desejada com ênfase numa trilha de competências, habilidades e atitudes, juntamente com metas e indicadores), e, plano de ação (com ênfase no planejamento dos processos de aprendizagem e na realização de tarefas). Para enfrentar esse obstáculo e seus desafios, recomenda-se a adoção de alguma ferramenta de avaliação de perfil como, p.ex. Metodologia DISC, Teste de Perfil STAR, Teste de Dominância Cerebral ou HBDI, Exame das Competências Pessoais da Inteligência Relacional.

 

  1. Falta de Integração com Objetivos Organizacionais: Quando os objetivos individuais não estão alinhados com os objetivos organizacionais, a gestão do desempenho perde seu propósito estratégico. É crucial garantir uma conexão clara entre os objetivos individuais e os corporativos. Para promover esse alinhamento, seminários conversacionais, coaching e mentoria sobre gestão de carreira apresentam-se como bastante efetivos.

 

  1. Cultura Organizacional Desfavorável: Uma cultura organizacional inadequada pode desencadear uma série de problemas no ambiente de trabalho. A falta de valores compartilhados e um código ético inadequado (ou inexistente), pode resultar em colaboradores desmotivados, aumentando a rotatividade e prejudicando a produtividade. A ausência de comunicação eficaz sobre valores e protocolos de conduta corporativos gera mal-entendidos, conflitos e uma atmosfera de desconfiança. Além disso, uma cultura que não valoriza a diversidade pode levar à exclusão e à perda de talentos, comprometendo o progresso da organização, gerando falta de foco no desenvolvimento pessoal e limitando o crescimento individual e coletivo. Assim, é crucial cultivar uma cultura organizacional positiva para garantir um ambiente saudável e sustentável. Para isso, valorizar o aprendizado contínuo, o desenvolvimento e a colaboração podem facilitar e promover a gestão do desempenho. A construção de uma cultura organizacional adequada, principalmente em organização históricas, tem se mostrado mais efetiva quando se abrem reflexões para a elaboração de um código de ética representativo dos valores corporativos.

 

  1. Tecnologia Inadequada: Por tecnologia, entende-se todos os procedimentos adotados na organização para coleta de dados, processamento de informações, estrutura de decisão, controle de ações e geração de resultados seja na área de bens, produtos ou serviços. A utilização de tecnologias inadequadas, (digitais ou não), sistemas desatualizados ou procedimentos pouco eficazes, cuja razão de existir e seus resultados não fazem sentido, é um obstáculo significativo para uma gestão de desempenho. Aqui, o desafio é promover a mais adequada relação possível entre os processos de trabalho, sua racionalidade, a qualidade das entregas e a impecabilidade dos processos. Se isso não for promovido, a gestão do desempenho pode prejudicar a eficiência do processo, levando a falhas na coleta e análise de dados.

 

Superar esses obstáculos requer comprometimento organizacional, uma abordagem flexível e capacidade de ajustar continuamente as práticas de gestão do desempenho para atender às necessidades em constante evolução da organização e de seus colaboradores.

Reflitam em paz!

Homero Reis

 

[1] ©Homero Reis, homero@homeroreis.com, Curitiba/PR, 30/01/24

coaching surge como uma grande oportunidade de fazer carreira no mercado. Muitas pessoas, já em fase de conclusão do primeiro ciclo profissional ou aspirantes de uma segunda carreira cheia de significado, têm encontrado no coaching um novo paradigma para colocar toda sua experiência a serviço daqueles que, de certa forma, precisam de suporte para alcançar um objetivo ou até mesmo “ver a luz no fim do túnel”.

Mas quando se trata do coaching, muitas dúvidas surgem a respeito do assunto, seja por ser uma profissão relativamente nova, seja pelas possibilidades de atuação ou mesmo pelo próprio significado da palavra. Deixe-me elucidar um pouco mais sobre cada uma dessas questões.

 

O que é coaching?

Coaching, que procede do verbo em inglês to coach, «treinar» é uma relação de parceria na qual o coach (profissional) serve ao coachee (cliente) para desenvolver as suas potencialidades, descobrir quem é e onde está para alcançar aquilo que deseja e superar seus limites.

Outra origem é o substantivo “coach”, também em inglês, que diz respeito às antigas carruagens que levavam nobres de um feudo a outro. Coach é a carruagem e também o cocheiro que, com as rédeas da carruagem nas mãos, leva o coachee (passageiro) aonde ele deseja e estabelece chegar. Nessa metáfora, não cabe ao coach definir ou direcionar, mas sim acolher o coachee e escolher as técnicas e caminhos que melhor se aplicam para o destino que o coachee deseja alcançar.

A ICF (international Coach Federation) define coaching como fazer “uma parceria com os clientes em um processo criativo e estimulante para o pensamento que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.

 

Qual a nossa visão sobre o Coaching?

O coaching que praticamos e vivemos na Homero Reis – IRC é o Coaching Ontológico. Uma abordagem conversacional que parte do pressuposto de que, pela aprendizagem, nós recriamos e nos encontramos com quem somos. Temos como foco o que significa SER humano e geramos aprendizados que têm um poderoso impacto na vida em diversos domínios. Capacitamos as pessoas a fazerem mudanças profundas na sua maneira de ser, interferindo na sua observação do mundo e, consequentemente, no seu comportamento (ação).

 

Quanto ganha um coach?

Essa atividade, por sua relevância e pelo enorme bem que tem feito a seus clientes, é, sem dúvida, um nicho de mercado bem remunerado. Com o mercado em franca expansão, uma sessão de coaching (algo em torno de 60 minutos) pode variar de R$200,00, para os coaches principiantes, a R$ 1.000,00 (ou mais) para Master Coaches, conforme a competência e expertise do profissional. Isso é consequência de uma formação consistente e de muitas horas de experiência no atendimento.

 

O que significa ser Master Coach?

É comum a alcunha de Master Coach para profissionais com mais de 2.000 horas de atendimento. Portanto, tal título se dá por associação de formação técnica mais experiência prática, e não somente por ter feito um curso com tal designação.

 

O coach precisa de certificação?

coaching no Brasil é uma atividade aberta, sem nenhuma regulamentação governamental. As certificações internacionais seguem critérios próprios conforme cada agência e não há nenhuma padronização entre elas. Cabe aqui, ao candidato, certificar-se da seriedade de tais agências certificadoras, bem como do caráter de cada escolha. Para isso, é mister procurar ouvir depoimentos, verificar a história de cada “fornecedor”, certificar-se de que exista uma legalização dos conteúdos – no caso brasileiro, feito pelo MEC – e demais cuidados de quem quer ter uma atividade profissional séria.

 

Como posso me tornar coach?

Existem muitas opções de formação profissional no mercado e com abordagens distintas. No entanto, nem todas seguem os padrões mais rígidos de formação profissional. Existem formações que dizem formar coaches em sessões de poucas horas e em um ou dois finais de semana. Fique atento! Isso não é formação. As boas escolas de coaching, que formam (e não apenas informam), possuem programas em torno de 360 h/aula. No Brasil, há poucas escolas com esse perfil e, menos ainda, certificadas. A Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching é uma delas. Nossa formação de Pós-graduação em Coaching é reconhecida pelo MEC e forma coaches desde o ano 2000, tendo seus Masters Coaches certificados pela FICOP (Federação Internacional de Coaches Ontológicos Profissionais).

Devemos nos lembrar de que o coaching não é “panaceia para todos os males”. As promessas de que você ficará rico e famoso em pouco tempo é um bom indicativo de que a oferta não é tão séria assim; as metodologias baseadas em manuais infalíveis de sucesso e superação tendem a ser pouco efetivas, além de abusar da credulidade de quem sofre.

 

Muito importante:

Falamos aqui das questões práticas sobre ser coach. No entanto, como dizemos aqui na Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching, ser coach é “ser vida a serviço da vida”. E levamos isso muito a sério! Para nós, coaching é um estilo de vida e forma de servir à comunidade e às pessoas. Mas esse tema é muito mais amplo do que posso expor aqui. Por isso, desafio você a assistir à videoaula “A carreira de coaching é pra você?”. Acredito que ela muito lhe ajudará a identificar se você possui essa chama, essa vocação para essa encantadora profissão. Se você quer avançar na decisão de se tornar coach, não deixe de assistir!

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Forte abraço,

Homero Reis

Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia

 

Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e um sentimento de inadequação e insuficiência. Por outro lado, a “sociedade do trabalho” insiste em nos fazer acreditar que 1) uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização; 2) vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida; 3) somos o que conquistamos. De fato, tais premissas são “mentiras culturais” que precisamos enxergar melhor para ver se as coisas são mesmo assim. Vejamos.

 

Nossa vida societária nos conduz a acreditar em certas “verdades” culturais que acabam por moldar nossas expectativas em relação à carreira, conquistas pessoais e a tão almejada qualidade de vida pessoal e relacional. Quero questionar algumas dessas premissas que, ao invés de nos proporcionarem bem-estar, podem contribuir para uma vida pessoal e profissional desequilibrada.

 

  1. Uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização: A ideia de que uma carreira bem-sucedida é a chave para a realização pessoal é uma simplificação perigosa. A busca incessante por sucesso profissional muitas vezes leva a um isolamento emocional, especialmente quando se sacrifica tempo e energia em detrimento das relações pessoais. A verdadeira sensação de pertencimento vai além do reconhecimento no ambiente de trabalho e requer conexões profundas e significativas com outras pessoas.

 

  1. Vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida: A sociedade muitas vezes nos incentiva a medir nossa qualidade de vida pelo número de conquistas acumuladas. No entanto, essa mentalidade pode obscurecer o verdadeiro significado de uma vida plena. Sucessos superficiais podem mascarar sentimentos de vazio e insatisfação. Uma qualidade de vida genuína está intrinsecamente ligada à saúde mental, relacionamentos interpessoais significativos e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

 

  1. A meritocracia diz que somos o que conquistamos: Embora a meritocracia seja considerada um princípio justo, a realidade nem sempre reflete essa ideia. Fatores externos, como privilégios socioeconômicos e oportunidades desiguais, podem influenciar significativamente as trajetórias individuais. O sucesso nem sempre é um reflexo direto do esforço pessoal, e a crença cega na meritocracia pode levar à culpabilização injusta dos que enfrentam dificuldades.

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Desafiando essas “mentiras culturais”, podemos redefinir nossas métricas de sucesso e qualidade de vida. Valorizar relacionamentos, saúde mental e a busca por um equilíbrio entre vida profissional e pessoal são aspectos fundamentais que muitas vezes são subestimados. A verdadeira realização está em abraçar nossa autenticidade, cultivar conexões significativas e buscar um entendimento mais profundo sobre o que realmente importa em nossas vidas. Para dar provocar sua reflexão, seguem algumas ideias para você começar a pensar em uma nova métrica para sua vida.

  1. O mito da felicidade constante: Existe uma crença disseminada de que o sucesso contínuo deveria resultar em felicidade ininterrupta. No entanto, a vida é feita de altos e baixos, e a pressão para manter uma fachada de constante contentamento pode ser esmagadora. É importante aceitar e compreender que a felicidade é um estado emocional fluido, e não um destino final que se atinge com a acumulação de conquistas.

 

  1. O individualismo exacerbado: A ênfase na busca individual de objetivos tem promovido uma sociedade individualista, onde a competitividade é exaltada. Essa mentalidade pode resultar em alienação social, pois a colaboração e o apoio mútuo são desvalorizados. A verdadeira satisfação muitas vezes é encontrada na construção de comunidades e na solidariedade.

 

  1. A pressão da comparação social: A constante exposição a padrões de sucesso nas redes sociais cria uma cultura de comparação prejudicial. A ideia de que a vida dos outros é perfeita com base em suas realizações visíveis pode gerar um sentimento de inadequação. Desconstruir essa narrativa é crucial para cultivar uma mentalidade mais saudável e realista em relação ao próprio progresso.

 

  1. A importância da autenticidade: A busca incessante por aceitação muitas vezes leva à supressão da verdadeira essência e a perda do sentido das paixões. Abraçar a autenticidade e seguir um caminho que ressoa com os valores pessoais é essencial para construir uma vida significativa. A aceitação de si mesmo, independentemente das expectativas externas, é um passo fundamental para alcançar uma verdadeira qualidade de vida.

 

Ao desafiar essas noções culturais, abrimos espaço para uma reflexão mais profunda sobre o que realmente importa em nossas vidas e como podemos criar um caminho mais autêntico e satisfatório, indo além das falsas promessas de sucesso superficial.

 

Pense nisso!

Homero Reis

Curitiba, PR, jan/2024

 

 

 

 

 

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© Homero Reis, Curitiba/PR, 27 de janeiro de 2024, homero@homeroreis.com

[1]por Homero Reis©


Gestão do Desempenho
é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos objetivos estratégicos da organização.

 

Este processo busca melhorar a eficácia, a eficiência, a efetividade e o desenvolvimento profissional, utilizando ferramentas de indicação e mensuração do desempenho, tais como: estabelecimento de metas, feedback constante, avaliações periódicas e estratégias de reconhecimento (dentre outras), com o objetivo de maximizar o alinhamento entre as contribuições dos funcionários e os objetivos da organização.

 

Gerir o desempenho é essencial para o sucesso de qualquer organização, pois ao se concentrar na otimização do rendimento individual e coletivo dos colaboradores, alinha-os aos objetivos estratégicos da organização, promovendo uma equilibração da cultura organizacional e gerando um clima corporativo de pertencimento e satisfação com o trabalho, com o compromisso de se ter impecabilidade nos processos de trabalho e nas entregas. Este processo melhora a eficiência, a produtividade e o desenvolvimento de todo “time”, gerando e mantendo um ambiente relacional saudável e estimulante dos relacionamentos inteligentes e pacificados.

