No artigo anterior, sustentei ser limitante a tendência de se interpretar os relacionamentos humanos a partir de uma base conceitual racionalista. Afirmei, também, a existência de alguns princípios da inteligência relacional que orientam nossa capacidade de entender e interferir nos relacionamentos humanos, tornando-os mais “inteligentes”: a) os relacionamentos humanos devem ser entendidos a partir dos papeis, cenários, histórias e personagens que os constituem; b) os relacionamentos humanos revelam o modo como cada pessoa vê a si mesmo; c) temos uma ilusão de que podemos controlar as pessoas e as coisas; e, d) construímos relacionamentos baseados no equívoco da “agenda cheia”. Agora, quero apresentar algumas crenças equivocadas nas relações entre as pessoas:

Primeira – a crença de que as coisas (tanto os objetos como as tarefas) sejam mais importantes que as pessoas. Muitas vezes, damos mais valor a algo do que a alguém. Esta é uma queixa comum sobre alguns gestores e “líderes”. Pessoas que protegem mais uma tarefa, a burocracia ou um patrimônio do que as pessoas que as executam ou que os utilizam. Essa crença nos leva a dar mais importância “ao sistema” do que aos destinatários do sistema. Ouço constantemente de organizações que divulgam por aí que o cliente é a razão de sua existência, mas que tal ou qual pedido não pode ser atendido porque o “sistema não permite”. Nesse contexto, há que se perguntar quem é mais importante. Se cremos que as pessoas são, de fato, mais importantes que as coisas, nossas atitudes devem ser de acolhimento e consideração. Dia desses aconteceu comigo: fui a uma agência do governo, por volta das 11h30. Havia um número razoável de pessoas para serem atendidas e oito guichês funcionando. Ao meio dia, cinco guichês fecharam “para o almoço” e somente três continuaram atendendo. Conclusão, a demanda aumentou significativamente, a impaciência também, o atendimento piorou muito e o argumento do encarregado da área foi – “é hora do almoço”. Perguntei-me: almoço de quem? Porque eu fiquei lá até as 14h. Isso não é competência relacional.

Segunda – a crença de que o foco no processo é garantia de qualidade. Alguém já disse que o que é bom é o que supera as expectativas. Há um conceito excelente para entendermos isso, chama-se “plasticidade”; ou seja, a capacidade de que tem de encontrar soluções rápidas, adequadas às demandas das pessoas. Quando enrijeço o processo, tornando-o inflexível, às vezes atendo a questão da racionalidade, mas perco a plasticidade. Estava num voo de Brasília para São Paulo, assentado numa poltrona comum, sem ser aquelas denominadas “conforto”. De repente, a meu lado, sentou-se um senhor muito grande, não só em termos de altura, mas como de largura e peso. Logo atrás de nós havia três poltronas vazias do chamado “espaço mais conforto”. Visivelmente desconfortável e ocupando um espaço que lhe era inadequado, tentou falar com a comissária de bordo sobre a possibilidade de utilizá-las. A resposta foi automática: “o senhor deveria ter comprado esse serviço no check-in ou pela internet. Agora, não será possível utilizar tais poltronas”. Aí eu entrei na conversa e perguntei: “Ele pode pagar agora?”. Resposta: “o sistema não permite”. Moral da história: viajamos desconfortáveis, com poltronas vazias, disponíveis, e um sistema inflexível. Ficamos todos com aquela sensação de que alguém está fazendo alguém de idiota; e o que é pior, muitas vezes não se tem alternativa porque o bom senso deixou de existir em nome do sistema.

Terceira – a crença de que as pessoas são reativas e que só produzem sob controle e supervisão. Douglas McGregor estudou isso com bastante profundidade quando escreveu “O Lado Humano das Organizações”. As pessoas aprendem a ser reativas porque construímos relações excessivamente controladas em que não há espaço para o desenvolvimento do senso de responsabilidade. Há um princípio utilizado pela Inteligência Relacional, chamado de geo-poder (o poder em função do espaço), que afirma a inexistência de espaços vazios nos relacionamentos. Ou seja, se você não ocupa seu espaço, alguém ocupará. O que tal crença nos mostra é que a reatividade das pessoas ocorre porque julgamos que é o nosso controle que as faz fazerem as coisas. Não damos espaço para o desenvolvimento da capacidade de resposta. Um dia, conversando com um colaborador de uma empresa cliente, ele me disse assim: “não tomo iniciativa sobre as coisas porque todas as vezes que o fiz, o chefe me chamou a atenção. Agora, espero ele determinar”. Quando conversei com o chefe sobre isso ele disse que se for esperar, nada acontece. Aí entramos num ciclo vicioso. Um não abre oportunidade, o outro não ocupa o espaço possível, ambos justificam suas atitudes e o resultado é sempre consequência da avaliação de quem tem poder, mesmo que seja incompetente.

