Estava tentando tirar uma soneca durante um voo entre Brasília e Recife e, em meio a algumas turbulências, veio-me à mente uma pergunta que tenho feito com alguma frequência: em que espécie de mundo temos nos relacionado nos últimos 10 ou 15 anos? Resolvi pensar sobre isso.

Fala-se em mudança e com ela evoca-se um gosto pela velocidade e aceleração trazidas pela tecnologia, desembocando numa competição global sem precedentes. Tudo isso ocorre de modo tão claro que não paramos sequer para refletir se é isso mesmo ou se estamos numa roda-viva inconsciente.

Considerando que tudo que fazemos só é feito a partir dos relacionamentos, entender o que é relacionar-se me parece ser um caminho interessante para se estudar o que temos e o que queremos criar. Relacionar-se, hoje em dia, tornou-se mais complexo, dada a característica caótica do mundo, consequência da turbulência, imprevisibilidade, incerteza e confusão globais. Muitos analistas observam essas características como parte de uma grande mudança cultural pela qual a civilização ocidental está passando. A explicação para essa mudança é que estamos em transição de uma época histórica para outra e que parte dessa mudança é causada pelo desenvolvimento de uma nova forma de consciência humana. Tal consciência ainda não se sedimentou em formas de relacionamentos estáveis. Assim, temos que conviver com a necessidade contínua de não apenas lidar com a mudança, mas de nos adaptar a tipos de relacionamentos até então não vividos. Isso exige entender o que chamo de transformação inteligente.

Cada vez fica mais claro que uma das características de nosso mundo urbano-industrial pós moderno é a competitividade. O novo mundo relacional, incluindo aí o mundo dos negócios, está a exigir o desenvolvimento de uma mentalidade e de uma consciência diferentes: o surgimento de maneiras mais perspicazes de se observar e atuar sobre o que está ocorrendo na sociedade em geral. Esse é o grande desafio para todos aqueles que têm a tarefa de lidar com pessoas, na perspectiva da liderança, educação e gerenciamento – reformular as próprias estruturas de comportamentos relacionais de forma que sejam congruentes com as mudanças exigidas, a partir da complexidade dos relacionamentos atuais.

Transformação, adaptação e mudança inteligentes são aspectos cruciais para relacionamentos e isso requer aprendizagem. Na vida, diferentes eventos sobre os quais não temos controle, ocorrem continuamente. O impacto causado por isso muda as circunstâncias na vida pessoal e profissional, portanto, nos relacionamentos. Temos que agir rápido. Isso significa nos alterar, de alguma forma, para que possamos ter as novas competências para lidar com circunstâncias novas.

Na visão tradicional dos processos relacionais, lidar com a mudança e a transformação requer habilidade e prática para que se consiga um melhor desempenho. O desenvolvimento dessas competências e práticas são elementos-chave da transformação. Como isso acontece? A resposta óbvia é: por meio da aprendizagem.

Para permanecerem efetivas em seus relacionamentos as pessoas e as organizações necessitam de uma aprendizagem contínua, considerando a aprendizagem como fundamental e indispensável para a gestão dos relacionamentos.

Aparentemente, o tipo de aprendizagem necessária para lidar efetivamente com a mudança seria o desenvolvimento do que chamo “habilidade prática”. Mas essa maneira de pensar sobre a aprendizagem não é a mais adequada para lidar com a demanda de transformação em curso. Por que isso? Porque o desenvolvimento de diferentes habilidades-práticas está se tornando uma expressão de transformação relacional, bem como contribui para essa transformação. Essa forma de aprendizagem já não é suficiente para dar conta de todas as nossas demandas relacionais. Isso ocorre porque as competências consideradas relevantes, hoje, podem eventualmente tornar-se uma desvantagem para lidar e se adaptar a diferentes requisitos, com o objetivo de manter a competitividade.

Precisamos ir a um nível mais profundo de aprendizagem, o que chamo de “habilidade da reflexão-ação”. Além de observar que resultados temos obtido, há que se perceber que novas competências são necessárias ao funcionamento de nossas relações. Entender as novas competências e ser capaz de refletir sobre elas e dominá-las é indispensável para um efetivo início de uma gestão de relacionamentos.

A interpretação mais adequada para o que entendo por relacionamentos é uma rede de conversações entre pessoas com trocas efetivas de saberes e emoções. O que é realizado e a forma como as coisas são feitas dependem da qualidade desses relacionamentos; portanto, das redes conversacionais. É leviano dizer que as pessoas fazem as organizações onde trabalham. Na verdade, a interação entre as pessoas é que é indispensável para a conclusão dos objetivos organizacionais.

Uma característica que evidencia a transformação organizacional é a melhoria da qualidade das relações de trabalho e conversas. Isso resulta em melhorias também no desempenho, na produtividade e na satisfação do cliente. Enfim, redes conversacionais são redes relacionais, responsáveis por tudo aquilo que se espera de um complexo sistema social. Conversar melhor é produzir resultados melhores.