 

As melhores práticas para se ter um processo de Gestão de Desempenho efetivo, consideram os seguintes aspectos:

  1. Estabelecimento de Metas Claras: Quanto mais claras forem as metas e as condições de satisfação das entregas, melhor é o resultado do desempenho e mais efetiva se torna a gestão. Metas e condições de satisfação devem ser claras e mensuráveis, alinhadas aos objetivos organizacionais; desafiadoras, mas realistas; proporcionar senso de superação, mas reconhecer os pequenos avanços; e, proporcionar sentido de propósito em todo o time.
  2. Feedback Contínuo: A comunicação aberta e contínua é essencial. Feedbacks regulares ajudam os colaboradores a compreenderem suas áreas de melhoria, reconhecerem suas conquistas e manterem-se alinhados às expectativas corporativas.
  3. Avaliação de Desempenho: A realização de avaliações formais e periódicas, construídas a partir da contribuição de todos, é uma prática desejável na gestão do desempenho. Elas oferecem uma visão mais abrangente do progresso individual, identificando pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento, bem como estimulam o reconhecimento de oportunidades e ameaças no contexto geral em que o trabalho ocorre.
  4. Desenvolvimento de Competências: A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento de competências, notadamente daquelas ligadas a um cenário de mudanças aceleradas e inovação. As organizações devem oferecer oportunidades de treinamento e capacitação para que os colaboradores aprimorem suas habilidades e se mantenham atualizados, considerando dois importantes eixos, quando se trata de desenvolvimento em mundos digitais: flexibilidade cognitiva, metodologias de resolução de problemas complexos em grupo e relações em rede.
  5. Reconhecimento e Recompensas: Reconhecer o bom desempenho é fundamental; tê-lo em constante desenvolvimento é essencial para manter todos com alto senso de propósito. Mas, também compõem a estratégia para uma excelente Gestão do Desempenho, ter políticas claras de recompensas, financeiras ou não, dentro de uma cultura que valoriza o “corpo funcional” e impulsione a moral da equipe num ambiente de trabalho positivo.
  6. Identificação de Talentos: Todos crescem, mudam, amadurecem e, a cada novo ciclo, somos surpreendidos com novas possibilidades de trabalho e de carreira. A gestão do desempenho também está associada à identificação e desenvolvimento de talentos em todo o fluxo do trabalho e do relacionamento corporativo. Identificar colaboradores com potencial elevado e criar planos de sucessão e trilhas de carreira, contribui para a sustentabilidade e crescimento da organização. Isso requer a construção de indicadores de criatividade, inovação, áreas de interesse, níveis de interação, dentre outros.
  7. Foco no Desenvolvimento Pessoal e Profissional: A gestão do desempenho não se limita apenas ao desempenho no trabalho, mas também ao crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. O estímulo ao autodesenvolvimento cria uma cultura de aprendizado contínuo, bem como estabelece indicadores para a saúde integral de todos.
  8. Ajustes e Melhorias Contínuas: O processo de gestão do desempenho é uma prática dinâmica. Isso implica ajustes constantes nas estratégias adotadas, considerando as mudanças nas metas organizacionais, nas tendências do mercado, nas necessidades dos colaboradores e no contexto sócio, político e cultural onde a organização está inserida.
  9. Ao adotar uma abordagem abrangente e centrada no desenvolvimento humano, a gestão do desempenho torna-se uma ferramenta poderosa para impulsionar o sucesso organizacional, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e de alto desempenho.

 

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OBSTÁCULOS, DESAFIOS E R ECOMENDAÇÕES

 

Conquanto a gestão do desempenho seja uma prática para a excelência, considerando os aspectos acima mencionados, sua implementação encontra obstáculos já mapeados na prática corporativa. Listo abaixo os mais comuns, ressaltando os desafios e as recomendações para enfrentá-los:

 

  1. Dificuldades Conversacionais e Falta de Comunicação Clara: A humanidade se realiza a partir das conversas e da gregariedade. Conversar é o que faz as coisas acontecerem. Nesse sentido, saber conversar estabelece uma relação direta com a gestão do desempenho, assim como, NÃO saber conversar é a maior fonte dos problemas corporativos, relacionais ou não. Saber conversar é a base da comunicação clara e a fonte dos acordos e protocolos de conduta nas sociedades complexas, evitando mal-entendidos sobre o que se quer, o que se pode e o que se deve fazer. Os programas de capacitação em competências conversacionais são bem-vindos para enfrentar esse desafio.

 

  1. Resistência à Mudança: O novo é uma possibilidade nem sempre compreendida em sua totalidade e nossa cultura prima por ter (ou tentar ter) controle absoluto de todas as coisas. Isso é impossível porque na novidade existe muito de desconhecido que se conhecerá na medida que caminhamos os caminhos da inovação. Essa possibilidade de não ter controle gera um certo medo que se manifesta na resistência à mudança. Colaboradores e líderes, quando não compreendem esse mecanismo tendem a construir (conscientes ou não) resistência à implementação de novos processos de gestão do desempenho, especialmente se estiverem acostumados com práticas tradicionais. A resistência pode impedir a adoção efetiva do sistema. Exercícios a partir de “laboratórios de criatividade” são recomendados para minimizar a resistência à mudança.

 

  1. Foco Exclusivo em Métricas Quantitativas: A excessiva ênfase em métricas quantitativas pode desconsiderar aspectos qualitativos do desempenho, como habilidades interpessoais, relacionais, criatividade e inovação, levando a avaliações incompletas. Existem muitas habilidades e competências que não podem ser desenvolvidas quando se adota métricas qualitativas como as que se constroem a partir de metodologia “nexista” e dos protocolos relacionais.

 

  1. Feedback Ineficaz: A falta de habilidades para fornecer feedback construtivo e oportuno compromete a gestão do desempenho. Há um conceito equivocado que confunde feedback com “sinceridade”. Feedback é um processo de construção de trilhas para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, a partir do movimento corporativo rumo ao futuro. O feedback genérico ou negativo sem orientações para melhoria e desvinculado do plano estratégico de ação, pode desmotivar os colaboradores além de encaminhar soluções equivocadas quanto ao trabalho, a carreira e os resultados. Também é desafiador estabelecer uma cultura que prime por negociar expectativas e fornecer feedbacks como demonstrações objetivas das competências conversacionais. A ausência de tais diretrizes compromete a eficácia da gestão do desempenho. Nesses casos indica-se programas de formação em comunicação não violenta, programa de capacitação para negociadores e mediadores.

 

  1. Avaliações Infrequentes: Avaliações realizadas com pouca frequência e sem planejamento de aplicação e temporalidade podem resultar em uma falta de acompanhamento contínuo do desempenho. Isso pode levar a surpresas durante as revisões periódicas e dificultar a correção de problemas no momento adequado. Para tal, recomenda-se a adoção de programas de “consultores internos”.

 

  1. Recompensas Inequitativas: Sistemas de recompensas que não são percebidos como justos, nem são negociados previamente, podem gerar insatisfação e desmotivação. Também a falta de transparência na distribuição de recompensas pode criar um ambiente desfavorável. Deve-se entender que tudo o que é ofertado sem demanda, não se constitui em um benefício. Para tais casos, recomenda-se que o corpo funcional construa, cooperativa e colaborativamente, uma cesta de benefícios indexada a indicadores de desempenho validada por todos os segmentos da organização.

 

  1. Foco Exclusivo em Falhas: Uma gestão do desempenho centrada apenas nas áreas de melhoria, pode criar um ambiente negativo, muitas vezes eivado de críticas ou de juízos de valor. Reconhecer apenas as deficiências e não as conquistas pode minar a confiança e a autoestima dos colaboradores. Uma gestão de desempenho adequada prima-se por ser metodologicamente estruturada em três passos: diagnóstico (situação atual com ênfase nos aspectos críticos e nas possibilidades de melhoria), prognóstico (situação desejada com ênfase numa trilha de competências, habilidades e atitudes, juntamente com metas e indicadores), e, plano de ação (com ênfase no planejamento dos processos de aprendizagem e na realização de tarefas). Para enfrentar esse obstáculo e seus desafios, recomenda-se a adoção de alguma ferramenta de avaliação de perfil como, p.ex. Metodologia DISC, Teste de Perfil STAR, Teste de Dominância Cerebral ou HBDI, Exame das Competências Pessoais da Inteligência Relacional.

 

  1. Falta de Integração com Objetivos Organizacionais: Quando os objetivos individuais não estão alinhados com os objetivos organizacionais, a gestão do desempenho perde seu propósito estratégico. É crucial garantir uma conexão clara entre os objetivos individuais e os corporativos. Para promover esse alinhamento, seminários conversacionais, coaching e mentoria sobre gestão de carreira apresentam-se como bastante efetivos.

 

  1. Cultura Organizacional Desfavorável: Uma cultura organizacional inadequada pode desencadear uma série de problemas no ambiente de trabalho. A falta de valores compartilhados e um código ético inadequado (ou inexistente), pode resultar em colaboradores desmotivados, aumentando a rotatividade e prejudicando a produtividade. A ausência de comunicação eficaz sobre valores e protocolos de conduta corporativos gera mal-entendidos, conflitos e uma atmosfera de desconfiança. Além disso, uma cultura que não valoriza a diversidade pode levar à exclusão e à perda de talentos, comprometendo o progresso da organização, gerando falta de foco no desenvolvimento pessoal e limitando o crescimento individual e coletivo. Assim, é crucial cultivar uma cultura organizacional positiva para garantir um ambiente saudável e sustentável. Para isso, valorizar o aprendizado contínuo, o desenvolvimento e a colaboração podem facilitar e promover a gestão do desempenho. A construção de uma cultura organizacional adequada, principalmente em organização históricas, tem se mostrado mais efetiva quando se abrem reflexões para a elaboração de um código de ética representativo dos valores corporativos.

 

  1. Tecnologia Inadequada: Por tecnologia, entende-se todos os procedimentos adotados na organização para coleta de dados, processamento de informações, estrutura de decisão, controle de ações e geração de resultados seja na área de bens, produtos ou serviços. A utilização de tecnologias inadequadas, (digitais ou não), sistemas desatualizados ou procedimentos pouco eficazes, cuja razão de existir e seus resultados não fazem sentido, é um obstáculo significativo para uma gestão de desempenho. Aqui, o desafio é promover a mais adequada relação possível entre os processos de trabalho, sua racionalidade, a qualidade das entregas e a impecabilidade dos processos. Se isso não for promovido, a gestão do desempenho pode prejudicar a eficiência do processo, levando a falhas na coleta e análise de dados.

 

Superar esses obstáculos requer comprometimento organizacional, uma abordagem flexível e capacidade de ajustar continuamente as práticas de gestão do desempenho para atender às necessidades em constante evolução da organização e de seus colaboradores.

Reflitam em paz!

Homero Reis

 

[1] ©Homero Reis, homero@homeroreis.com, Curitiba/PR, 30/01/24

coaching surge como uma grande oportunidade de fazer carreira no mercado. Muitas pessoas, já em fase de conclusão do primeiro ciclo profissional ou aspirantes de uma segunda carreira cheia de significado, têm encontrado no coaching um novo paradigma para colocar toda sua experiência a serviço daqueles que, de certa forma, precisam de suporte para alcançar um objetivo ou até mesmo “ver a luz no fim do túnel”.

Mas quando se trata do coaching, muitas dúvidas surgem a respeito do assunto, seja por ser uma profissão relativamente nova, seja pelas possibilidades de atuação ou mesmo pelo próprio significado da palavra. Deixe-me elucidar um pouco mais sobre cada uma dessas questões.

 

O que é coaching?

Coaching, que procede do verbo em inglês to coach, «treinar» é uma relação de parceria na qual o coach (profissional) serve ao coachee (cliente) para desenvolver as suas potencialidades, descobrir quem é e onde está para alcançar aquilo que deseja e superar seus limites.

Outra origem é o substantivo “coach”, também em inglês, que diz respeito às antigas carruagens que levavam nobres de um feudo a outro. Coach é a carruagem e também o cocheiro que, com as rédeas da carruagem nas mãos, leva o coachee (passageiro) aonde ele deseja e estabelece chegar. Nessa metáfora, não cabe ao coach definir ou direcionar, mas sim acolher o coachee e escolher as técnicas e caminhos que melhor se aplicam para o destino que o coachee deseja alcançar.

A ICF (international Coach Federation) define coaching como fazer “uma parceria com os clientes em um processo criativo e estimulante para o pensamento que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.

 

Qual a nossa visão sobre o Coaching?

O coaching que praticamos e vivemos na Homero Reis – IRC é o Coaching Ontológico. Uma abordagem conversacional que parte do pressuposto de que, pela aprendizagem, nós recriamos e nos encontramos com quem somos. Temos como foco o que significa SER humano e geramos aprendizados que têm um poderoso impacto na vida em diversos domínios. Capacitamos as pessoas a fazerem mudanças profundas na sua maneira de ser, interferindo na sua observação do mundo e, consequentemente, no seu comportamento (ação).

 

Quanto ganha um coach?

Essa atividade, por sua relevância e pelo enorme bem que tem feito a seus clientes, é, sem dúvida, um nicho de mercado bem remunerado. Com o mercado em franca expansão, uma sessão de coaching (algo em torno de 60 minutos) pode variar de R$200,00, para os coaches principiantes, a R$ 1.000,00 (ou mais) para Master Coaches, conforme a competência e expertise do profissional. Isso é consequência de uma formação consistente e de muitas horas de experiência no atendimento.

 

O que significa ser Master Coach?

É comum a alcunha de Master Coach para profissionais com mais de 2.000 horas de atendimento. Portanto, tal título se dá por associação de formação técnica mais experiência prática, e não somente por ter feito um curso com tal designação.

 

O coach precisa de certificação?

coaching no Brasil é uma atividade aberta, sem nenhuma regulamentação governamental. As certificações internacionais seguem critérios próprios conforme cada agência e não há nenhuma padronização entre elas. Cabe aqui, ao candidato, certificar-se da seriedade de tais agências certificadoras, bem como do caráter de cada escolha. Para isso, é mister procurar ouvir depoimentos, verificar a história de cada “fornecedor”, certificar-se de que exista uma legalização dos conteúdos – no caso brasileiro, feito pelo MEC – e demais cuidados de quem quer ter uma atividade profissional séria.

 

Como posso me tornar coach?

Existem muitas opções de formação profissional no mercado e com abordagens distintas. No entanto, nem todas seguem os padrões mais rígidos de formação profissional. Existem formações que dizem formar coaches em sessões de poucas horas e em um ou dois finais de semana. Fique atento! Isso não é formação. As boas escolas de coaching, que formam (e não apenas informam), possuem programas em torno de 360 h/aula. No Brasil, há poucas escolas com esse perfil e, menos ainda, certificadas. A Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching é uma delas. Nossa formação de Pós-graduação em Coaching é reconhecida pelo MEC e forma coaches desde o ano 2000, tendo seus Masters Coaches certificados pela FICOP (Federação Internacional de Coaches Ontológicos Profissionais).

Devemos nos lembrar de que o coaching não é “panaceia para todos os males”. As promessas de que você ficará rico e famoso em pouco tempo é um bom indicativo de que a oferta não é tão séria assim; as metodologias baseadas em manuais infalíveis de sucesso e superação tendem a ser pouco efetivas, além de abusar da credulidade de quem sofre.