Quarta – a crença de que “cada um deve fazer cuidar somente do que é seu”. Esta crença tira de nós o sentimento orgânico. Imagine se seu corpo sentisse assim. O pé está quebrado, mas isso é problema do pé. Na verdade, qualquer coisa que acontece com uma parte do corpo afeta o corpo todo. Quando aprendemos a considerar isso, desenvolvemos uma nova atitude relacional e o organismo todo se beneficia. A ideia é simples: quando entendo que as ocorrências revelam coisas que precisam ser entendidas e aprendidas, integro todos num único sistema orgânico que atua como um corpo saudável.

Quinta – a crença de que a estrutura enxuta é mais produtiva. Estamos em momento de crise, precisamos cortar custos. Então, temos dois rins, vamos despedir um; temos dois olhos, um nos basta; para quê essa quantidade de dentes? Vamos eliminar vinte por cento. Muitas vezes atuamos com irresponsabilidade quando adotamos uma politica de “racionalização”. Reduzimos custos e construímos um corpo deficiente. Não estou defendendo a tese de que não se deve demitir. Estou chamando a atenção para uma atitude mais inteligente. Contrate com competência para não ter que demitir por incompetência. Por outro lado, se temos um corpo competente e estamos em momento de crise, vamos convocar o “corpo competente” para superar a crise. Vencer as dificuldades é um compromisso do corpo e não apenas do cérebro. O desafio aqui é mobilizar todos para que, juntos, superemos as dificuldades.

Sexta – a crença de que a informação deve ser filtrada e de que “cada um só deve saber daquilo que lhes diz respeito”. Esta crença revela como lidamos com a maturidade das pessoas. Julgamos que alguns (nós) são mais capazes do que outros e por isso cabe a “alguns” selecionar o que os demais devem ou não saber. A questão é que se alguém filtra uma informação, o faz a partir de seus critérios e valores. O que não significa que tais critérios e valores sejam os melhores. O que se tem como boa prática para isso é a construção de espaços reflexivos de aprendizagem; ou seja, espaços em que se abrem conversas sobre a situação que se está vivendo para escutar dos diversos interlocutores, soluções com as quais o corpo todo é capaz de sustentar. Por isso o princípio que sustenta um sistema inteligente é o seguinte: “não existe decisão certa ou erra em si mesma, o que existe é a capacidade de sustentar ou não uma decisão”.

Sétima – a crença de que o estímulo à competição individual é fator de aumento da produtividade e de superação das equipes. Ledo engano. Essa crença decorre da “filosofia do gladiador”: – seja individualmente o melhor e vença todos os demais; assim você ganhará sua liberdade. Essa crença esquece de que no corpo, não há nada “mais importante”. Todos atuam juntos para que o corpo esteja saudável. Não há corpo são se algum órgão está doente. Por outro lado, a melhor maneira de tornar um corpo doente é incentivar o individualismo. Sistemas que favorecem essa ideia da competição interna, estimulam a desarmonia, fomentam o conflito, geram “panelinhas”, criam partidos, promovem a desconfiança e consomem uma quantidade enorme de energia que poderia estar sendo gasta em inovação e criatividade. Em corpo saudável todos sabem o que fazer, fazem o que sabem e estão comprometidos uns com os outros. Não há competição.

Oitava – a crença de que o papel dos gestores é comandar e controlar. Esta crença coloca os gestores como referência para o desempenho do grupo. Na verdade o papel dos gestores deve ser semelhante ao de um maestro: conduzir os melhores músicos na execução da sinfonia. É ser capaz de fazer as pessoas atuarem juntas e não ser o melhor músico. Cada instrumentista deve ser o melhor em seu instrumento. O papel do maestro é o de coordená-los na orquestra. Essa crença do comando e controle nasceu em uma época em que se julgava que uns nasceram para mandar e outros para obedecer; uns eram capazes de pensar e outros de executar. Era uma época em que se dicotomizava as coisas. Hoje, entende-se que todos são capazes de refletir e fazer. O que precisamos é criar espaços de aprendizagem para que esta competência se instale entre as pessoas.

Por fim, entender como tais crenças nos têm afetado, gera uma boa reflexão sobre respeito e consideração que devemos aprender a ter, com todas as pessoas, em todos os domínios da vida. Não posso esperar que meu filho de dois anos atue como se fosse capaz de discernimentos de adulto; por outro lado, também não devo sustentar que meu filho adulto precise que eu lhe dê ordens sobre “como atravessar a rua”. O meu papel é educar a criança e acreditar que ela, no processo de educação, vai ganhando competências e habilidades que sejam visíveis em suas atitudes. Assim, cada idade tem sua maturidade, e ser capaz de reconhecer e estimular isso faz de nós pessoas com inteligência relacional. Ora, a metáfora da educação das crianças é a melhor forma de se entender o papel de todos aqueles que atuam com pessoas, sejam pais, professores, gestores, líderes ou quem quer que esteja comprometido em melhorar os relacionamentos humanos em qualquer que seja o domínio.

Reflitam em paz!
Homero Reis