As pessoas não desempenham seus papeis sociais na vida, sozinhos ou isoladamente. A crescente complexidade das habilidades e do conhecimento significa que as pessoas dependem umas das outras para todas as demandas existentes nos espaços sociais. A partilha de informações e conhecimentos, bem como do desempenho de tarefas, tornou-se mais proeminente com a crescente importância da informação especializada. A cooperação no trabalho tornou-se ainda mais essencial, especialmente, em função de duas principais exigências pessoais. Em primeiro lugar, ser mais ativo e tomar iniciativas que conduzam a melhorias no funcionamento das coisas. Muitas vezes, isso significa aproveitar os conhecimentos e a sabedoria dos outros. Em segundo lugar, trabalhar continuamente em diferentes equipes e com diferentes papeis. Isso promove flexibilidade e capacita para a rapidez do processo de reflexão-ação.

É essencial que a pessoa seja capaz de coordenar ações efetivas com outras pessoas. A coordenação da ação é a base do processo que está subjacente a todos os outros processos relacionais. Para uma transformação efetiva e duradoura, é necessário que se reconheça e utilize o conceito de que cada observador vê apenas um aspecto da realidade. Somente o grupo de diferentes pode atuar sobre a totalidade. Isso requer entendimento de que outros são essenciais àquilo que estamos fazendo. Sem uma coordenação eficaz das ações, os procedimentos, normas, estratégias e planos não serão postos em ação. Muitos esforços para lidar com essas mudanças têm gerado uma reestruturação organizacional, o que prova que precisamos aprender a fazer diferente o que já fazíamos.

Em outras palavras, o que é necessário para assegurar o desenvolvimento das competências acima? A fim de cooperar entre si, os seres humanos têm de interagir uns com os outros. Isso pode ser cara a cara, por telefone, fax, e-mail ou por videoconferência. Como isso ocorre? Obviamente, poderíamos dizer que é por meio da comunicação, mas prefiro outra interpretação. A unidade fundamental da interação humana é a conversa e o caráter fundamental de todos os trabalhos organizacionais é o trabalho conversacional.

A qualidade e a eficácia das conversas é o cerne da transformação organizacional. Em latim “conversa” significa “virar juntos”. Virar implica mudança e uma conversa é um “fazer junto”. Se a qualidade e a eficácia das conversas mudam, o mesmo acontece com os processos de mudanças pelos quais as pessoas se conectam umas com as outras, coordenam as próprias ações e realizam o trabalho. Apostar em diferentes conversas também prevê um maior desenvolvimento da criatividade, inovação e uma vontade de tomar iniciativa. Portanto, são as conversas que geram novas idéias, ações eficazes, relações construtivas e positivas. Essas conversas têm poder de gerar a reinvenção de hábitos de trabalho e práticas mais eficazes de coordenação interna e externa de ação. Isso é relacionamento em tempos de gestão e gestão em tempos de relacionamentos.

Dito tudo isso, fica a pergunta: “Que tipo de aprendizagem vai facilitar o desenvolvimento dessas competências?” Minha resposta: “O aprendizado é gerador”. Em outras palavras, a aprendizagem tem uma dinâmica que se sustenta na contínua geração de novas aprendizagens.

As pessoas não deixam de ser quem são – o seu modo de ser, de se observar, de interagir, de reagir – quando chegam em casa ou na empresa. O ego e o que somos sempre estão presentes, o que inclui o nosso humor, disposição, orientação e atitudes na vida. A maneira pessoal que cada um interage com o outro (ou seja, as conversas e os relacionamentos), é uma expressão do seu modo de ser. Para transformar a atitude, a moral, as práticas profissionais e a estrutura de uma organização, é necessária a transformação na maneira de ser dos seres humanos que constituem a organização.

Modificar nossa maneira de ser envolve uma mudança gradual na forma como enxergamos as situações (as perspectivas que temos), o que inclui a disposição de levar para os locais que freqüentamos nosso humor e como iremos participar de conversas com os outros. Por exemplo, aprender a fazer um pedido com humor e tom de voz afetivo, para não ofender o outro, representa uma pequena mudança em nossa maneira de ser. E as pequenas mudanças são a natureza da aprendizagem humana. Infelizmente, muitas vezes, a palavra transformação tem a conotação de uma “enorme mudança do dia para a noite”. Como se fizéssemos uma “adequação de atitude” em alguém que, depois disso, se transformaria magicamente numa pessoa diferente. Todos têm certas limitações no modo de ser, e tentativas muito rápidas de mudança serão consideradas tão ameaçadoras que provocarão resistências.

Promover pequenas mudanças na maneira de perceber, observar, responder, agir e interagir com situações e com os outros, ou seja, no modo de ser, é indispensável para o aprendizado exigido na transformação relacional. Por isso é vital desenvolver ambientes que promovam a aprendizagem, além de apoiar e incentivar as pessoas a fazerem mudanças graduais. Para que estas aconteçam, será necessário dar um sentido claro da razão pela qual é do seu interesse fazê-lo. E aqui temos o papel fundamental dos líderes, gerentes e supervisores que têm a responsabilidade de liderar e gerir a mudança. Eles são os principais influenciadores no local de trabalho e os principais facilitadores de aprendizagem. Aprender sobre as diferentes maneiras de ser é uma aprendizagem fundamental, que sustenta o desenvolvimento de competências relacionais.

Reflitam em paz!

Homero Reis