 

Muito importante:

Falamos aqui das questões práticas sobre ser coach. No entanto, como dizemos aqui na Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching, ser coach é “ser vida a serviço da vida”. E levamos isso muito a sério! Para nós, coaching é um estilo de vida e forma de servir à comunidade e às pessoas. Mas esse tema é muito mais amplo do que posso expor aqui. Por isso, desafio você a assistir à videoaula “A carreira de coaching é pra você?”. Acredito que ela muito lhe ajudará a identificar se você possui essa chama, essa vocação para essa encantadora profissão. Se você quer avançar na decisão de se tornar coach, não deixe de assistir!

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Forte abraço,

Homero Reis

Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia

 

Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e um sentimento de inadequação e insuficiência. Por outro lado, a “sociedade do trabalho” insiste em nos fazer acreditar que 1) uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização; 2) vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida; 3) somos o que conquistamos. De fato, tais premissas são “mentiras culturais” que precisamos enxergar melhor para ver se as coisas são mesmo assim. Vejamos.

 

Nossa vida societária nos conduz a acreditar em certas “verdades” culturais que acabam por moldar nossas expectativas em relação à carreira, conquistas pessoais e a tão almejada qualidade de vida pessoal e relacional. Quero questionar algumas dessas premissas que, ao invés de nos proporcionarem bem-estar, podem contribuir para uma vida pessoal e profissional desequilibrada.

 

  1. Uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização: A ideia de que uma carreira bem-sucedida é a chave para a realização pessoal é uma simplificação perigosa. A busca incessante por sucesso profissional muitas vezes leva a um isolamento emocional, especialmente quando se sacrifica tempo e energia em detrimento das relações pessoais. A verdadeira sensação de pertencimento vai além do reconhecimento no ambiente de trabalho e requer conexões profundas e significativas com outras pessoas.

 

  1. Vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida: A sociedade muitas vezes nos incentiva a medir nossa qualidade de vida pelo número de conquistas acumuladas. No entanto, essa mentalidade pode obscurecer o verdadeiro significado de uma vida plena. Sucessos superficiais podem mascarar sentimentos de vazio e insatisfação. Uma qualidade de vida genuína está intrinsecamente ligada à saúde mental, relacionamentos interpessoais significativos e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

 

  1. A meritocracia diz que somos o que conquistamos: Embora a meritocracia seja considerada um princípio justo, a realidade nem sempre reflete essa ideia. Fatores externos, como privilégios socioeconômicos e oportunidades desiguais, podem influenciar significativamente as trajetórias individuais. O sucesso nem sempre é um reflexo direto do esforço pessoal, e a crença cega na meritocracia pode levar à culpabilização injusta dos que enfrentam dificuldades.

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Desafiando essas “mentiras culturais”, podemos redefinir nossas métricas de sucesso e qualidade de vida. Valorizar relacionamentos, saúde mental e a busca por um equilíbrio entre vida profissional e pessoal são aspectos fundamentais que muitas vezes são subestimados. A verdadeira realização está em abraçar nossa autenticidade, cultivar conexões significativas e buscar um entendimento mais profundo sobre o que realmente importa em nossas vidas. Para dar provocar sua reflexão, seguem algumas ideias para você começar a pensar em uma nova métrica para sua vida.

  1. O mito da felicidade constante: Existe uma crença disseminada de que o sucesso contínuo deveria resultar em felicidade ininterrupta. No entanto, a vida é feita de altos e baixos, e a pressão para manter uma fachada de constante contentamento pode ser esmagadora. É importante aceitar e compreender que a felicidade é um estado emocional fluido, e não um destino final que se atinge com a acumulação de conquistas.

 

  1. O individualismo exacerbado: A ênfase na busca individual de objetivos tem promovido uma sociedade individualista, onde a competitividade é exaltada. Essa mentalidade pode resultar em alienação social, pois a colaboração e o apoio mútuo são desvalorizados. A verdadeira satisfação muitas vezes é encontrada na construção de comunidades e na solidariedade.

 

  1. A pressão da comparação social: A constante exposição a padrões de sucesso nas redes sociais cria uma cultura de comparação prejudicial. A ideia de que a vida dos outros é perfeita com base em suas realizações visíveis pode gerar um sentimento de inadequação. Desconstruir essa narrativa é crucial para cultivar uma mentalidade mais saudável e realista em relação ao próprio progresso.

 

  1. A importância da autenticidade: A busca incessante por aceitação muitas vezes leva à supressão da verdadeira essência e a perda do sentido das paixões. Abraçar a autenticidade e seguir um caminho que ressoa com os valores pessoais é essencial para construir uma vida significativa. A aceitação de si mesmo, independentemente das expectativas externas, é um passo fundamental para alcançar uma verdadeira qualidade de vida.

 

Ao desafiar essas noções culturais, abrimos espaço para uma reflexão mais profunda sobre o que realmente importa em nossas vidas e como podemos criar um caminho mais autêntico e satisfatório, indo além das falsas promessas de sucesso superficial.

 

Pense nisso!

Homero Reis

Curitiba, PR, jan/2024

 

 

 

 

 

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© Homero Reis, Curitiba/PR, 27 de janeiro de 2024, homero@homeroreis.com

[1]por Homero Reis©


Gestão do Desempenho
é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos objetivos estratégicos da organização.

 

Este processo busca melhorar a eficácia, a eficiência, a efetividade e o desenvolvimento profissional, utilizando ferramentas de indicação e mensuração do desempenho, tais como: estabelecimento de metas, feedback constante, avaliações periódicas e estratégias de reconhecimento (dentre outras), com o objetivo de maximizar o alinhamento entre as contribuições dos funcionários e os objetivos da organização.

 

Gerir o desempenho é essencial para o sucesso de qualquer organização, pois ao se concentrar na otimização do rendimento individual e coletivo dos colaboradores, alinha-os aos objetivos estratégicos da organização, promovendo uma equilibração da cultura organizacional e gerando um clima corporativo de pertencimento e satisfação com o trabalho, com o compromisso de se ter impecabilidade nos processos de trabalho e nas entregas. Este processo melhora a eficiência, a produtividade e o desenvolvimento de todo “time”, gerando e mantendo um ambiente relacional saudável e estimulante dos relacionamentos inteligentes e pacificados.

 

As melhores práticas para se ter um processo de Gestão de Desempenho efetivo, consideram os seguintes aspectos:

  1. Estabelecimento de Metas Claras: Quanto mais claras forem as metas e as condições de satisfação das entregas, melhor é o resultado do desempenho e mais efetiva se torna a gestão. Metas e condições de satisfação devem ser claras e mensuráveis, alinhadas aos objetivos organizacionais; desafiadoras, mas realistas; proporcionar senso de superação, mas reconhecer os pequenos avanços; e, proporcionar sentido de propósito em todo o time.
  2. Feedback Contínuo: A comunicação aberta e contínua é essencial. Feedbacks regulares ajudam os colaboradores a compreenderem suas áreas de melhoria, reconhecerem suas conquistas e manterem-se alinhados às expectativas corporativas.
  3. Avaliação de Desempenho: A realização de avaliações formais e periódicas, construídas a partir da contribuição de todos, é uma prática desejável na gestão do desempenho. Elas oferecem uma visão mais abrangente do progresso individual, identificando pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento, bem como estimulam o reconhecimento de oportunidades e ameaças no contexto geral em que o trabalho ocorre.
  4. Desenvolvimento de Competências: A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento de competências, notadamente daquelas ligadas a um cenário de mudanças aceleradas e inovação. As organizações devem oferecer oportunidades de treinamento e capacitação para que os colaboradores aprimorem suas habilidades e se mantenham atualizados, considerando dois importantes eixos, quando se trata de desenvolvimento em mundos digitais: flexibilidade cognitiva, metodologias de resolução de problemas complexos em grupo e relações em rede.
  5. Reconhecimento e Recompensas: Reconhecer o bom desempenho é fundamental; tê-lo em constante desenvolvimento é essencial para manter todos com alto senso de propósito. Mas, também compõem a estratégia para uma excelente Gestão do Desempenho, ter políticas claras de recompensas, financeiras ou não, dentro de uma cultura que valoriza o “corpo funcional” e impulsione a moral da equipe num ambiente de trabalho positivo.
  6. Identificação de Talentos: Todos crescem, mudam, amadurecem e, a cada novo ciclo, somos surpreendidos com novas possibilidades de trabalho e de carreira. A gestão do desempenho também está associada à identificação e desenvolvimento de talentos em todo o fluxo do trabalho e do relacionamento corporativo. Identificar colaboradores com potencial elevado e criar planos de sucessão e trilhas de carreira, contribui para a sustentabilidade e crescimento da organização. Isso requer a construção de indicadores de criatividade, inovação, áreas de interesse, níveis de interação, dentre outros.
  7. Foco no Desenvolvimento Pessoal e Profissional: A gestão do desempenho não se limita apenas ao desempenho no trabalho, mas também ao crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. O estímulo ao autodesenvolvimento cria uma cultura de aprendizado contínuo, bem como estabelece indicadores para a saúde integral de todos.
  8. Ajustes e Melhorias Contínuas: O processo de gestão do desempenho é uma prática dinâmica. Isso implica ajustes constantes nas estratégias adotadas, considerando as mudanças nas metas organizacionais, nas tendências do mercado, nas necessidades dos colaboradores e no contexto sócio, político e cultural onde a organização está inserida.
  9. Ao adotar uma abordagem abrangente e centrada no desenvolvimento humano, a gestão do desempenho torna-se uma ferramenta poderosa para impulsionar o sucesso organizacional, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e de alto desempenho.

 

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OBSTÁCULOS, DESAFIOS E R ECOMENDAÇÕES

 

Conquanto a gestão do desempenho seja uma prática para a excelência, considerando os aspectos acima mencionados, sua implementação encontra obstáculos já mapeados na prática corporativa. Listo abaixo os mais comuns, ressaltando os desafios e as recomendações para enfrentá-los:

 

  1. Dificuldades Conversacionais e Falta de Comunicação Clara: A humanidade se realiza a partir das conversas e da gregariedade. Conversar é o que faz as coisas acontecerem. Nesse sentido, saber conversar estabelece uma relação direta com a gestão do desempenho, assim como, NÃO saber conversar é a maior fonte dos problemas corporativos, relacionais ou não. Saber conversar é a base da comunicação clara e a fonte dos acordos e protocolos de conduta nas sociedades complexas, evitando mal-entendidos sobre o que se quer, o que se pode e o que se deve fazer. Os programas de capacitação em competências conversacionais são bem-vindos para enfrentar esse desafio.

 

  1. Resistência à Mudança: O novo é uma possibilidade nem sempre compreendida em sua totalidade e nossa cultura prima por ter (ou tentar ter) controle absoluto de todas as coisas. Isso é impossível porque na novidade existe muito de desconhecido que se conhecerá na medida que caminhamos os caminhos da inovação. Essa possibilidade de não ter controle gera um certo medo que se manifesta na resistência à mudança. Colaboradores e líderes, quando não compreendem esse mecanismo tendem a construir (conscientes ou não) resistência à implementação de novos processos de gestão do desempenho, especialmente se estiverem acostumados com práticas tradicionais. A resistência pode impedir a adoção efetiva do sistema. Exercícios a partir de “laboratórios de criatividade” são recomendados para minimizar a resistência à mudança.

 

  1. Foco Exclusivo em Métricas Quantitativas: A excessiva ênfase em métricas quantitativas pode desconsiderar aspectos qualitativos do desempenho, como habilidades interpessoais, relacionais, criatividade e inovação, levando a avaliações incompletas. Existem muitas habilidades e competências que não podem ser desenvolvidas quando se adota métricas qualitativas como as que se constroem a partir de metodologia “nexista” e dos protocolos relacionais.

 

  1. Feedback Ineficaz: A falta de habilidades para fornecer feedback construtivo e oportuno compromete a gestão do desempenho. Há um conceito equivocado que confunde feedback com “sinceridade”. Feedback é um processo de construção de trilhas para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, a partir do movimento corporativo rumo ao futuro. O feedback genérico ou negativo sem orientações para melhoria e desvinculado do plano estratégico de ação, pode desmotivar os colaboradores além de encaminhar soluções equivocadas quanto ao trabalho, a carreira e os resultados. Também é desafiador estabelecer uma cultura que prime por negociar expectativas e fornecer feedbacks como demonstrações objetivas das competências conversacionais. A ausência de tais diretrizes compromete a eficácia da gestão do desempenho. Nesses casos indica-se programas de formação em comunicação não violenta, programa de capacitação para negociadores e mediadores.

 

  1. Avaliações Infrequentes: Avaliações realizadas com pouca frequência e sem planejamento de aplicação e temporalidade podem resultar em uma falta de acompanhamento contínuo do desempenho. Isso pode levar a surpresas durante as revisões periódicas e dificultar a correção de problemas no momento adequado. Para tal, recomenda-se a adoção de programas de “consultores internos”.

 

  1. Recompensas Inequitativas: Sistemas de recompensas que não são percebidos como justos, nem são negociados previamente, podem gerar insatisfação e desmotivação. Também a falta de transparência na distribuição de recompensas pode criar um ambiente desfavorável. Deve-se entender que tudo o que é ofertado sem demanda, não se constitui em um benefício. Para tais casos, recomenda-se que o corpo funcional construa, cooperativa e colaborativamente, uma cesta de benefícios indexada a indicadores de desempenho validada por todos os segmentos da organização.

 

  1. Foco Exclusivo em Falhas: Uma gestão do desempenho centrada apenas nas áreas de melhoria, pode criar um ambiente negativo, muitas vezes eivado de críticas ou de juízos de valor. Reconhecer apenas as deficiências e não as conquistas pode minar a confiança e a autoestima dos colaboradores. Uma gestão de desempenho adequada prima-se por ser metodologicamente estruturada em três passos: diagnóstico (situação atual com ênfase nos aspectos críticos e nas possibilidades de melhoria), prognóstico (situação desejada com ênfase numa trilha de competências, habilidades e atitudes, juntamente com metas e indicadores), e, plano de ação (com ênfase no planejamento dos processos de aprendizagem e na realização de tarefas). Para enfrentar esse obstáculo e seus desafios, recomenda-se a adoção de alguma ferramenta de avaliação de perfil como, p.ex. Metodologia DISC, Teste de Perfil STAR, Teste de Dominância Cerebral ou HBDI, Exame das Competências Pessoais da Inteligência Relacional.

