Há alguns anos, estava atendendo a um cliente, presidente de uma grande companhia de eletrodomésticos. O projeto em que estávamos trabalhando era a construção de equipes de alto desempenho, o que incluía, dentre outras coisas, feedback entre os diversos profissionais gestores.Numa reunião entre a presidência e o corpo diretor, o presidente solicitou que lhe fossem dados feedbacks. Houve um silêncio inicial até que um dos diretores disse textualmente:– “O senhor é o presidente, então é o senhor que deve nos dizer o que temos de melhorar”.O presidente respondeu com muita sabedoria:– “Sou o dono da empresa e não o dono da verdade”.
Aí está uma atitude aprendiz de quem quer desenvolver capacidade de escuta e entendimento das expectativas recíprocas da equipe.
Na base dos processos de feedback estão sempre dois elementos: falar e escutar. Esses processos são fundamentos das conversas que, por sua vez, revelam o modo como nos relacionamos.
Isso posto, o desafio torna-se mais claro: dar e receber feedback é construir relacionamentos inteligentes. Para fazer isso, há que se reconhecer algumas coisas:
a. O feedback está sempre relacionado às expectativas que temos de que algo seja viável e desejável que aconteça melhor do que está acontecendo, produzindo resultados mais prósperos para os envolvidos.
b. As expectativas revelam o modo como esperamos que as coisas aconteçam e não uma verdade absoluta. Isso nos orienta na capacidade de expressar o que desejamos, mas também de escutar como o outro se sente em relação a tal desejo. Dessa dinâmica pode surgir um “acordo” de desempenho que satisfaça aos atores envolvidos.
Portanto, as competências básicas para se dar feedback e receber feedback são:
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ter clareza de quais são nossas expectativas em relação ao outro;
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ser capaz de escutar ativamente o outro;
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ser flexível;
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ter uma atitude aprendiz;
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ver nas diferenças possibilidades e não ameaças.
Dar feedback também pressupõe a capacidade de coordenar ações concretas de melhorias, com seus respectivas prazos e condições de satisfação.
Muitas vezes, ao acordarmos que algo precisa ser mantido, acrescentado, modificado ou eliminado em nossas relações de trabalho, esquecemos de operacionalizar esse acordo.
Ou seja, quando um colaborador me diz que preciso estar mais presente no setor (ou outra demanda qualquer), preciso saber com clareza o que isso quer dizer do ponto de vista da ação, quando acontecerá e com vamos medir se tal objetivo foi alcançado.
Quando não coordenamos ações em termos de tempo e de condições de satisfação, o feedback “cai no vazio” e perde-se com o tempo.
Por fim, tendo em mente essas competências, é necessário o entendimento da máxima da inteligência relacional que afirma “quem aperfeiçoa o ser humano é outro ser humano”.
Isso nos desafia a entender que somos agentes transformacionais recíprocos.
Atuamos criando espaços comuns entre nós e só alcançamos alto desempenho quando entendemos que diferentes pontos de vista, harmonizados, produzem um modo mais efetivo de atuação e superação nos resultados.
Ou seja, “uma andorinha só, não faz verão”.
Por isso, o feedback é a ferramenta indispensável para construção de equipes de alto desempenho.
Eu falo mais sobre o assunto no artigo: Pontos essenciais sobre Feedback e Relacionamentos. Leia agora.