 

  1. Falta de Integração com Objetivos Organizacionais: Quando os objetivos individuais não estão alinhados com os objetivos organizacionais, a gestão do desempenho perde seu propósito estratégico. É crucial garantir uma conexão clara entre os objetivos individuais e os corporativos. Para promover esse alinhamento, seminários conversacionais, coaching e mentoria sobre gestão de carreira apresentam-se como bastante efetivos.

 

  1. Cultura Organizacional Desfavorável: Uma cultura organizacional inadequada pode desencadear uma série de problemas no ambiente de trabalho. A falta de valores compartilhados e um código ético inadequado (ou inexistente), pode resultar em colaboradores desmotivados, aumentando a rotatividade e prejudicando a produtividade. A ausência de comunicação eficaz sobre valores e protocolos de conduta corporativos gera mal-entendidos, conflitos e uma atmosfera de desconfiança. Além disso, uma cultura que não valoriza a diversidade pode levar à exclusão e à perda de talentos, comprometendo o progresso da organização, gerando falta de foco no desenvolvimento pessoal e limitando o crescimento individual e coletivo. Assim, é crucial cultivar uma cultura organizacional positiva para garantir um ambiente saudável e sustentável. Para isso, valorizar o aprendizado contínuo, o desenvolvimento e a colaboração podem facilitar e promover a gestão do desempenho. A construção de uma cultura organizacional adequada, principalmente em organização históricas, tem se mostrado mais efetiva quando se abrem reflexões para a elaboração de um código de ética representativo dos valores corporativos.

 

  1. Tecnologia Inadequada: Por tecnologia, entende-se todos os procedimentos adotados na organização para coleta de dados, processamento de informações, estrutura de decisão, controle de ações e geração de resultados seja na área de bens, produtos ou serviços. A utilização de tecnologias inadequadas, (digitais ou não), sistemas desatualizados ou procedimentos pouco eficazes, cuja razão de existir e seus resultados não fazem sentido, é um obstáculo significativo para uma gestão de desempenho. Aqui, o desafio é promover a mais adequada relação possível entre os processos de trabalho, sua racionalidade, a qualidade das entregas e a impecabilidade dos processos. Se isso não for promovido, a gestão do desempenho pode prejudicar a eficiência do processo, levando a falhas na coleta e análise de dados.

 

Superar esses obstáculos requer comprometimento organizacional, uma abordagem flexível e capacidade de ajustar continuamente as práticas de gestão do desempenho para atender às necessidades em constante evolução da organização e de seus colaboradores.

Reflitam em paz!

Homero Reis

 

[1] ©Homero Reis, homero@homeroreis.com, Curitiba/PR, 30/01/24

coaching surge como uma grande oportunidade de fazer carreira no mercado. Muitas pessoas, já em fase de conclusão do primeiro ciclo profissional ou aspirantes de uma segunda carreira cheia de significado, têm encontrado no coaching um novo paradigma para colocar toda sua experiência a serviço daqueles que, de certa forma, precisam de suporte para alcançar um objetivo ou até mesmo “ver a luz no fim do túnel”.

Mas quando se trata do coaching, muitas dúvidas surgem a respeito do assunto, seja por ser uma profissão relativamente nova, seja pelas possibilidades de atuação ou mesmo pelo próprio significado da palavra. Deixe-me elucidar um pouco mais sobre cada uma dessas questões.

 

O que é coaching?

Coaching, que procede do verbo em inglês to coach, «treinar» é uma relação de parceria na qual o coach (profissional) serve ao coachee (cliente) para desenvolver as suas potencialidades, descobrir quem é e onde está para alcançar aquilo que deseja e superar seus limites.

Outra origem é o substantivo “coach”, também em inglês, que diz respeito às antigas carruagens que levavam nobres de um feudo a outro. Coach é a carruagem e também o cocheiro que, com as rédeas da carruagem nas mãos, leva o coachee (passageiro) aonde ele deseja e estabelece chegar. Nessa metáfora, não cabe ao coach definir ou direcionar, mas sim acolher o coachee e escolher as técnicas e caminhos que melhor se aplicam para o destino que o coachee deseja alcançar.

A ICF (international Coach Federation) define coaching como fazer “uma parceria com os clientes em um processo criativo e estimulante para o pensamento que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.

 

Qual a nossa visão sobre o Coaching?

O coaching que praticamos e vivemos na Homero Reis – IRC é o Coaching Ontológico. Uma abordagem conversacional que parte do pressuposto de que, pela aprendizagem, nós recriamos e nos encontramos com quem somos. Temos como foco o que significa SER humano e geramos aprendizados que têm um poderoso impacto na vida em diversos domínios. Capacitamos as pessoas a fazerem mudanças profundas na sua maneira de ser, interferindo na sua observação do mundo e, consequentemente, no seu comportamento (ação).

 

Quanto ganha um coach?

Essa atividade, por sua relevância e pelo enorme bem que tem feito a seus clientes, é, sem dúvida, um nicho de mercado bem remunerado. Com o mercado em franca expansão, uma sessão de coaching (algo em torno de 60 minutos) pode variar de R$200,00, para os coaches principiantes, a R$ 1.000,00 (ou mais) para Master Coaches, conforme a competência e expertise do profissional. Isso é consequência de uma formação consistente e de muitas horas de experiência no atendimento.

 

O que significa ser Master Coach?

É comum a alcunha de Master Coach para profissionais com mais de 2.000 horas de atendimento. Portanto, tal título se dá por associação de formação técnica mais experiência prática, e não somente por ter feito um curso com tal designação.

 

O coach precisa de certificação?

coaching no Brasil é uma atividade aberta, sem nenhuma regulamentação governamental. As certificações internacionais seguem critérios próprios conforme cada agência e não há nenhuma padronização entre elas. Cabe aqui, ao candidato, certificar-se da seriedade de tais agências certificadoras, bem como do caráter de cada escolha. Para isso, é mister procurar ouvir depoimentos, verificar a história de cada “fornecedor”, certificar-se de que exista uma legalização dos conteúdos – no caso brasileiro, feito pelo MEC – e demais cuidados de quem quer ter uma atividade profissional séria.

 

Como posso me tornar coach?

Existem muitas opções de formação profissional no mercado e com abordagens distintas. No entanto, nem todas seguem os padrões mais rígidos de formação profissional. Existem formações que dizem formar coaches em sessões de poucas horas e em um ou dois finais de semana. Fique atento! Isso não é formação. As boas escolas de coaching, que formam (e não apenas informam), possuem programas em torno de 360 h/aula. No Brasil, há poucas escolas com esse perfil e, menos ainda, certificadas. A Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching é uma delas. Nossa formação de Pós-graduação em Coaching é reconhecida pelo MEC e forma coaches desde o ano 2000, tendo seus Masters Coaches certificados pela FICOP (Federação Internacional de Coaches Ontológicos Profissionais).

Devemos nos lembrar de que o coaching não é “panaceia para todos os males”. As promessas de que você ficará rico e famoso em pouco tempo é um bom indicativo de que a oferta não é tão séria assim; as metodologias baseadas em manuais infalíveis de sucesso e superação tendem a ser pouco efetivas, além de abusar da credulidade de quem sofre.

 

Muito importante:

Falamos aqui das questões práticas sobre ser coach. No entanto, como dizemos aqui na Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching, ser coach é “ser vida a serviço da vida”. E levamos isso muito a sério! Para nós, coaching é um estilo de vida e forma de servir à comunidade e às pessoas. Mas esse tema é muito mais amplo do que posso expor aqui. Por isso, desafio você a assistir à videoaula “A carreira de coaching é pra você?”. Acredito que ela muito lhe ajudará a identificar se você possui essa chama, essa vocação para essa encantadora profissão. Se você quer avançar na decisão de se tornar coach, não deixe de assistir!

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Forte abraço,

Homero Reis

Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia

 

Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e um sentimento de inadequação e insuficiência. Por outro lado, a “sociedade do trabalho” insiste em nos fazer acreditar que 1) uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização; 2) vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida; 3) somos o que conquistamos. De fato, tais premissas são “mentiras culturais” que precisamos enxergar melhor para ver se as coisas são mesmo assim. Vejamos.

 

Nossa vida societária nos conduz a acreditar em certas “verdades” culturais que acabam por moldar nossas expectativas em relação à carreira, conquistas pessoais e a tão almejada qualidade de vida pessoal e relacional. Quero questionar algumas dessas premissas que, ao invés de nos proporcionarem bem-estar, podem contribuir para uma vida pessoal e profissional desequilibrada.

 

  1. Uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização: A ideia de que uma carreira bem-sucedida é a chave para a realização pessoal é uma simplificação perigosa. A busca incessante por sucesso profissional muitas vezes leva a um isolamento emocional, especialmente quando se sacrifica tempo e energia em detrimento das relações pessoais. A verdadeira sensação de pertencimento vai além do reconhecimento no ambiente de trabalho e requer conexões profundas e significativas com outras pessoas.

 

  1. Vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida: A sociedade muitas vezes nos incentiva a medir nossa qualidade de vida pelo número de conquistas acumuladas. No entanto, essa mentalidade pode obscurecer o verdadeiro significado de uma vida plena. Sucessos superficiais podem mascarar sentimentos de vazio e insatisfação. Uma qualidade de vida genuína está intrinsecamente ligada à saúde mental, relacionamentos interpessoais significativos e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

 

  1. A meritocracia diz que somos o que conquistamos: Embora a meritocracia seja considerada um princípio justo, a realidade nem sempre reflete essa ideia. Fatores externos, como privilégios socioeconômicos e oportunidades desiguais, podem influenciar significativamente as trajetórias individuais. O sucesso nem sempre é um reflexo direto do esforço pessoal, e a crença cega na meritocracia pode levar à culpabilização injusta dos que enfrentam dificuldades.

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Desafiando essas “mentiras culturais”, podemos redefinir nossas métricas de sucesso e qualidade de vida. Valorizar relacionamentos, saúde mental e a busca por um equilíbrio entre vida profissional e pessoal são aspectos fundamentais que muitas vezes são subestimados. A verdadeira realização está em abraçar nossa autenticidade, cultivar conexões significativas e buscar um entendimento mais profundo sobre o que realmente importa em nossas vidas. Para dar provocar sua reflexão, seguem algumas ideias para você começar a pensar em uma nova métrica para sua vida.

  1. O mito da felicidade constante: Existe uma crença disseminada de que o sucesso contínuo deveria resultar em felicidade ininterrupta. No entanto, a vida é feita de altos e baixos, e a pressão para manter uma fachada de constante contentamento pode ser esmagadora. É importante aceitar e compreender que a felicidade é um estado emocional fluido, e não um destino final que se atinge com a acumulação de conquistas.

 

  1. O individualismo exacerbado: A ênfase na busca individual de objetivos tem promovido uma sociedade individualista, onde a competitividade é exaltada. Essa mentalidade pode resultar em alienação social, pois a colaboração e o apoio mútuo são desvalorizados. A verdadeira satisfação muitas vezes é encontrada na construção de comunidades e na solidariedade.

 

  1. A pressão da comparação social: A constante exposição a padrões de sucesso nas redes sociais cria uma cultura de comparação prejudicial. A ideia de que a vida dos outros é perfeita com base em suas realizações visíveis pode gerar um sentimento de inadequação. Desconstruir essa narrativa é crucial para cultivar uma mentalidade mais saudável e realista em relação ao próprio progresso.

 

  1. A importância da autenticidade: A busca incessante por aceitação muitas vezes leva à supressão da verdadeira essência e a perda do sentido das paixões. Abraçar a autenticidade e seguir um caminho que ressoa com os valores pessoais é essencial para construir uma vida significativa. A aceitação de si mesmo, independentemente das expectativas externas, é um passo fundamental para alcançar uma verdadeira qualidade de vida.

 

Ao desafiar essas noções culturais, abrimos espaço para uma reflexão mais profunda sobre o que realmente importa em nossas vidas e como podemos criar um caminho mais autêntico e satisfatório, indo além das falsas promessas de sucesso superficial.

 

Pense nisso!

Homero Reis

Curitiba, PR, jan/2024

 

 

 

 

 

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© Homero Reis, Curitiba/PR, 27 de janeiro de 2024, homero@homeroreis.com

[1]por Homero Reis©


Gestão do Desempenho
é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos objetivos estratégicos da organização.

 

Este processo busca melhorar a eficácia, a eficiência, a efetividade e o desenvolvimento profissional, utilizando ferramentas de indicação e mensuração do desempenho, tais como: estabelecimento de metas, feedback constante, avaliações periódicas e estratégias de reconhecimento (dentre outras), com o objetivo de maximizar o alinhamento entre as contribuições dos funcionários e os objetivos da organização.

 

Gerir o desempenho é essencial para o sucesso de qualquer organização, pois ao se concentrar na otimização do rendimento individual e coletivo dos colaboradores, alinha-os aos objetivos estratégicos da organização, promovendo uma equilibração da cultura organizacional e gerando um clima corporativo de pertencimento e satisfação com o trabalho, com o compromisso de se ter impecabilidade nos processos de trabalho e nas entregas. Este processo melhora a eficiência, a produtividade e o desenvolvimento de todo “time”, gerando e mantendo um ambiente relacional saudável e estimulante dos relacionamentos inteligentes e pacificados.

 

As melhores práticas para se ter um processo de Gestão de Desempenho efetivo, consideram os seguintes aspectos:

  1. Estabelecimento de Metas Claras: Quanto mais claras forem as metas e as condições de satisfação das entregas, melhor é o resultado do desempenho e mais efetiva se torna a gestão. Metas e condições de satisfação devem ser claras e mensuráveis, alinhadas aos objetivos organizacionais; desafiadoras, mas realistas; proporcionar senso de superação, mas reconhecer os pequenos avanços; e, proporcionar sentido de propósito em todo o time.
  2. Feedback Contínuo: A comunicação aberta e contínua é essencial. Feedbacks regulares ajudam os colaboradores a compreenderem suas áreas de melhoria, reconhecerem suas conquistas e manterem-se alinhados às expectativas corporativas.
  3. Avaliação de Desempenho: A realização de avaliações formais e periódicas, construídas a partir da contribuição de todos, é uma prática desejável na gestão do desempenho. Elas oferecem uma visão mais abrangente do progresso individual, identificando pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento, bem como estimulam o reconhecimento de oportunidades e ameaças no contexto geral em que o trabalho ocorre.
  4. Desenvolvimento de Competências: A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento de competências, notadamente daquelas ligadas a um cenário de mudanças aceleradas e inovação. As organizações devem oferecer oportunidades de treinamento e capacitação para que os colaboradores aprimorem suas habilidades e se mantenham atualizados, considerando dois importantes eixos, quando se trata de desenvolvimento em mundos digitais: flexibilidade cognitiva, metodologias de resolução de problemas complexos em grupo e relações em rede.
  5. Reconhecimento e Recompensas: Reconhecer o bom desempenho é fundamental; tê-lo em constante desenvolvimento é essencial para manter todos com alto senso de propósito. Mas, também compõem a estratégia para uma excelente Gestão do Desempenho, ter políticas claras de recompensas, financeiras ou não, dentro de uma cultura que valoriza o “corpo funcional” e impulsione a moral da equipe num ambiente de trabalho positivo.
  6. Identificação de Talentos: Todos crescem, mudam, amadurecem e, a cada novo ciclo, somos surpreendidos com novas possibilidades de trabalho e de carreira. A gestão do desempenho também está associada à identificação e desenvolvimento de talentos em todo o fluxo do trabalho e do relacionamento corporativo. Identificar colaboradores com potencial elevado e criar planos de sucessão e trilhas de carreira, contribui para a sustentabilidade e crescimento da organização. Isso requer a construção de indicadores de criatividade, inovação, áreas de interesse, níveis de interação, dentre outros.
  7. Foco no Desenvolvimento Pessoal e Profissional: A gestão do desempenho não se limita apenas ao desempenho no trabalho, mas também ao crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. O estímulo ao autodesenvolvimento cria uma cultura de aprendizado contínuo, bem como estabelece indicadores para a saúde integral de todos.
  8. Ajustes e Melhorias Contínuas: O processo de gestão do desempenho é uma prática dinâmica. Isso implica ajustes constantes nas estratégias adotadas, considerando as mudanças nas metas organizacionais, nas tendências do mercado, nas necessidades dos colaboradores e no contexto sócio, político e cultural onde a organização está inserida.
  9. Ao adotar uma abordagem abrangente e centrada no desenvolvimento humano, a gestão do desempenho torna-se uma ferramenta poderosa para impulsionar o sucesso organizacional, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e de alto desempenho.

 

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OBSTÁCULOS, DESAFIOS E R ECOMENDAÇÕES

 

Conquanto a gestão do desempenho seja uma prática para a excelência, considerando os aspectos acima mencionados, sua implementação encontra obstáculos já mapeados na prática corporativa. Listo abaixo os mais comuns, ressaltando os desafios e as recomendações para enfrentá-los:

 

  1. Dificuldades Conversacionais e Falta de Comunicação Clara: A humanidade se realiza a partir das conversas e da gregariedade. Conversar é o que faz as coisas acontecerem. Nesse sentido, saber conversar estabelece uma relação direta com a gestão do desempenho, assim como, NÃO saber conversar é a maior fonte dos problemas corporativos, relacionais ou não. Saber conversar é a base da comunicação clara e a fonte dos acordos e protocolos de conduta nas sociedades complexas, evitando mal-entendidos sobre o que se quer, o que se pode e o que se deve fazer. Os programas de capacitação em competências conversacionais são bem-vindos para enfrentar esse desafio.

 

  1. Resistência à Mudança: O novo é uma possibilidade nem sempre compreendida em sua totalidade e nossa cultura prima por ter (ou tentar ter) controle absoluto de todas as coisas. Isso é impossível porque na novidade existe muito de desconhecido que se conhecerá na medida que caminhamos os caminhos da inovação. Essa possibilidade de não ter controle gera um certo medo que se manifesta na resistência à mudança. Colaboradores e líderes, quando não compreendem esse mecanismo tendem a construir (conscientes ou não) resistência à implementação de novos processos de gestão do desempenho, especialmente se estiverem acostumados com práticas tradicionais. A resistência pode impedir a adoção efetiva do sistema. Exercícios a partir de “laboratórios de criatividade” são recomendados para minimizar a resistência à mudança.

 

  1. Foco Exclusivo em Métricas Quantitativas: A excessiva ênfase em métricas quantitativas pode desconsiderar aspectos qualitativos do desempenho, como habilidades interpessoais, relacionais, criatividade e inovação, levando a avaliações incompletas. Existem muitas habilidades e competências que não podem ser desenvolvidas quando se adota métricas qualitativas como as que se constroem a partir de metodologia “nexista” e dos protocolos relacionais.

 

  1. Feedback Ineficaz: A falta de habilidades para fornecer feedback construtivo e oportuno compromete a gestão do desempenho. Há um conceito equivocado que confunde feedback com “sinceridade”. Feedback é um processo de construção de trilhas para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, a partir do movimento corporativo rumo ao futuro. O feedback genérico ou negativo sem orientações para melhoria e desvinculado do plano estratégico de ação, pode desmotivar os colaboradores além de encaminhar soluções equivocadas quanto ao trabalho, a carreira e os resultados. Também é desafiador estabelecer uma cultura que prime por negociar expectativas e fornecer feedbacks como demonstrações objetivas das competências conversacionais. A ausência de tais diretrizes compromete a eficácia da gestão do desempenho. Nesses casos indica-se programas de formação em comunicação não violenta, programa de capacitação para negociadores e mediadores.

 

  1. Avaliações Infrequentes: Avaliações realizadas com pouca frequência e sem planejamento de aplicação e temporalidade podem resultar em uma falta de acompanhamento contínuo do desempenho. Isso pode levar a surpresas durante as revisões periódicas e dificultar a correção de problemas no momento adequado. Para tal, recomenda-se a adoção de programas de “consultores internos”.

 

  1. Recompensas Inequitativas: Sistemas de recompensas que não são percebidos como justos, nem são negociados previamente, podem gerar insatisfação e desmotivação. Também a falta de transparência na distribuição de recompensas pode criar um ambiente desfavorável. Deve-se entender que tudo o que é ofertado sem demanda, não se constitui em um benefício. Para tais casos, recomenda-se que o corpo funcional construa, cooperativa e colaborativamente, uma cesta de benefícios indexada a indicadores de desempenho validada por todos os segmentos da organização.

 

  1. Foco Exclusivo em Falhas: Uma gestão do desempenho centrada apenas nas áreas de melhoria, pode criar um ambiente negativo, muitas vezes eivado de críticas ou de juízos de valor. Reconhecer apenas as deficiências e não as conquistas pode minar a confiança e a autoestima dos colaboradores. Uma gestão de desempenho adequada prima-se por ser metodologicamente estruturada em três passos: diagnóstico (situação atual com ênfase nos aspectos críticos e nas possibilidades de melhoria), prognóstico (situação desejada com ênfase numa trilha de competências, habilidades e atitudes, juntamente com metas e indicadores), e, plano de ação (com ênfase no planejamento dos processos de aprendizagem e na realização de tarefas). Para enfrentar esse obstáculo e seus desafios, recomenda-se a adoção de alguma ferramenta de avaliação de perfil como, p.ex. Metodologia DISC, Teste de Perfil STAR, Teste de Dominância Cerebral ou HBDI, Exame das Competências Pessoais da Inteligência Relacional.

 

  1. Falta de Integração com Objetivos Organizacionais: Quando os objetivos individuais não estão alinhados com os objetivos organizacionais, a gestão do desempenho perde seu propósito estratégico. É crucial garantir uma conexão clara entre os objetivos individuais e os corporativos. Para promover esse alinhamento, seminários conversacionais, coaching e mentoria sobre gestão de carreira apresentam-se como bastante efetivos.

 

  1. Cultura Organizacional Desfavorável: Uma cultura organizacional inadequada pode desencadear uma série de problemas no ambiente de trabalho. A falta de valores compartilhados e um código ético inadequado (ou inexistente), pode resultar em colaboradores desmotivados, aumentando a rotatividade e prejudicando a produtividade. A ausência de comunicação eficaz sobre valores e protocolos de conduta corporativos gera mal-entendidos, conflitos e uma atmosfera de desconfiança. Além disso, uma cultura que não valoriza a diversidade pode levar à exclusão e à perda de talentos, comprometendo o progresso da organização, gerando falta de foco no desenvolvimento pessoal e limitando o crescimento individual e coletivo. Assim, é crucial cultivar uma cultura organizacional positiva para garantir um ambiente saudável e sustentável. Para isso, valorizar o aprendizado contínuo, o desenvolvimento e a colaboração podem facilitar e promover a gestão do desempenho. A construção de uma cultura organizacional adequada, principalmente em organização históricas, tem se mostrado mais efetiva quando se abrem reflexões para a elaboração de um código de ética representativo dos valores corporativos.

 

  1. Tecnologia Inadequada: Por tecnologia, entende-se todos os procedimentos adotados na organização para coleta de dados, processamento de informações, estrutura de decisão, controle de ações e geração de resultados seja na área de bens, produtos ou serviços. A utilização de tecnologias inadequadas, (digitais ou não), sistemas desatualizados ou procedimentos pouco eficazes, cuja razão de existir e seus resultados não fazem sentido, é um obstáculo significativo para uma gestão de desempenho. Aqui, o desafio é promover a mais adequada relação possível entre os processos de trabalho, sua racionalidade, a qualidade das entregas e a impecabilidade dos processos. Se isso não for promovido, a gestão do desempenho pode prejudicar a eficiência do processo, levando a falhas na coleta e análise de dados.

 

Superar esses obstáculos requer comprometimento organizacional, uma abordagem flexível e capacidade de ajustar continuamente as práticas de gestão do desempenho para atender às necessidades em constante evolução da organização e de seus colaboradores.

Reflitam em paz!

Homero Reis

 

[1] ©Homero Reis, homero@homeroreis.com, Curitiba/PR, 30/01/24

coaching surge como uma grande oportunidade de fazer carreira no mercado. Muitas pessoas, já em fase de conclusão do primeiro ciclo profissional ou aspirantes de uma segunda carreira cheia de significado, têm encontrado no coaching um novo paradigma para colocar toda sua experiência a serviço daqueles que, de certa forma, precisam de suporte para alcançar um objetivo ou até mesmo “ver a luz no fim do túnel”.

Mas quando se trata do coaching, muitas dúvidas surgem a respeito do assunto, seja por ser uma profissão relativamente nova, seja pelas possibilidades de atuação ou mesmo pelo próprio significado da palavra. Deixe-me elucidar um pouco mais sobre cada uma dessas questões.

 

O que é coaching?

Coaching, que procede do verbo em inglês to coach, «treinar» é uma relação de parceria na qual o coach (profissional) serve ao coachee (cliente) para desenvolver as suas potencialidades, descobrir quem é e onde está para alcançar aquilo que deseja e superar seus limites.

Outra origem é o substantivo “coach”, também em inglês, que diz respeito às antigas carruagens que levavam nobres de um feudo a outro. Coach é a carruagem e também o cocheiro que, com as rédeas da carruagem nas mãos, leva o coachee (passageiro) aonde ele deseja e estabelece chegar. Nessa metáfora, não cabe ao coach definir ou direcionar, mas sim acolher o coachee e escolher as técnicas e caminhos que melhor se aplicam para o destino que o coachee deseja alcançar.

A ICF (international Coach Federation) define coaching como fazer “uma parceria com os clientes em um processo criativo e estimulante para o pensamento que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.

 

Qual a nossa visão sobre o Coaching?

O coaching que praticamos e vivemos na Homero Reis – IRC é o Coaching Ontológico. Uma abordagem conversacional que parte do pressuposto de que, pela aprendizagem, nós recriamos e nos encontramos com quem somos. Temos como foco o que significa SER humano e geramos aprendizados que têm um poderoso impacto na vida em diversos domínios. Capacitamos as pessoas a fazerem mudanças profundas na sua maneira de ser, interferindo na sua observação do mundo e, consequentemente, no seu comportamento (ação).

 

Quanto ganha um coach?

Essa atividade, por sua relevância e pelo enorme bem que tem feito a seus clientes, é, sem dúvida, um nicho de mercado bem remunerado. Com o mercado em franca expansão, uma sessão de coaching (algo em torno de 60 minutos) pode variar de R$200,00, para os coaches principiantes, a R$ 1.000,00 (ou mais) para Master Coaches, conforme a competência e expertise do profissional. Isso é consequência de uma formação consistente e de muitas horas de experiência no atendimento.

 

O que significa ser Master Coach?

É comum a alcunha de Master Coach para profissionais com mais de 2.000 horas de atendimento. Portanto, tal título se dá por associação de formação técnica mais experiência prática, e não somente por ter feito um curso com tal designação.

 

O coach precisa de certificação?

coaching no Brasil é uma atividade aberta, sem nenhuma regulamentação governamental. As certificações internacionais seguem critérios próprios conforme cada agência e não há nenhuma padronização entre elas. Cabe aqui, ao candidato, certificar-se da seriedade de tais agências certificadoras, bem como do caráter de cada escolha. Para isso, é mister procurar ouvir depoimentos, verificar a história de cada “fornecedor”, certificar-se de que exista uma legalização dos conteúdos – no caso brasileiro, feito pelo MEC – e demais cuidados de quem quer ter uma atividade profissional séria.

 

Como posso me tornar coach?

Existem muitas opções de formação profissional no mercado e com abordagens distintas. No entanto, nem todas seguem os padrões mais rígidos de formação profissional. Existem formações que dizem formar coaches em sessões de poucas horas e em um ou dois finais de semana. Fique atento! Isso não é formação. As boas escolas de coaching, que formam (e não apenas informam), possuem programas em torno de 360 h/aula. No Brasil, há poucas escolas com esse perfil e, menos ainda, certificadas. A Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching é uma delas. Nossa formação de Pós-graduação em Coaching é reconhecida pelo MEC e forma coaches desde o ano 2000, tendo seus Masters Coaches certificados pela FICOP (Federação Internacional de Coaches Ontológicos Profissionais).

Devemos nos lembrar de que o coaching não é “panaceia para todos os males”. As promessas de que você ficará rico e famoso em pouco tempo é um bom indicativo de que a oferta não é tão séria assim; as metodologias baseadas em manuais infalíveis de sucesso e superação tendem a ser pouco efetivas, além de abusar da credulidade de quem sofre.

 

Muito importante:

Falamos aqui das questões práticas sobre ser coach. No entanto, como dizemos aqui na Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching, ser coach é “ser vida a serviço da vida”. E levamos isso muito a sério! Para nós, coaching é um estilo de vida e forma de servir à comunidade e às pessoas. Mas esse tema é muito mais amplo do que posso expor aqui. Por isso, desafio você a assistir à videoaula “A carreira de coaching é pra você?”. Acredito que ela muito lhe ajudará a identificar se você possui essa chama, essa vocação para essa encantadora profissão. Se você quer avançar na decisão de se tornar coach, não deixe de assistir!

 homero reis inteligência relacional

Forte abraço,

Homero Reis

Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia

 

Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e um sentimento de inadequação e insuficiência. Por outro lado, a “sociedade do trabalho” insiste em nos fazer acreditar que 1) uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização; 2) vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida; 3) somos o que conquistamos. De fato, tais premissas são “mentiras culturais” que precisamos enxergar melhor para ver se as coisas são mesmo assim. Vejamos.

 

Nossa vida societária nos conduz a acreditar em certas “verdades” culturais que acabam por moldar nossas expectativas em relação à carreira, conquistas pessoais e a tão almejada qualidade de vida pessoal e relacional. Quero questionar algumas dessas premissas que, ao invés de nos proporcionarem bem-estar, podem contribuir para uma vida pessoal e profissional desequilibrada.

 

  1. Uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização: A ideia de que uma carreira bem-sucedida é a chave para a realização pessoal é uma simplificação perigosa. A busca incessante por sucesso profissional muitas vezes leva a um isolamento emocional, especialmente quando se sacrifica tempo e energia em detrimento das relações pessoais. A verdadeira sensação de pertencimento vai além do reconhecimento no ambiente de trabalho e requer conexões profundas e significativas com outras pessoas.

 

  1. Vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida: A sociedade muitas vezes nos incentiva a medir nossa qualidade de vida pelo número de conquistas acumuladas. No entanto, essa mentalidade pode obscurecer o verdadeiro significado de uma vida plena. Sucessos superficiais podem mascarar sentimentos de vazio e insatisfação. Uma qualidade de vida genuína está intrinsecamente ligada à saúde mental, relacionamentos interpessoais significativos e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

 

  1. A meritocracia diz que somos o que conquistamos: Embora a meritocracia seja considerada um princípio justo, a realidade nem sempre reflete essa ideia. Fatores externos, como privilégios socioeconômicos e oportunidades desiguais, podem influenciar significativamente as trajetórias individuais. O sucesso nem sempre é um reflexo direto do esforço pessoal, e a crença cega na meritocracia pode levar à culpabilização injusta dos que enfrentam dificuldades.

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Desafiando essas “mentiras culturais”, podemos redefinir nossas métricas de sucesso e qualidade de vida. Valorizar relacionamentos, saúde mental e a busca por um equilíbrio entre vida profissional e pessoal são aspectos fundamentais que muitas vezes são subestimados. A verdadeira realização está em abraçar nossa autenticidade, cultivar conexões significativas e buscar um entendimento mais profundo sobre o que realmente importa em nossas vidas. Para dar provocar sua reflexão, seguem algumas ideias para você começar a pensar em uma nova métrica para sua vida.

  1. O mito da felicidade constante: Existe uma crença disseminada de que o sucesso contínuo deveria resultar em felicidade ininterrupta. No entanto, a vida é feita de altos e baixos, e a pressão para manter uma fachada de constante contentamento pode ser esmagadora. É importante aceitar e compreender que a felicidade é um estado emocional fluido, e não um destino final que se atinge com a acumulação de conquistas.

 

  1. O individualismo exacerbado: A ênfase na busca individual de objetivos tem promovido uma sociedade individualista, onde a competitividade é exaltada. Essa mentalidade pode resultar em alienação social, pois a colaboração e o apoio mútuo são desvalorizados. A verdadeira satisfação muitas vezes é encontrada na construção de comunidades e na solidariedade.

 

  1. A pressão da comparação social: A constante exposição a padrões de sucesso nas redes sociais cria uma cultura de comparação prejudicial. A ideia de que a vida dos outros é perfeita com base em suas realizações visíveis pode gerar um sentimento de inadequação. Desconstruir essa narrativa é crucial para cultivar uma mentalidade mais saudável e realista em relação ao próprio progresso.

 

  1. A importância da autenticidade: A busca incessante por aceitação muitas vezes leva à supressão da verdadeira essência e a perda do sentido das paixões. Abraçar a autenticidade e seguir um caminho que ressoa com os valores pessoais é essencial para construir uma vida significativa. A aceitação de si mesmo, independentemente das expectativas externas, é um passo fundamental para alcançar uma verdadeira qualidade de vida.

 

Ao desafiar essas noções culturais, abrimos espaço para uma reflexão mais profunda sobre o que realmente importa em nossas vidas e como podemos criar um caminho mais autêntico e satisfatório, indo além das falsas promessas de sucesso superficial.

 

Pense nisso!

Homero Reis

Curitiba, PR, jan/2024

 

 

 

 

 

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© Homero Reis, Curitiba/PR, 27 de janeiro de 2024, homero@homeroreis.com

[1]por Homero Reis©


Gestão do Desempenho
é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos objetivos estratégicos da organização.

 

Este processo busca melhorar a eficácia, a eficiência, a efetividade e o desenvolvimento profissional, utilizando ferramentas de indicação e mensuração do desempenho, tais como: estabelecimento de metas, feedback constante, avaliações periódicas e estratégias de reconhecimento (dentre outras), com o objetivo de maximizar o alinhamento entre as contribuições dos funcionários e os objetivos da organização.

 

Gerir o desempenho é essencial para o sucesso de qualquer organização, pois ao se concentrar na otimização do rendimento individual e coletivo dos colaboradores, alinha-os aos objetivos estratégicos da organização, promovendo uma equilibração da cultura organizacional e gerando um clima corporativo de pertencimento e satisfação com o trabalho, com o compromisso de se ter impecabilidade nos processos de trabalho e nas entregas. Este processo melhora a eficiência, a produtividade e o desenvolvimento de todo “time”, gerando e mantendo um ambiente relacional saudável e estimulante dos relacionamentos inteligentes e pacificados.

 

As melhores práticas para se ter um processo de Gestão de Desempenho efetivo, consideram os seguintes aspectos:

  1. Estabelecimento de Metas Claras: Quanto mais claras forem as metas e as condições de satisfação das entregas, melhor é o resultado do desempenho e mais efetiva se torna a gestão. Metas e condições de satisfação devem ser claras e mensuráveis, alinhadas aos objetivos organizacionais; desafiadoras, mas realistas; proporcionar senso de superação, mas reconhecer os pequenos avanços; e, proporcionar sentido de propósito em todo o time.
  2. Feedback Contínuo: A comunicação aberta e contínua é essencial. Feedbacks regulares ajudam os colaboradores a compreenderem suas áreas de melhoria, reconhecerem suas conquistas e manterem-se alinhados às expectativas corporativas.
  3. Avaliação de Desempenho: A realização de avaliações formais e periódicas, construídas a partir da contribuição de todos, é uma prática desejável na gestão do desempenho. Elas oferecem uma visão mais abrangente do progresso individual, identificando pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento, bem como estimulam o reconhecimento de oportunidades e ameaças no contexto geral em que o trabalho ocorre.
  4. Desenvolvimento de Competências: A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento de competências, notadamente daquelas ligadas a um cenário de mudanças aceleradas e inovação. As organizações devem oferecer oportunidades de treinamento e capacitação para que os colaboradores aprimorem suas habilidades e se mantenham atualizados, considerando dois importantes eixos, quando se trata de desenvolvimento em mundos digitais: flexibilidade cognitiva, metodologias de resolução de problemas complexos em grupo e relações em rede.
  5. Reconhecimento e Recompensas: Reconhecer o bom desempenho é fundamental; tê-lo em constante desenvolvimento é essencial para manter todos com alto senso de propósito. Mas, também compõem a estratégia para uma excelente Gestão do Desempenho, ter políticas claras de recompensas, financeiras ou não, dentro de uma cultura que valoriza o “corpo funcional” e impulsione a moral da equipe num ambiente de trabalho positivo.
  6. Identificação de Talentos: Todos crescem, mudam, amadurecem e, a cada novo ciclo, somos surpreendidos com novas possibilidades de trabalho e de carreira. A gestão do desempenho também está associada à identificação e desenvolvimento de talentos em todo o fluxo do trabalho e do relacionamento corporativo. Identificar colaboradores com potencial elevado e criar planos de sucessão e trilhas de carreira, contribui para a sustentabilidade e crescimento da organização. Isso requer a construção de indicadores de criatividade, inovação, áreas de interesse, níveis de interação, dentre outros.
  7. Foco no Desenvolvimento Pessoal e Profissional: A gestão do desempenho não se limita apenas ao desempenho no trabalho, mas também ao crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. O estímulo ao autodesenvolvimento cria uma cultura de aprendizado contínuo, bem como estabelece indicadores para a saúde integral de todos.
  8. Ajustes e Melhorias Contínuas: O processo de gestão do desempenho é uma prática dinâmica. Isso implica ajustes constantes nas estratégias adotadas, considerando as mudanças nas metas organizacionais, nas tendências do mercado, nas necessidades dos colaboradores e no contexto sócio, político e cultural onde a organização está inserida.
  9. Ao adotar uma abordagem abrangente e centrada no desenvolvimento humano, a gestão do desempenho torna-se uma ferramenta poderosa para impulsionar o sucesso organizacional, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e de alto desempenho.

 

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OBSTÁCULOS, DESAFIOS E R ECOMENDAÇÕES

 

Conquanto a gestão do desempenho seja uma prática para a excelência, considerando os aspectos acima mencionados, sua implementação encontra obstáculos já mapeados na prática corporativa. Listo abaixo os mais comuns, ressaltando os desafios e as recomendações para enfrentá-los:

 

  1. Dificuldades Conversacionais e Falta de Comunicação Clara: A humanidade se realiza a partir das conversas e da gregariedade. Conversar é o que faz as coisas acontecerem. Nesse sentido, saber conversar estabelece uma relação direta com a gestão do desempenho, assim como, NÃO saber conversar é a maior fonte dos problemas corporativos, relacionais ou não. Saber conversar é a base da comunicação clara e a fonte dos acordos e protocolos de conduta nas sociedades complexas, evitando mal-entendidos sobre o que se quer, o que se pode e o que se deve fazer. Os programas de capacitação em competências conversacionais são bem-vindos para enfrentar esse desafio.

 

  1. Resistência à Mudança: O novo é uma possibilidade nem sempre compreendida em sua totalidade e nossa cultura prima por ter (ou tentar ter) controle absoluto de todas as coisas. Isso é impossível porque na novidade existe muito de desconhecido que se conhecerá na medida que caminhamos os caminhos da inovação. Essa possibilidade de não ter controle gera um certo medo que se manifesta na resistência à mudança. Colaboradores e líderes, quando não compreendem esse mecanismo tendem a construir (conscientes ou não) resistência à implementação de novos processos de gestão do desempenho, especialmente se estiverem acostumados com práticas tradicionais. A resistência pode impedir a adoção efetiva do sistema. Exercícios a partir de “laboratórios de criatividade” são recomendados para minimizar a resistência à mudança.

 

  1. Foco Exclusivo em Métricas Quantitativas: A excessiva ênfase em métricas quantitativas pode desconsiderar aspectos qualitativos do desempenho, como habilidades interpessoais, relacionais, criatividade e inovação, levando a avaliações incompletas. Existem muitas habilidades e competências que não podem ser desenvolvidas quando se adota métricas qualitativas como as que se constroem a partir de metodologia “nexista” e dos protocolos relacionais.

 

  1. Feedback Ineficaz: A falta de habilidades para fornecer feedback construtivo e oportuno compromete a gestão do desempenho. Há um conceito equivocado que confunde feedback com “sinceridade”. Feedback é um processo de construção de trilhas para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, a partir do movimento corporativo rumo ao futuro. O feedback genérico ou negativo sem orientações para melhoria e desvinculado do plano estratégico de ação, pode desmotivar os colaboradores além de encaminhar soluções equivocadas quanto ao trabalho, a carreira e os resultados. Também é desafiador estabelecer uma cultura que prime por negociar expectativas e fornecer feedbacks como demonstrações objetivas das competências conversacionais. A ausência de tais diretrizes compromete a eficácia da gestão do desempenho. Nesses casos indica-se programas de formação em comunicação não violenta, programa de capacitação para negociadores e mediadores.

 

  1. Avaliações Infrequentes: Avaliações realizadas com pouca frequência e sem planejamento de aplicação e temporalidade podem resultar em uma falta de acompanhamento contínuo do desempenho. Isso pode levar a surpresas durante as revisões periódicas e dificultar a correção de problemas no momento adequado. Para tal, recomenda-se a adoção de programas de “consultores internos”.

 

  1. Recompensas Inequitativas: Sistemas de recompensas que não são percebidos como justos, nem são negociados previamente, podem gerar insatisfação e desmotivação. Também a falta de transparência na distribuição de recompensas pode criar um ambiente desfavorável. Deve-se entender que tudo o que é ofertado sem demanda, não se constitui em um benefício. Para tais casos, recomenda-se que o corpo funcional construa, cooperativa e colaborativamente, uma cesta de benefícios indexada a indicadores de desempenho validada por todos os segmentos da organização.

 

  1. Foco Exclusivo em Falhas: Uma gestão do desempenho centrada apenas nas áreas de melhoria, pode criar um ambiente negativo, muitas vezes eivado de críticas ou de juízos de valor. Reconhecer apenas as deficiências e não as conquistas pode minar a confiança e a autoestima dos colaboradores. Uma gestão de desempenho adequada prima-se por ser metodologicamente estruturada em três passos: diagnóstico (situação atual com ênfase nos aspectos críticos e nas possibilidades de melhoria), prognóstico (situação desejada com ênfase numa trilha de competências, habilidades e atitudes, juntamente com metas e indicadores), e, plano de ação (com ênfase no planejamento dos processos de aprendizagem e na realização de tarefas). Para enfrentar esse obstáculo e seus desafios, recomenda-se a adoção de alguma ferramenta de avaliação de perfil como, p.ex. Metodologia DISC, Teste de Perfil STAR, Teste de Dominância Cerebral ou HBDI, Exame das Competências Pessoais da Inteligência Relacional.

 

  1. Falta de Integração com Objetivos Organizacionais: Quando os objetivos individuais não estão alinhados com os objetivos organizacionais, a gestão do desempenho perde seu propósito estratégico. É crucial garantir uma conexão clara entre os objetivos individuais e os corporativos. Para promover esse alinhamento, seminários conversacionais, coaching e mentoria sobre gestão de carreira apresentam-se como bastante efetivos.

 

  1. Cultura Organizacional Desfavorável: Uma cultura organizacional inadequada pode desencadear uma série de problemas no ambiente de trabalho. A falta de valores compartilhados e um código ético inadequado (ou inexistente), pode resultar em colaboradores desmotivados, aumentando a rotatividade e prejudicando a produtividade. A ausência de comunicação eficaz sobre valores e protocolos de conduta corporativos gera mal-entendidos, conflitos e uma atmosfera de desconfiança. Além disso, uma cultura que não valoriza a diversidade pode levar à exclusão e à perda de talentos, comprometendo o progresso da organização, gerando falta de foco no desenvolvimento pessoal e limitando o crescimento individual e coletivo. Assim, é crucial cultivar uma cultura organizacional positiva para garantir um ambiente saudável e sustentável. Para isso, valorizar o aprendizado contínuo, o desenvolvimento e a colaboração podem facilitar e promover a gestão do desempenho. A construção de uma cultura organizacional adequada, principalmente em organização históricas, tem se mostrado mais efetiva quando se abrem reflexões para a elaboração de um código de ética representativo dos valores corporativos.

 

  1. Tecnologia Inadequada: Por tecnologia, entende-se todos os procedimentos adotados na organização para coleta de dados, processamento de informações, estrutura de decisão, controle de ações e geração de resultados seja na área de bens, produtos ou serviços. A utilização de tecnologias inadequadas, (digitais ou não), sistemas desatualizados ou procedimentos pouco eficazes, cuja razão de existir e seus resultados não fazem sentido, é um obstáculo significativo para uma gestão de desempenho. Aqui, o desafio é promover a mais adequada relação possível entre os processos de trabalho, sua racionalidade, a qualidade das entregas e a impecabilidade dos processos. Se isso não for promovido, a gestão do desempenho pode prejudicar a eficiência do processo, levando a falhas na coleta e análise de dados.

 

Superar esses obstáculos requer comprometimento organizacional, uma abordagem flexível e capacidade de ajustar continuamente as práticas de gestão do desempenho para atender às necessidades em constante evolução da organização e de seus colaboradores.

Reflitam em paz!

Homero Reis

 

[1] ©Homero Reis, homero@homeroreis.com, Curitiba/PR, 30/01/24

coaching surge como uma grande oportunidade de fazer carreira no mercado. Muitas pessoas, já em fase de conclusão do primeiro ciclo profissional ou aspirantes de uma segunda carreira cheia de significado, têm encontrado no coaching um novo paradigma para colocar toda sua experiência a serviço daqueles que, de certa forma, precisam de suporte para alcançar um objetivo ou até mesmo “ver a luz no fim do túnel”.

Mas quando se trata do coaching, muitas dúvidas surgem a respeito do assunto, seja por ser uma profissão relativamente nova, seja pelas possibilidades de atuação ou mesmo pelo próprio significado da palavra. Deixe-me elucidar um pouco mais sobre cada uma dessas questões.

 

O que é coaching?

Coaching, que procede do verbo em inglês to coach, «treinar» é uma relação de parceria na qual o coach (profissional) serve ao coachee (cliente) para desenvolver as suas potencialidades, descobrir quem é e onde está para alcançar aquilo que deseja e superar seus limites.

Outra origem é o substantivo “coach”, também em inglês, que diz respeito às antigas carruagens que levavam nobres de um feudo a outro. Coach é a carruagem e também o cocheiro que, com as rédeas da carruagem nas mãos, leva o coachee (passageiro) aonde ele deseja e estabelece chegar. Nessa metáfora, não cabe ao coach definir ou direcionar, mas sim acolher o coachee e escolher as técnicas e caminhos que melhor se aplicam para o destino que o coachee deseja alcançar.

A ICF (international Coach Federation) define coaching como fazer “uma parceria com os clientes em um processo criativo e estimulante para o pensamento que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.

 

Qual a nossa visão sobre o Coaching?

O coaching que praticamos e vivemos na Homero Reis – IRC é o Coaching Ontológico. Uma abordagem conversacional que parte do pressuposto de que, pela aprendizagem, nós recriamos e nos encontramos com quem somos. Temos como foco o que significa SER humano e geramos aprendizados que têm um poderoso impacto na vida em diversos domínios. Capacitamos as pessoas a fazerem mudanças profundas na sua maneira de ser, interferindo na sua observação do mundo e, consequentemente, no seu comportamento (ação).

 

Quanto ganha um coach?

Essa atividade, por sua relevância e pelo enorme bem que tem feito a seus clientes, é, sem dúvida, um nicho de mercado bem remunerado. Com o mercado em franca expansão, uma sessão de coaching (algo em torno de 60 minutos) pode variar de R$200,00, para os coaches principiantes, a R$ 1.000,00 (ou mais) para Master Coaches, conforme a competência e expertise do profissional. Isso é consequência de uma formação consistente e de muitas horas de experiência no atendimento.

 

O que significa ser Master Coach?

É comum a alcunha de Master Coach para profissionais com mais de 2.000 horas de atendimento. Portanto, tal título se dá por associação de formação técnica mais experiência prática, e não somente por ter feito um curso com tal designação.

 

O coach precisa de certificação?

coaching no Brasil é uma atividade aberta, sem nenhuma regulamentação governamental. As certificações internacionais seguem critérios próprios conforme cada agência e não há nenhuma padronização entre elas. Cabe aqui, ao candidato, certificar-se da seriedade de tais agências certificadoras, bem como do caráter de cada escolha. Para isso, é mister procurar ouvir depoimentos, verificar a história de cada “fornecedor”, certificar-se de que exista uma legalização dos conteúdos – no caso brasileiro, feito pelo MEC – e demais cuidados de quem quer ter uma atividade profissional séria.

 

Como posso me tornar coach?

Existem muitas opções de formação profissional no mercado e com abordagens distintas. No entanto, nem todas seguem os padrões mais rígidos de formação profissional. Existem formações que dizem formar coaches em sessões de poucas horas e em um ou dois finais de semana. Fique atento! Isso não é formação. As boas escolas de coaching, que formam (e não apenas informam), possuem programas em torno de 360 h/aula. No Brasil, há poucas escolas com esse perfil e, menos ainda, certificadas. A Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching é uma delas. Nossa formação de Pós-graduação em Coaching é reconhecida pelo MEC e forma coaches desde o ano 2000, tendo seus Masters Coaches certificados pela FICOP (Federação Internacional de Coaches Ontológicos Profissionais).

Devemos nos lembrar de que o coaching não é “panaceia para todos os males”. As promessas de que você ficará rico e famoso em pouco tempo é um bom indicativo de que a oferta não é tão séria assim; as metodologias baseadas em manuais infalíveis de sucesso e superação tendem a ser pouco efetivas, além de abusar da credulidade de quem sofre.

 

Muito importante:

Falamos aqui das questões práticas sobre ser coach. No entanto, como dizemos aqui na Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching, ser coach é “ser vida a serviço da vida”. E levamos isso muito a sério! Para nós, coaching é um estilo de vida e forma de servir à comunidade e às pessoas. Mas esse tema é muito mais amplo do que posso expor aqui. Por isso, desafio você a assistir à videoaula “A carreira de coaching é pra você?”. Acredito que ela muito lhe ajudará a identificar se você possui essa chama, essa vocação para essa encantadora profissão. Se você quer avançar na decisão de se tornar coach, não deixe de assistir!

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Forte abraço,

Homero Reis

Reflexões sobre Sucesso, Qualidade de Vida e Meritocracia

 

Considere o seguinte contexto: uma vida pessoal e social inadequada; uma vida profissional sem sentido; solidão nos finais de semana e um sentimento de inadequação e insuficiência. Por outro lado, a “sociedade do trabalho” insiste em nos fazer acreditar que 1) uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização; 2) vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida; 3) somos o que conquistamos. De fato, tais premissas são “mentiras culturais” que precisamos enxergar melhor para ver se as coisas são mesmo assim. Vejamos.

 

Nossa vida societária nos conduz a acreditar em certas “verdades” culturais que acabam por moldar nossas expectativas em relação à carreira, conquistas pessoais e a tão almejada qualidade de vida pessoal e relacional. Quero questionar algumas dessas premissas que, ao invés de nos proporcionarem bem-estar, podem contribuir para uma vida pessoal e profissional desequilibrada.

 

  1. Uma carreira de sucesso é suficiente para gerar sentimento de pertencimento e realização: A ideia de que uma carreira bem-sucedida é a chave para a realização pessoal é uma simplificação perigosa. A busca incessante por sucesso profissional muitas vezes leva a um isolamento emocional, especialmente quando se sacrifica tempo e energia em detrimento das relações pessoais. A verdadeira sensação de pertencimento vai além do reconhecimento no ambiente de trabalho e requer conexões profundas e significativas com outras pessoas.

 

  1. Vitórias sucessivas na vida são sinônimo de qualidade de vida: A sociedade muitas vezes nos incentiva a medir nossa qualidade de vida pelo número de conquistas acumuladas. No entanto, essa mentalidade pode obscurecer o verdadeiro significado de uma vida plena. Sucessos superficiais podem mascarar sentimentos de vazio e insatisfação. Uma qualidade de vida genuína está intrinsecamente ligada à saúde mental, relacionamentos interpessoais significativos e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

 

  1. A meritocracia diz que somos o que conquistamos: Embora a meritocracia seja considerada um princípio justo, a realidade nem sempre reflete essa ideia. Fatores externos, como privilégios socioeconômicos e oportunidades desiguais, podem influenciar significativamente as trajetórias individuais. O sucesso nem sempre é um reflexo direto do esforço pessoal, e a crença cega na meritocracia pode levar à culpabilização injusta dos que enfrentam dificuldades.

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Desafiando essas “mentiras culturais”, podemos redefinir nossas métricas de sucesso e qualidade de vida. Valorizar relacionamentos, saúde mental e a busca por um equilíbrio entre vida profissional e pessoal são aspectos fundamentais que muitas vezes são subestimados. A verdadeira realização está em abraçar nossa autenticidade, cultivar conexões significativas e buscar um entendimento mais profundo sobre o que realmente importa em nossas vidas. Para dar provocar sua reflexão, seguem algumas ideias para você começar a pensar em uma nova métrica para sua vida.

  1. O mito da felicidade constante: Existe uma crença disseminada de que o sucesso contínuo deveria resultar em felicidade ininterrupta. No entanto, a vida é feita de altos e baixos, e a pressão para manter uma fachada de constante contentamento pode ser esmagadora. É importante aceitar e compreender que a felicidade é um estado emocional fluido, e não um destino final que se atinge com a acumulação de conquistas.

 

  1. O individualismo exacerbado: A ênfase na busca individual de objetivos tem promovido uma sociedade individualista, onde a competitividade é exaltada. Essa mentalidade pode resultar em alienação social, pois a colaboração e o apoio mútuo são desvalorizados. A verdadeira satisfação muitas vezes é encontrada na construção de comunidades e na solidariedade.

 

  1. A pressão da comparação social: A constante exposição a padrões de sucesso nas redes sociais cria uma cultura de comparação prejudicial. A ideia de que a vida dos outros é perfeita com base em suas realizações visíveis pode gerar um sentimento de inadequação. Desconstruir essa narrativa é crucial para cultivar uma mentalidade mais saudável e realista em relação ao próprio progresso.

 

  1. A importância da autenticidade: A busca incessante por aceitação muitas vezes leva à supressão da verdadeira essência e a perda do sentido das paixões. Abraçar a autenticidade e seguir um caminho que ressoa com os valores pessoais é essencial para construir uma vida significativa. A aceitação de si mesmo, independentemente das expectativas externas, é um passo fundamental para alcançar uma verdadeira qualidade de vida.

 

Ao desafiar essas noções culturais, abrimos espaço para uma reflexão mais profunda sobre o que realmente importa em nossas vidas e como podemos criar um caminho mais autêntico e satisfatório, indo além das falsas promessas de sucesso superficial.

 

Pense nisso!

Homero Reis

Curitiba, PR, jan/2024

 

 

 

 

 

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© Homero Reis, Curitiba/PR, 27 de janeiro de 2024, homero@homeroreis.com

[1]por Homero Reis©


Gestão do Desempenho
é um processo organizacional sistemático e contínuo que envolve a definição, avaliação e desenvolvimento do desempenho individual e coletivo dos colaboradores em relação aos objetivos estratégicos da organização.

 

Este processo busca melhorar a eficácia, a eficiência, a efetividade e o desenvolvimento profissional, utilizando ferramentas de indicação e mensuração do desempenho, tais como: estabelecimento de metas, feedback constante, avaliações periódicas e estratégias de reconhecimento (dentre outras), com o objetivo de maximizar o alinhamento entre as contribuições dos funcionários e os objetivos da organização.

 

Gerir o desempenho é essencial para o sucesso de qualquer organização, pois ao se concentrar na otimização do rendimento individual e coletivo dos colaboradores, alinha-os aos objetivos estratégicos da organização, promovendo uma equilibração da cultura organizacional e gerando um clima corporativo de pertencimento e satisfação com o trabalho, com o compromisso de se ter impecabilidade nos processos de trabalho e nas entregas. Este processo melhora a eficiência, a produtividade e o desenvolvimento de todo “time”, gerando e mantendo um ambiente relacional saudável e estimulante dos relacionamentos inteligentes e pacificados.

 

As melhores práticas para se ter um processo de Gestão de Desempenho efetivo, consideram os seguintes aspectos:

  1. Estabelecimento de Metas Claras: Quanto mais claras forem as metas e as condições de satisfação das entregas, melhor é o resultado do desempenho e mais efetiva se torna a gestão. Metas e condições de satisfação devem ser claras e mensuráveis, alinhadas aos objetivos organizacionais; desafiadoras, mas realistas; proporcionar senso de superação, mas reconhecer os pequenos avanços; e, proporcionar sentido de propósito em todo o time.
  2. Feedback Contínuo: A comunicação aberta e contínua é essencial. Feedbacks regulares ajudam os colaboradores a compreenderem suas áreas de melhoria, reconhecerem suas conquistas e manterem-se alinhados às expectativas corporativas.
  3. Avaliação de Desempenho: A realização de avaliações formais e periódicas, construídas a partir da contribuição de todos, é uma prática desejável na gestão do desempenho. Elas oferecem uma visão mais abrangente do progresso individual, identificando pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento, bem como estimulam o reconhecimento de oportunidades e ameaças no contexto geral em que o trabalho ocorre.
  4. Desenvolvimento de Competências: A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento de competências, notadamente daquelas ligadas a um cenário de mudanças aceleradas e inovação. As organizações devem oferecer oportunidades de treinamento e capacitação para que os colaboradores aprimorem suas habilidades e se mantenham atualizados, considerando dois importantes eixos, quando se trata de desenvolvimento em mundos digitais: flexibilidade cognitiva, metodologias de resolução de problemas complexos em grupo e relações em rede.
  5. Reconhecimento e Recompensas: Reconhecer o bom desempenho é fundamental; tê-lo em constante desenvolvimento é essencial para manter todos com alto senso de propósito. Mas, também compõem a estratégia para uma excelente Gestão do Desempenho, ter políticas claras de recompensas, financeiras ou não, dentro de uma cultura que valoriza o “corpo funcional” e impulsione a moral da equipe num ambiente de trabalho positivo.
  6. Identificação de Talentos: Todos crescem, mudam, amadurecem e, a cada novo ciclo, somos surpreendidos com novas possibilidades de trabalho e de carreira. A gestão do desempenho também está associada à identificação e desenvolvimento de talentos em todo o fluxo do trabalho e do relacionamento corporativo. Identificar colaboradores com potencial elevado e criar planos de sucessão e trilhas de carreira, contribui para a sustentabilidade e crescimento da organização. Isso requer a construção de indicadores de criatividade, inovação, áreas de interesse, níveis de interação, dentre outros.
  7. Foco no Desenvolvimento Pessoal e Profissional: A gestão do desempenho não se limita apenas ao desempenho no trabalho, mas também ao crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. O estímulo ao autodesenvolvimento cria uma cultura de aprendizado contínuo, bem como estabelece indicadores para a saúde integral de todos.
  8. Ajustes e Melhorias Contínuas: O processo de gestão do desempenho é uma prática dinâmica. Isso implica ajustes constantes nas estratégias adotadas, considerando as mudanças nas metas organizacionais, nas tendências do mercado, nas necessidades dos colaboradores e no contexto sócio, político e cultural onde a organização está inserida.
  9. Ao adotar uma abordagem abrangente e centrada no desenvolvimento humano, a gestão do desempenho torna-se uma ferramenta poderosa para impulsionar o sucesso organizacional, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e de alto desempenho.

 

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OBSTÁCULOS, DESAFIOS E R ECOMENDAÇÕES

 

Conquanto a gestão do desempenho seja uma prática para a excelência, considerando os aspectos acima mencionados, sua implementação encontra obstáculos já mapeados na prática corporativa. Listo abaixo os mais comuns, ressaltando os desafios e as recomendações para enfrentá-los:

 

  1. Dificuldades Conversacionais e Falta de Comunicação Clara: A humanidade se realiza a partir das conversas e da gregariedade. Conversar é o que faz as coisas acontecerem. Nesse sentido, saber conversar estabelece uma relação direta com a gestão do desempenho, assim como, NÃO saber conversar é a maior fonte dos problemas corporativos, relacionais ou não. Saber conversar é a base da comunicação clara e a fonte dos acordos e protocolos de conduta nas sociedades complexas, evitando mal-entendidos sobre o que se quer, o que se pode e o que se deve fazer. Os programas de capacitação em competências conversacionais são bem-vindos para enfrentar esse desafio.

 

  1. Resistência à Mudança: O novo é uma possibilidade nem sempre compreendida em sua totalidade e nossa cultura prima por ter (ou tentar ter) controle absoluto de todas as coisas. Isso é impossível porque na novidade existe muito de desconhecido que se conhecerá na medida que caminhamos os caminhos da inovação. Essa possibilidade de não ter controle gera um certo medo que se manifesta na resistência à mudança. Colaboradores e líderes, quando não compreendem esse mecanismo tendem a construir (conscientes ou não) resistência à implementação de novos processos de gestão do desempenho, especialmente se estiverem acostumados com práticas tradicionais. A resistência pode impedir a adoção efetiva do sistema. Exercícios a partir de “laboratórios de criatividade” são recomendados para minimizar a resistência à mudança.

 

  1. Foco Exclusivo em Métricas Quantitativas: A excessiva ênfase em métricas quantitativas pode desconsiderar aspectos qualitativos do desempenho, como habilidades interpessoais, relacionais, criatividade e inovação, levando a avaliações incompletas. Existem muitas habilidades e competências que não podem ser desenvolvidas quando se adota métricas qualitativas como as que se constroem a partir de metodologia “nexista” e dos protocolos relacionais.

 

  1. Feedback Ineficaz: A falta de habilidades para fornecer feedback construtivo e oportuno compromete a gestão do desempenho. Há um conceito equivocado que confunde feedback com “sinceridade”. Feedback é um processo de construção de trilhas para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, a partir do movimento corporativo rumo ao futuro. O feedback genérico ou negativo sem orientações para melhoria e desvinculado do plano estratégico de ação, pode desmotivar os colaboradores além de encaminhar soluções equivocadas quanto ao trabalho, a carreira e os resultados. Também é desafiador estabelecer uma cultura que prime por negociar expectativas e fornecer feedbacks como demonstrações objetivas das competências conversacionais. A ausência de tais diretrizes compromete a eficácia da gestão do desempenho. Nesses casos indica-se programas de formação em comunicação não violenta, programa de capacitação para negociadores e mediadores.

 

  1. Avaliações Infrequentes: Avaliações realizadas com pouca frequência e sem planejamento de aplicação e temporalidade podem resultar em uma falta de acompanhamento contínuo do desempenho. Isso pode levar a surpresas durante as revisões periódicas e dificultar a correção de problemas no momento adequado. Para tal, recomenda-se a adoção de programas de “consultores internos”.

 

  1. Recompensas Inequitativas: Sistemas de recompensas que não são percebidos como justos, nem são negociados previamente, podem gerar insatisfação e desmotivação. Também a falta de transparência na distribuição de recompensas pode criar um ambiente desfavorável. Deve-se entender que tudo o que é ofertado sem demanda, não se constitui em um benefício. Para tais casos, recomenda-se que o corpo funcional construa, cooperativa e colaborativamente, uma cesta de benefícios indexada a indicadores de desempenho validada por todos os segmentos da organização.

 

  1. Foco Exclusivo em Falhas: Uma gestão do desempenho centrada apenas nas áreas de melhoria, pode criar um ambiente negativo, muitas vezes eivado de críticas ou de juízos de valor. Reconhecer apenas as deficiências e não as conquistas pode minar a confiança e a autoestima dos colaboradores. Uma gestão de desempenho adequada prima-se por ser metodologicamente estruturada em três passos: diagnóstico (situação atual com ênfase nos aspectos críticos e nas possibilidades de melhoria), prognóstico (situação desejada com ênfase numa trilha de competências, habilidades e atitudes, juntamente com metas e indicadores), e, plano de ação (com ênfase no planejamento dos processos de aprendizagem e na realização de tarefas). Para enfrentar esse obstáculo e seus desafios, recomenda-se a adoção de alguma ferramenta de avaliação de perfil como, p.ex. Metodologia DISC, Teste de Perfil STAR, Teste de Dominância Cerebral ou HBDI, Exame das Competências Pessoais da Inteligência Relacional.

 

  1. Falta de Integração com Objetivos Organizacionais: Quando os objetivos individuais não estão alinhados com os objetivos organizacionais, a gestão do desempenho perde seu propósito estratégico. É crucial garantir uma conexão clara entre os objetivos individuais e os corporativos. Para promover esse alinhamento, seminários conversacionais, coaching e mentoria sobre gestão de carreira apresentam-se como bastante efetivos.

 

  1. Cultura Organizacional Desfavorável: Uma cultura organizacional inadequada pode desencadear uma série de problemas no ambiente de trabalho. A falta de valores compartilhados e um código ético inadequado (ou inexistente), pode resultar em colaboradores desmotivados, aumentando a rotatividade e prejudicando a produtividade. A ausência de comunicação eficaz sobre valores e protocolos de conduta corporativos gera mal-entendidos, conflitos e uma atmosfera de desconfiança. Além disso, uma cultura que não valoriza a diversidade pode levar à exclusão e à perda de talentos, comprometendo o progresso da organização, gerando falta de foco no desenvolvimento pessoal e limitando o crescimento individual e coletivo. Assim, é crucial cultivar uma cultura organizacional positiva para garantir um ambiente saudável e sustentável. Para isso, valorizar o aprendizado contínuo, o desenvolvimento e a colaboração podem facilitar e promover a gestão do desempenho. A construção de uma cultura organizacional adequada, principalmente em organização históricas, tem se mostrado mais efetiva quando se abrem reflexões para a elaboração de um código de ética representativo dos valores corporativos.

 

  1. Tecnologia Inadequada: Por tecnologia, entende-se todos os procedimentos adotados na organização para coleta de dados, processamento de informações, estrutura de decisão, controle de ações e geração de resultados seja na área de bens, produtos ou serviços. A utilização de tecnologias inadequadas, (digitais ou não), sistemas desatualizados ou procedimentos pouco eficazes, cuja razão de existir e seus resultados não fazem sentido, é um obstáculo significativo para uma gestão de desempenho. Aqui, o desafio é promover a mais adequada relação possível entre os processos de trabalho, sua racionalidade, a qualidade das entregas e a impecabilidade dos processos. Se isso não for promovido, a gestão do desempenho pode prejudicar a eficiência do processo, levando a falhas na coleta e análise de dados.

 

Superar esses obstáculos requer comprometimento organizacional, uma abordagem flexível e capacidade de ajustar continuamente as práticas de gestão do desempenho para atender às necessidades em constante evolução da organização e de seus colaboradores.

Reflitam em paz!

Homero Reis

 

[1] ©Homero Reis, homero@homeroreis.com, Curitiba/PR, 30/01/24

coaching surge como uma grande oportunidade de fazer carreira no mercado. Muitas pessoas, já em fase de conclusão do primeiro ciclo profissional ou aspirantes de uma segunda carreira cheia de significado, têm encontrado no coaching um novo paradigma para colocar toda sua experiência a serviço daqueles que, de certa forma, precisam de suporte para alcançar um objetivo ou até mesmo “ver a luz no fim do túnel”.

Mas quando se trata do coaching, muitas dúvidas surgem a respeito do assunto, seja por ser uma profissão relativamente nova, seja pelas possibilidades de atuação ou mesmo pelo próprio significado da palavra. Deixe-me elucidar um pouco mais sobre cada uma dessas questões.

 

O que é coaching?

Coaching, que procede do verbo em inglês to coach, «treinar» é uma relação de parceria na qual o coach (profissional) serve ao coachee (cliente) para desenvolver as suas potencialidades, descobrir quem é e onde está para alcançar aquilo que deseja e superar seus limites.

Outra origem é o substantivo “coach”, também em inglês, que diz respeito às antigas carruagens que levavam nobres de um feudo a outro. Coach é a carruagem e também o cocheiro que, com as rédeas da carruagem nas mãos, leva o coachee (passageiro) aonde ele deseja e estabelece chegar. Nessa metáfora, não cabe ao coach definir ou direcionar, mas sim acolher o coachee e escolher as técnicas e caminhos que melhor se aplicam para o destino que o coachee deseja alcançar.

A ICF (international Coach Federation) define coaching como fazer “uma parceria com os clientes em um processo criativo e estimulante para o pensamento que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.

 

Qual a nossa visão sobre o Coaching?

O coaching que praticamos e vivemos na Homero Reis – IRC é o Coaching Ontológico. Uma abordagem conversacional que parte do pressuposto de que, pela aprendizagem, nós recriamos e nos encontramos com quem somos. Temos como foco o que significa SER humano e geramos aprendizados que têm um poderoso impacto na vida em diversos domínios. Capacitamos as pessoas a fazerem mudanças profundas na sua maneira de ser, interferindo na sua observação do mundo e, consequentemente, no seu comportamento (ação).

 

Quanto ganha um coach?

Essa atividade, por sua relevância e pelo enorme bem que tem feito a seus clientes, é, sem dúvida, um nicho de mercado bem remunerado. Com o mercado em franca expansão, uma sessão de coaching (algo em torno de 60 minutos) pode variar de R$200,00, para os coaches principiantes, a R$ 1.000,00 (ou mais) para Master Coaches, conforme a competência e expertise do profissional. Isso é consequência de uma formação consistente e de muitas horas de experiência no atendimento.

 

O que significa ser Master Coach?

É comum a alcunha de Master Coach para profissionais com mais de 2.000 horas de atendimento. Portanto, tal título se dá por associação de formação técnica mais experiência prática, e não somente por ter feito um curso com tal designação.

 

O coach precisa de certificação?

coaching no Brasil é uma atividade aberta, sem nenhuma regulamentação governamental. As certificações internacionais seguem critérios próprios conforme cada agência e não há nenhuma padronização entre elas. Cabe aqui, ao candidato, certificar-se da seriedade de tais agências certificadoras, bem como do caráter de cada escolha. Para isso, é mister procurar ouvir depoimentos, verificar a história de cada “fornecedor”, certificar-se de que exista uma legalização dos conteúdos – no caso brasileiro, feito pelo MEC – e demais cuidados de quem quer ter uma atividade profissional séria.

 

Como posso me tornar coach?

Existem muitas opções de formação profissional no mercado e com abordagens distintas. No entanto, nem todas seguem os padrões mais rígidos de formação profissional. Existem formações que dizem formar coaches em sessões de poucas horas e em um ou dois finais de semana. Fique atento! Isso não é formação. As boas escolas de coaching, que formam (e não apenas informam), possuem programas em torno de 360 h/aula. No Brasil, há poucas escolas com esse perfil e, menos ainda, certificadas. A Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching é uma delas. Nossa formação de Pós-graduação em Coaching é reconhecida pelo MEC e forma coaches desde o ano 2000, tendo seus Masters Coaches certificados pela FICOP (Federação Internacional de Coaches Ontológicos Profissionais).

Devemos nos lembrar de que o coaching não é “panaceia para todos os males”. As promessas de que você ficará rico e famoso em pouco tempo é um bom indicativo de que a oferta não é tão séria assim; as metodologias baseadas em manuais infalíveis de sucesso e superação tendem a ser pouco efetivas, além de abusar da credulidade de quem sofre.

 

Muito importante:

Falamos aqui das questões práticas sobre ser coach. No entanto, como dizemos aqui na Homero Reis – Inteligência Relacional e Coaching, ser coach é “ser vida a serviço da vida”. E levamos isso muito a sério! Para nós, coaching é um estilo de vida e forma de servir à comunidade e às pessoas. Mas esse tema é muito mais amplo do que posso expor aqui. Por isso, desafio você a assistir à videoaula “A carreira de coaching é pra você?”. Acredito que ela muito lhe ajudará a identificar se você possui essa chama, essa vocação para essa encantadora profissão. Se você quer avançar na decisão de se tornar coach, não deixe de assistir!

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Forte abraço,

Homero Reis